《变革导向下的组织与人才设计》--课纲

变革导向下组织与人才的活力管理
王 源
课程背景：
1、商业环境：未来的十年，是中国经济、商业环境及模式重塑的十年，在经历了近三十年的高速增长后，未来的企业，无论是本土企业、还是活跃在中国市场的跨国公司，必将摒弃浮躁的机会主义，回归到商业的本质，在明确的主航道内坚守企业的核心能力和价值观，走上独特的中西结合的企业管理创新探索之路。
2、组织发展：真正能成功的组织，一定会以客户和社会的长期价值创造为核心，摒弃纯粹利己的短期商业行为，更珍视和渴求组织中的坚毅气质及创新能力，不但以人为本，还将以点燃人才生命活力作为企业存在的重要目的之一。
3、业务与HR：企业的人力资源部门必须更从容的从幕后走向台前，与公司高管及核心业务部门一起，聚焦战略，夯实组织能力，不断实现组织、团队和个体生命力认知边界的突破与提升，在这一关键工作中，组织发展能力逐渐成为人力资源和业务部门管理者最需要提升的能力。
趋势层：
如何让组织的进化应对日趋复杂的外部环境？
如何让组织的建设有效承接未来发展战略？
如何让组织的内在拥有面对变化的活力？
落地层：
如何让组织建设与战略、业务深度结合，解决企业夯实底盘的实际问题？
如何系统诊断企业的症状，快速找到积极的干预点？
如何通过考核和激励，真正激活组织，赋能个体？
如何重塑既符合经营逻辑，又有情感凝聚力的企业文化？
作为致力于前行与发展的管理者，唯有深刻理解组织发展的模式与设计路径，持续提升组织效能与治理水平，才能真正实现组织的健康和生命力。
课程定位：
本课程希望给予学员一个全新的视角，更加深入的审视自己管辖的单元，看清楚以前看不清楚的问题，理解各种组织发展（OD）策略工具的运行原理，并以此修正现行的管理制度和管理政策。
这是一门辅导学员如何排兵布阵的课程，布阵不当，管理资源误配，只能以十凑一；而如果布阵得当，让管理资源发挥最大效益，就能以一当十。　
课程收益：
1、更深入的理解和辨析组织与人才高效共生的核心规律，形成对组织建设的实践脉络的深度认知与共识。
2、跨界案例体验组织发展（OD）的实战方法体系，为变革激发新的创想，夯实组织的底盘。
3、掌握影响组织和人才活力的基本技能，帮助管理者从更开阔的视角，获得对企业发展的洞察。
课程风格：
源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
方法论新：建构主义+刻意练习+五星教学+行动学习+问题改善工坊
课程时间： 2天版 \1天版6小时/天 （线下\线上）
课程对象：企业中基层管理人员
课 程 大 纲
第一讲：重新认识组织：结构决定行为
四大问题：山头、腐败/低效、懒惰/不作为、盲点
四大杠杆：机制、权力、资源、信息（决策）
1、杨三角模型：企业战略持续成功的方程式；
员工思维模式、员工能力、员工治理方式
案例：业务部分和HR谁是人力资源管理的负责人？
2、企业人力资源成熟度模型
起步期、认知期、发展期、完备期、发展阶段、实施导向、行为表现、考核目标
人力资源管理的四大平衡机制
3、组织的两种基本“原子”：创新性工作与模仿性工作
4、组织的四种基本“分子”：团队、首席、集体、诸侯
5、组织在进化中的显性矛盾：下命令的学问
★案例解析：如何避免“乱命”
6、组织的活力建设基本功：目标驱动，文化兜底
★实战研讨：你如何向团队传递组织的变革与活力？
★实战研讨：为什么要提战略落地，组织先行？★案例解析：在构建“组织”的时候，你的焦点会在哪里？
★案例解析：互联网经济进入“新中年时代”，对组织中现有领导力的全面挑战
第二部分 组织的设计与运行
1、组织如何更好的面向未来和客户？
【原则】：将客户反馈引入组织，让变化发生，打造一体化价值通道
【工具】：清晰的对组织进行能力定位——a、组织的资源模型；
b、组织的优势模型； c、组织的竞争模型
★实战研讨：不同阶段、类型的组织，如何寻找最佳发展方式？
【工具】战略地图——纵向组织关系：链接组织中的战略与执行，上下一心
【工具】职责权限矩阵（RASIC）——横向组织关系：优化分工与协作，并肩作战
★实战研讨：如何高效设计周期性跨部门合作项目的运作机制
2、组织选型（资源配置及组合）——“结构效率大于执行效率”
a、直线职能型组织的演进与优劣势滚动分析
b、流程型组织的发展：华为的核心发展历程与组织变革复盘
c、去中心化组织的进化：阿里前、中、后台的组织模式探索与迭代
【工具】组织诊断：六个盒子与7S模型
★实战研讨：不同组织诊断方式的适用情境
3、组织效能：打造组织效能仪表盘
a、如何站在CEO的角度理解效能的本质
b、如何建立直击经营本质的组织效能指标体系
c、如何运用核心抓手提升组织效能
4、组织引擎：激发与引领
a、硬组织激励体系：为公司战略和主营业务服务
b、软组织激励体系：为公司文化和组织创新服务
第三部分 运用组织技能解决企业实际问题
模块一、系统脉络上的思考轨迹
1、组织发展关键历程中的角色与挑战
2、组织发展工作的核心流程与项目构建
a、组织发展中的“以战养战”策略
b、人力资源部门自身的组织发展
c、正确构建你的下一个组织发展项目
3、权限对组织发展工作的影响
4、组织发展的核心领域：变革管理——“机会往往出现在组织的边界”
★实战研讨：如何基于变革策略，重新打造组织的动态核心能力？
5、组织文化的三大核心要素：敏捷、坚毅与创新
a、关注用户：用户的生态价值，高于单一产品价值
b、如何布局？从“构建核心竞争力”到“借力生态能力圈”
★案例解析：华为与阿里构建生态圈的差异策略
模块二、典型场景中的行动指南
1、如何提升组织效率？
★案例解析：为什么你的中台变成炮灰？
2、如何为组织赋能？
★案例解析：华为如何实现基于组织建设的系统赋能？
3、如何激活组织中的存量资源？
★案例解析：阿里良将如潮背后的人才资源池的可视化实践
4、如何激活组织决策活力？
a、如何优化决策程序？
b、如何解决决策调整中的认知冲突？
c、如何疏导决策调整中的情感冲突？
d、组织决策的长效机制
5、如何激活组织与人才的持续性活力？
a、内部授权市场化
b、内部竞争: 灰度竞争；蓝军和红军
c、跨界与责任性轮岗
d、从下而上微创新、从上而下快整合★案例解析：华为和阿里在组织盘点与人才盘点中的实践得失
6、如何推动组织变革，打造主动进化的成长性团队？
【工具】组织的有效性指针
★实战研讨：如何避免“幸存者偏差”
★案例解析：诊断团队，比诊断个体更有用
【工具】贝尔宾团队测试模型
★情境演练：你对团队的角色评估
复盘：沉淀团队经验，提升成长曲线的方法与步骤
★实战研讨：如何在变革中激活非正式的项目化作战团队？
b、欣赏式探询：调动团队士气的实用方法
★案例解析：资源有限时，瞄准靶心、群策群力突破业务瓶颈
第四部分 人才发展设计与运行
人才培养需求的来源
人才培养的规划来源
1、找出关键岗位和关键人才；
2、如何找出人才梯队和核心骨干；
3、关键人才识别技术分析；
本我，他人眼中的我，工作中的我，
测试：DISC测试
4、素质模型的构建是人才管理的核心和基础
评价中心技术在选人中的应用
6选拔方法和入选条件
多维度的职业发展通道
人才盘点的工具分析
岗位胜任力差距分析
各种学习方法解析
1、九宫图的人才动态跟踪分析
2、人才晋升前的公示
3、晋升时关注员工的风格
4、代理期的管理
“2+4”晋升培训方案概要及详细说明、
代理期管理参考书目
代理期管理的行为改进计划、跟一周岗、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章
5、内部人才发展遇到的挑战
6、管理者角色不断发展解析

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