基于PMP项目管理实战课程大纲（6天）

企业项目管理应用实践
6天
课程背景：
项目管理是企业应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的最有效手段，是完整的一套工作流程。项目管理知识、方法和技能将帮助管理者把工作做得更好、走向成功。有效应用项目管理将极大降低企业管理成本、优化资源、提升企业及时科学的决策能力和组织凝聚力，从而助力组织实现战略目标。
本课程将以项目管理PMP知识（十大知识领域）培训为主线，通过引领学员进行项目管理知识、工具、方法的学习，为了巩固每个知识环节的学习效果，增加一些经典的趣味案例及课堂练习，保证学员在学习后达到学以致用的目的，讲师在授课过程中会引用项目管理的失败原因分析的数据，在教学中的各个环节，提醒学员每个知识点的重要程度及容易发生失效的点，提醒学员在实际工作中需要注意的点，一定要在重要的环节做到位以及做到位的方法和工具怎么使用。
帮助学建立“项目管理聚焦于目标，以系统化的管理思维为导向，遵循结构化的管理方法（流程），以计划为基准，以十大知识领域为管理内容，以过程控制为手段，以信息沟通为保证，最大限度地利用资源，以期实现项目目标”的项目管理思维及管理技能提升。
课程收益:
掌握项目管理全过程知识：五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和十大知识领域（尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理、沟通管理、团队管理等）的关键内容；
掌握项目管理核心工具和模板：借鉴经典模板，结合工作实际项目，重点学习常用的重要工具，如：编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、干系人管理矩阵、风险登记册、OPPM等。
建立系统化项目管理思维：项目管理的各知识领域之间的核心关系，如何总体策划和平衡他们之间的管理，如何在制定方案时做好重大风险的预防，再实施过程中做好风险的预警和风险应对，达到做项目工作“既有思路又有方法”的层级。
掌握项目沟通技巧及非授权领导能力：学习项目管理的沟通体制、方法、要点及工具。掌握项目团队建设的核心工具集方法，并学习在实际工作中的运用技巧来解决目前项目实际中的各类问题。
培训对象：
致力于系统的提升项目管理技能，提升工作执行力以及核心竞争力的相关人员；
课程时间： 6天（6小时/天）
序号
天数
上课对应章节
说明
1
第一天
第一部分：项目管理知识体系指南引论
第二部分：项目运行环境
第三部分：项目经理的角色
2
第二天
第四部分：项目启动阶段
第五部分：项目整合管理
3
第三天
第六部分：项目规划阶段（项目进度设计、任务分解、进度管理、项目成本估算、预算，核算与控制方法）
4
第四天
第七部分：项目执行阶段（项目团队建设、项目风险管理）
5
第五天
第八部分：项目监控阶段（监控体系及监控方法）
第九部分： 项目整体绩效、变更
6
第六天
第十部分：项目沟通、干系人管理实践
第十一部分：管理项目收尾阶段
第十二部分：辅导答疑（企业项目工作中实际问题）
辅导答疑时间为半天
授课方法：
理论分享+视频教学+案例教学＋小组讨论学员研讨＋互动活动（60%理论+40%实践）
课程大纲
【课程结构】
课程大纲
项目管理知识体系指南引论
1、引论
1.1、项目管理协会（PMI）
1.2、PMI标准分级
1.3、PMI ®标准体系
1.4、管理学基础
1.5、管理协与项目管理发展史
1.6、项目管理学习三原则
2、《 PMBOK ® 指南》概述和目的
2.1、《 PMBOK ® 指南》概述
2.2、《 PMBOK ® 指南》目的
2.3、《PMBOK ® 指南》 从第 6 版到第 7 版的变化
2.4、《PMBOK ® 指南》知识框架概述
2.4.1、项目的概念
2.4.2、项目的特点
2.4.3、项目的成果
2.4.4、项目创造的商业价值
2.4.5、项目管理的概念
2.4.6、项目组合、项目集、项目和运营的关系
2.5、项目管理的关键要素
2.5.1、项目生命周期
2.5.2、什么是开发生命周期
2.5.3、项目管理过程
2.5.4、项目管理过程与项目过程在项目期间的关系
2.5.5、项目管理知识领域及49个过程关系
2.5.6、七大类132个工具与技术
2.5.7、项目管理商业文件----项目商业论证
2.5.8、项目终止的几种情况
2.5.9、项目成功标准
2.5.10、规范化项目管理的三个基石
2.5.11、高绩效项目组织的特点
2.6、项目通用生命周期知识点
3、项目管理最新（第七版）的最新管理要素
二、项目运行环境
1、什么是项目的事业环境因素
2、什么是项目的组织过程资产
3、组织系统
4、项目的组织结构
5、什么是PMO—项目管理办公室（类型、职责、架构及运行机制等）
6、PMO对项目经理支持的方式
三、项目经理的角色
1、什么是项目经理
2、项目经理的角色定位
3、项目经理的影响力范围
4、项目经理的能力模型
5、领导力技能----领导者的品质和技能
6、领导力技能----了解项目经理的几种权力（Power）
7、领导力技能----了解项目经理的几种领导力风格
8、执行整合
9、整合与复杂性
10、项目经理的培养
11、关于项目经理的角色及项目组织的认知
案例讨论：小王经理的困惑
四、项目启动阶段
1、项目启动阶段的活动定义
2、项目启动阶段的概述
3、项目启动阶段的主要工作任务
4、如何制定项目章程
4.1、制定项目章程
4.2、了解项目的背景和目的
4.3、用户的真实需求是什么？
4.4、项目需求分析与需求管理——保证做正确的事！
4.5、确定项目目标
4.6、如何设定项目里程碑节点
4.7、如何确定项目的验收标准
4.8、如何定义项目的范围？
案例解析：一个饮水机的开发范围定义案例解析
演练：自定义一个项目，按照前面的案例定义项目的范围。
4.9、商业分析
课堂演练：对自选项目进行商业分析
4.10、协议----定义启动项目的初衷
4.11、事业环境因素，不限于:
4.12、组织过程资产，不限于:
4.13、工具和方法
4.14、干系人管理方法及工具
课堂练习：识别取经项目的干系人身份
演练：识别洗选项目的干系人，运营课程讲授的方法和工具制定干系人管理计划。
4.15、组建项目团队
4.16、确定项目组织形式
4.17、如何制定项目章程（案例讲授）
4.18、召开项目启动会议
5、立项阶段总结
课堂演练：编制项目的章程（立项书）
五、项目整合管理
1、项目整合管理
2、项目整合管理的“核心概念”
3、项目整合管理的“发展趋势和新兴实践”
4、项目整合管理的“裁剪”
5、项目整合管理过程7个步骤
5.1、制定章程
5.2、制定项目管理计划
5.3、指导与管理项目工作
5.4、管理项目知识
5.5、监控项目工作
5.6、实施整体变更控制
5.7、结束项目或阶段
6、章节总结
六、项目规划阶段
1、项目规划阶段的活动定义
2、项目规划阶段的概述
3、项目计划的定义
4、创建WBS——分解工具
4.1、WBS的分解7个步骤及三大原则
4.2、创建WBS的主要方法和步骤
4.3、第一级WBS分解的七种逻辑
4.4、常见的WBS分解示例：
WBS分解案例解析
课堂演练：自选项目的WBS分解结构图
5、活动排序的七种依赖关系
6、绘制项目网络图
课堂练习：自选项目的网络图绘制
7、活动资源的估算
7.1、活动资源估算内容
7.2、五种常用的估算方法
8、项目计划管理的核心过程：
9、储备分析（应急预案）
10、项目质量定义技术
11、工期估算示例：
课堂演练：根据前面绘制的网络图进行时间和资源的估算
12、关键路径法（CPM）
课堂练习：寻找案例的关键路径
课堂演练：根据前面估算结果，找出项目的关键路径
13、项目进度计划的调整技术
13.1、计划评审法（PERT）
13.2、控制进度延误的有效方法：赶工；快速跟进
13.3、案例解析：
14、项目计划的输出——甘特图
演练：按照里程碑节点要求及资源约束，重新调整网络图达到项目计划可实施状态
七、项目执行阶段
1、项目执行阶段的活动定义
2、项目执行阶段的概述
3、项目执行阶段的主要工作任务
3.1、如何打造高绩效团队
3.2、建立共同的团队目标
3.3、合理分工
3.4、高效的时间管理——四象限法
3.5、建立完整的项目绩效管理制度
3.6、建立以结果为导向的高效执行力
研讨：如何才能做到真正的高绩效的执行力？
3.7、建设团队——塔克曼团队发展五阶段理论
3.8、建设团队——团队冲突的来源
3.9、建设团队——合理的冲突与团队绩效
3.10、项目激励机制
3.11、集中办公
3.12、人际关系与团队技能
案例解析：项目过程中，团队到底出现了什么问题？
课堂演练：商讨如何打造高绩效团队
4、项目的风险管理
4.1、风险的定义
4.2、风险管理的过程——五步法
4.3、风险管理的实施步骤
4.4、识别风险的方法和工具
4.5、风险类别
4.6、风险偏好
4.7、风险概率和影响定义：示例1/2
4.8、概率和影响矩阵
4.9、风险分析方法——定性分析/定量风险分析
4.10、风险的应对策略——威胁应对策略
4.11、风险的应对策略——机会应对策略
4.12、项目风险控制变更流程
4.13、风险的管理方法
研讨及答疑：
八、项目监控阶段
1、项目监控阶段的活动定义
2、项目监控阶段的概述
3、项目监控阶段的方法模型
4、项目监控阶段的主要工作任务
4.1、建立项目监控的体制
4.2、监控过程的实施方法——计划过程监控与纠正措施
4.2、监控过程的实施方法——实施案例
4.2、监控过程的实施方法——计划变更过程管控
4.2、监控过程的实施方法——项目计划变更流程
4.3、常用的八种项目监控的方法（结合案例和课堂演练分别展开讲授）
5、解决问题的能力——有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型）
课程练习：各自小组选取一个日常工作中的问题，使用ORADO-PDCA模型，制定解决计划
课程演练：沿用前面选定的案例，对选定项目制定项目监控管理计划
九：项目整体绩效及变更
1、项目绩效评价
1.1、绩效评价
1.2、评价过程
1.3、案例解析：
1.4、项目绩效评价实施方法
2、项目设变管理
2.1、设变的来源
2.2、设变的流程
2.3、设变的管理要点
2.4、设变管理在项目中的作用
2.5、实际工作中存在的问题
十：项目沟通管理
1、沟通管理——项目会议管理
1.1、会议效率
1.2、高效项目会议需要避开的七个陷阱
1.3、会议的基本制度
1.4、如何组织高效的会议？
1.5、项目会议策划
1.6、项目经理主持会议五不要
1.7、项目经理主持会议常见问题及应对方法
1.8、项目经理例会流程及工具
2、沟通能力提升
2.1、有效沟通的基本原理
2.2、项目工作中常用的沟通方式有哪些？
2.3、项目沟通的技能（三原则、三要点、三难点）
2.4、如何做到项目沟通中的效率与效果的兼顾
2.5、沟通中的冲突管理
2.6、冲突的处理技巧
2.7、合理的冲突与团队绩效的关系
2.8、如何激发团队建设性冲突
课程演练：王明的团队出了什么问题？该如何解决？
2.9、项目沟通重要工具——一页纸项目管理OPPM
案例解析：
课堂演练：针对前面的案例，根据要求制定一页纸项目管理报告
十一：项目管理收尾
1、项目收尾阶段的活动定义
2、项目收尾阶段的概述
3、项目收尾阶段的主要工作任务
3.1、总结经验与持续改进
3.2、总结经验与持续改进——项目绩效总结报告案例展示
3.3、项目成果总结三要素
3.4、项目复盘——为什么要进行工作复盘
3.5、项目复盘——工作复盘的四步法
3.6、项目复盘——工作复盘的核心原则
3.7、工作复盘的四步法（案例解析）
3.8、哪些工作适合复盘？
4、愉快结束项目的二三事
5、课程总结
5.1、项目管理的核心价值观
5.2、项目管理的几点心得体会
5.3、项目管理需要解决的八个问题
5.4、项目成功的六个评价维度
5.5、项目成功的关键因素
5.6、项目管理的成熟度模型
十二：辅导答疑（实际工作中碰到的典型问题）

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