如何建设与保持强大的团队文化

【课程背景】：

三流团队人管人；二流团队制度管人；一流团队文化管人。

这是一个大家公认的管理学常识。

对于“团队文化”这个概念，想必现在的管理者一定不会陌生。无论你走进哪个企业、哪个团队，相信都会频繁地从团队领导者和团队成员的口中听到这个名词。但是，“熟悉”不等于“清楚”，相信每一个管理者都会承认这样一个尴尬的事实：在管理学的词典中，恐怕再也找不出一个比“团队文化”这四个字更让人耳熟能详却又更令人一头雾水的词汇了。更为尴尬的是，现如今越来越多的人开始认可文化对于团队的重要性，开始赞同“文化管人是管理的最高境界”这句话，可道理大家都懂，现在的问题是：这“团队文化”到底是个什么东西，又如何才能得到它呢？

每一个团队都在摸索，但真正在实践过程中参透“团队文化”真意的案例却少之又少。绝大多数团队都是凭着某些模糊的感觉进行一些似是而非的尝试，而结果却往往令人失望---在中国，真正实现了“文化管人”境界的企业和团队堪称凤毛麟角，绝大部分团队还滞留在“土法拉车”、“抽一鞭子走一步”、“进两步退三步”的相对原始的状态。

所以，如何正确理解并切实建立起一个真正可靠、真正具有建设性与生命力的团队文化，就成为每一个团队必须认真面对的根本性问题。

本课程以特殊而鲜明的立意，从一个全新的角度重新解构了“团队文化”这个概念，使受讲者能够更为明晰且更为轻松地把握住“团队文化”的核心要素，进而找到团队文化建设的明确方向。与此同时，通过对本课程的学习，学员还能初步掌握一系列建设高绩效团队文化的原则、程序与技巧，从而具备一定的实操能力。

【授课方式】：内容讲述、案例分析、讨论点评、情景演练

【培训提纲】：

第一讲：打好基础---“没文化”与“乱文化”也是一种团队文化。

一、“团队文化”的概念。

1、什么是“团队文化”？

价值观、信念、仪式、符号、处事方式。

2、“团队文化”是可以用鼻子嗅出来的。

氛围或味道。

二、强势文化与弱势文化的理解误区。

“没文化”与“乱文化”也可以是一种强势，甚至是超强势文化。一旦形成，极难纠正。

三、高绩效团队文化建设需要提前设计与顶层设计。

1、为什么文化建设需要有“提前意识”？

2、为什么文化建设需要有“顶层意识”？

团队领导者一定要在团队正式成立之前就对“要建立一个什么样的团队文化”做到心中有数，绝不能有“随遇而安”的心态。

三、正确处理团队不同发展阶段的文化变异问题。

1、何谓“初心”？

企业文化的核心元素。日本企业的案例。

2、明确团队文化的“初心”，萃取“初心”的核心元素。

（1）解剖“初心”诸元素。

（2）哪些元素是不可更改的？

（3）哪些元素是必须与时俱进的？

3、正确处理“初心”与制度建设的关系。

（1）制度建设必须要为“不可变元素”保驾护航。

（2）制度建设必须要为“可变元素”提供充足的发展空间。

（3）具体操作要领。

两个基本原则：

其一、组织架构原则。

建立专门负责团队文化建设的垂直领导机构。

其二、情感诉求原则。

建立与团队成员情感诉求相关联的强制性内部制度（这是一个被绝大多数企业严重忽略与轻视的领域）。

制定细则、纳入考核。

海底捞的案例---宿舍执行长。

4、正确处理“初心”与团队规模的关系。

（1）团队规模必须要与“不可变元素”相匹配。

（2）团队规模必须要为“可变元素”提供充足的发展空间。

（3）具体操作要领。

两个基本原则：

其一、“以多打少”原则---多数人影响少数人。

其二、“以逸待劳”原则---以时间换空间。桃子熟一个摘一个。

成功案例：海底捞---宁缺毋滥。

失败案例：无数中小企业---拔苗助长、急于求成。

5、正确处理“初心”与员工个性多样化的关系。

（1）员工个性多样化必须要与“不可变元素”相匹配。

（2）员工个性多样化必须要为“可变元素”提供充足的发展空间。

（3）具体操作要领。

两个基本原则：

其一、“海纳百川”原则。

只有真正实现员工个性多样化，才能为团队发展提供无限想象力与发展空间。

其二、“物以类聚”原则。

对于无论如何也不能很好地融于团队文化的员工，不论其多么有才，也要坚决剔除，否则后果不堪设想。

四、如何纠正业已形成的低绩效文化？

1、重归“初心”。

重新理解、萃取团队“初心”的核心元素。

2、完善制度。

用制度框架为“初心”的核心元素保鲜。

3、情感诉求。

以极大的诚意与耐心进行广泛的团队内部沟通。

4、率先垂范。

从头头做起，才能具有真正的说服力。

5、治病救人。

既往不咎，团结一致向前看。

5、清理门户。

坚壁清野。对于顽冥不化的团队成员，必须坚决清除。

6、抓反复、反复抓。

不急于求成，以时间换空间。

第二讲：团队文化是“头头文化”。

1、企业文化是“老板文化”。

2、部门文化是“经理文化”。

3、员工文化是“强者文化”。

4、孰强孰弱？还是各有强弱？

5、“显性”团队与“隐性”团队的博弈、妥协与协调。

（1）“隐性团队”无法消灭，只能利用与引导；

（2）毛主席说：党外无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪。

第三讲：团队文化建设的“五星级音乐厅理论”。

1、第一阶段：靠领导魅力俘获人。

2、第二阶段：靠环境和气场约束人。

3、要“以人为本”、步步为营，不能“越阶发展”。

4、关于“越阶发展”的案例介绍。

“事后弥补”的复杂性及低效性。

第四讲：建立“顺人性而为”的团队文化。

一、变“老板本位”为“员工本位”。

1、不做“讨老板喜欢的员工”。

（1）“讨老板喜欢”的员工十有八九是“装”出来的。你越强调这一点，员工的心就会离你越远。

（2）“讨谁喜欢”不应该成为员工追求的目标，“为公司也为自己谋利”才应该是员工唯一的追求。

2、不强求员工对老板“感恩”。

“感恩的心”不是来自老板的教育，而是来自老板的作为。

3、做个“讨员工喜欢的老板”。

（1）“公司之母”的含义。

（2）“老好人”与“坚持原则”的区别。

（3）史今的案例分析。

二、打造公司内部的“政治部体系”。

1、借鉴人民军队的经验。

2、培养“又红又专”的企业内政治干部。

3、要“专职”，不要“兼职”。

4、从外资企业对“党员员工”的态度转变得到的启示。

三、“收人”与“收心”。

1、不要小看员工的智商与情商。

2、不与员工“争功”。

3、善者的屠刀。

4、把员工的家事看得比工作还重要。

（1）尊重员工的私人时间。

（2）“下属”与“家属”。

（3）“不加班主义”。

（4）不把员工当贼防。

四、最好的变化之道，就是让员工感觉不到变化的存在。

1、中国人惧怕变化。

“惧怕”会带来“抵制”与“阳奉阴违”。

2、“不宣而战”与“挖墙脚、掺沙子”。

在员工不知不觉之间，变化已然发生。

3、确保你的变化将为员工带来利益。

尽量在最短的时间内，让员工感觉到这种利益的存在。

4、无声无息的变化是“落地性”最好的变化。

5、“180度”、“摧枯拉朽”的变化绝对“可以有”，但一定要少。

五、不战而屈人之兵---文化制胜。

唐山丰田经销店的案例分析。

1、欢迎“回头草”。

2、巧用“示范效应”。

（1）管理者的声音，永远有无数个耳朵在听。

（2）好口碑与坏口碑的异同。

（3）“欢送会”与“揭批会”。

3、“厕所干净”=多卖车?

（1）和厕所死磕！

厕所与企业综合素质之间的关系。

（2）美日的卫生标准。

“全员保洁员制”---考核制度予以保证；行业内最强大的保洁团队，最高的待遇。

（3）“卫生不过关就歇业！”

4、“工装”是个什么东西？

5、用“麦当劳”和“工装”搞定竞争对手。

6、蚂蚁绊倒大象---终端管理的威力。

第五讲：互动与答疑。

一、老师提问时间。

1、无论你是团队成员还是团队领导，都请回答下面的问题：

每天上班前，你的心情是兴奋的还是压抑的？

（1）兴奋。（2）很复杂，既兴奋又压抑。（3）很复杂，有时兴奋有时压抑。（4）说不上来，没什么感觉。（5）压抑。（6）其他。

2、无论你是团队成员还是团队领导，都请回答下面的问题：

你喜欢你所在（或你所领导）的团队吗？

（1）喜欢。（2）很复杂，既喜欢又不喜欢。（3）很复杂，有时喜欢有时不喜欢。（4）说不上来，没什么感觉。（5）不喜欢。（6）其他。

3、无论你是团队成员还是团队领导，都请回答下面的问题：

如果你喜欢自己的团队，你认为是由于下面哪个因素造成的？

（1）氛围好。（2）人（成员或上司）好。（3）有成就感。（4）团队有条理、行动力强。（5）挣钱多。（6）其他。

4、无论你是团队成员还是团队领导，都请回答下面的问题：

如果你不喜欢自己的团队，你认为是由于下面哪个因素造成的？

（1）氛围不好。（2）人（成员或上司）不好。（3）没有成就感。（4）团队没有条理、行动力差。（5）挣钱少。（6）其他。

5、如果你对团队的感受是“喜欢”与“不喜欢”之外的选项，也请按照“氛围”、“人”、“成就感”、“行动力”、“钱”和“其他”等几个选项来做出一个综合判断。

6、小结：根据每一个团队成员的答案，利用“五段打分法”算出平均值，就能大体上得到“团队文化”的最终得分。由此，我们将初步找到问题的症结，然后顺藤摸瓜，就能逐渐找到解决问题的办法，切实提升团队文化的质量。

7、注意事项：对团队成员的答案进行分析的时候一定要具体问题具体分析，切忌一刀切。打个比方，某个项目如果绝大多数成员打分都很低，那就意味着在这方面肯定存在着比较严重的问题；但如果只有个别成员给了较低的得分则未必意味着团队文化有问题，而很有可能是这些成员本身出了问题，不能很好地理解和适应团队文化。对于这样的成员，显然必要的引导和教育是不可或缺的。对于个别无论如何也不能融入团队文化的成员，要及时予以清理，否则很容易对整个团队造成无法挽回的伤害。

二、自由提问时间。

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