《MTP管理综合技能提升》 2天版
《MTP管理综合技能提升》 2天版详细内容
《MTP管理综合技能提升》 2天版
《MTP管理者综合技能提升》
2天版培训课纲
课程背景:
作为企业高层,您是否有这样的困惑:为什么中基层的管理者如此无能,不能胜任公
司给予他们的平台和职位。中基层管理者的表现简直不堪入目、让人无语,严重拉低了
整个组织的绩效水平。具体表现在:
1. 中基层干部没有清晰的角色认知和定位,要不德不配位,要么才不配位;
2. 中基层干部不能以身作则,做好自我管理,给下属树立良好的表率;
3. 中基层管理者不能有效分配利用时间,不能分清主次,习惯一刀切;
4. 中基层管理者不能做到有效沟通,不善于进行目标管理和计划制定;
5. 中基层管理者不善于激励他人,不能对下属进行有效的培育和帮扶;
6. 中基层管理者缺乏带领团队的技巧和意识,本身十分缺乏领导力。
以上种种,严重阻碍了企业整体绩效的提升,其实管理者欠缺的不是一些管理技巧,
而是缺乏一整套的管理理念和工具体系,帮助他们成长为一名出色的职业经理人。
MTP培训(Management Training Program
)原义为管理培训计划,是由美国在二次大战后,为有效提高企业管理水平而研究开发
的一套培训体系。先后历经十余次改版,日臻完善,成为当今世界经典管理培训之一。
MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP最突出的特点是完成了“知”
、“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证
,也是目前在企业内训体系中最完备、最系统、最有成效的经典课程,可以解决管理者
全方位的管理困惑,使受训者综合能力得到显著提升。
随着时代发展和人们认知的变迁,对原先固有的组织结构和组织观念产生了重大冲击,
许多管理者开始在工作中的一个或多个层面进入瓶颈,难以突破,不能胜任现有岗位。
那么,不断演进和进化的MTP培训体系,一定会为广大管理者带来新的启发和提升,帮助
管理者不但胜任现有岗位,且能带领组织创造更高的绩效,成为职场上的常青树。
课程体系:
[pic]
授课安排:
1.
课前准备:与培训企业主管领导进行电话调研沟通,了解培训需求;提供《培训调研问
卷》,了解学员在工作中遇到的难点痛点问题,对课程做针对性设计。
2.
课中学习:运用“理论+实战”的教学模式,由行业案例导入,配合互动、研讨、点评、
视频、角色扮演等方式,使学员深度参与,现场领会与掌握管理技能。
3.
课后巩固:授课过程中,学员实时分享《学习感悟与收获》,强化学习效果;课后完成《
训后作业》,由公司领导和老师共同监督点评。
课程优势:
|类别 |一般管理课程 |MTP管理课程 |
|项目安排 |课前接洽不够深入,课中按 |与企业主管领导深度访谈,了|
| |照老师自己思路进行,课后 |解学员实际管理能力,并做课|
| |不再关注授课效果,与企业 |前调研问卷,双向了解学员,|
| |和学员的沟通欠缺,难以做 |课中重体验,课后重督导,切|
| |针对性培训。 |实保证授课效果。 |
|课程设计 |课程体系局限,或简单的知 |从思维心态到管理行为,加强|
| |识拼凑,不能真正全方位解 |学员的自我管理、工作管理、|
| |决学员在工作中遇到的难题 |员工管理、团队管理能力, |
| |。 |最终提升学员领导力. |
|授课风格 |照本宣科填鸭式教学,或大 |启发式和体验式教学,运用促|
| |量的视频观影、研讨分享、 |动技术与教练技术,不断引导|
| |游戏活动等填充授课时长, |、激发、启迪学员自主掌握知|
| |氛围表面热烈,但学员没有 |识与技能,且现场演练,夯实|
| |太大收获。 |所学。 |
|案例实战 |过时和老生常谈的案例,或 |鲜活的行业案例,真实的工作|
| |者历史故事、神话寓言,脱 |场景重现,紧贴实际工作与社|
| |离学员工作实际,不能给予 |会热点,给到学员切实的感受|
| |学员真实帮助。 |与领悟。 |
| 课品保证 |或实战经验欠缺,或知识模 |横跨几大行业,多年500强高 |
| |块拼凑,说教式或煽情式掩 |管经历,万人管理实战经验,|
| |盖授课内容的不足,无法真 |德鲁克、卡内基、平安大学等|
| |正提升学员的管理意识与管 |顶级导师资质,干货满满,让|
| |理技能。 |学员受益无穷。 |
课程收获:
1.明确角色定位,提升管理认知,并树立正确的管理者心态;
2.学习有效沟通与激励员工的技巧与方法;
3.掌握科学合理的制定目标,并在计划执行的步骤中实现目标;
4.学习领导力相关知识,并通过教练式管理和情景式管理提升领导力。
授课特色:
体系化的理论知识+丰富的实战案例+现场的角色扮演+简单易用的管理工具
课程受众: 新晋升管理者、中高层管理者
课程时长:2天(6小时/天)
课程大纲:
第一讲 管理者角色认知与定位
导论:管理者必须掌握的管理认知与技能体系应该是怎样的
一. 管理理论体系的进化以及面临的挑战
1. 管理理论的变革和进化,聚焦点变化:效率-关系-价值
2. 管理客体的认知差异:不同年龄段对于组织有不同的态度与理解
3. Z世代员工的管理困境
4. 游戏研讨:通过一个填空测试,来判定学员的管理价值认同
2. 管理解读与管理认知(343)
1. 何谓管理?管理是通过他人并与他人一道实现组织目标
2. 管理的本质是什么?理想中的管理状态是怎样的?
3. 管理的三个效率:劳动效率、组织效率、个人效率;
4. 管理的四大层面:计划、组织、领导、控制
5. 管理者的三项任务:实现组织使命、使员工有成就感、承担社会责任
6. 互动思考:管理者如何于员工在协作中实现共赢?
3. 优秀管理者的模型
1. 优秀管理者能力素质模型(KASH):知识、态度、技能、习惯
2. 管理者应具备的四大核心技能:领袖素质、基本管理、人力管理、业务管理
3. 管理者如何在员工面前展现优秀的素质与能力?
4. 调研讨论:员工眼中管理者的闪光点是什么
4. 管理者如何定位自身角色
1. 管理者通常要面对的四个人群决定了职场角色
2. 管理者最核心的角色到底是什么?
3. 管理者的角色定位“四大天条”:定位、到位、不越位、补位
4. 七大误区在管理者角色扮演中的重大危害
5. 管理者的进阶和角色转变(三阶段),变化才是根本
6. 随着职位与能力提升,管理者需要做出的五大转变
7.
课后作业:对照管理者核心角色要求,反思自身过往习惯,对于目前的角色扮演有哪
些新的认知与感悟
第二讲 有效沟通与员工激励
一. 沟通的定义与基本原理
1、 沟通与有效沟通的定义
2、 沟通的原理(四要素);
3、 沟通漏斗:工作中70%的沟通失误都是沟通不畅所造成的
4、
游戏互动:在组织互动中,管理者如何摒弃冗杂信息,抵制组织噪音,形成并执行自己
的意志与决策?
5、 乔哈里沟通视窗:真正提升自身的沟通与影响力,在于如何扩大自身的公开象限
6、 互动讨论:个人隐私会是沟通中的障碍吗?
7、 沟通的重要性与必要性:时间成本;机会成本;取得信任;落地执行
二. 提升有效沟通能力的四大场景
1、 如何做好有效倾听
1) 倾听时的六个注意点
2) 倾听的五大层次
3) 什么是移情式倾听
4) 互动:95后、00后员工的倾听能力大多处在哪个层次?
5) 角色扮演:如果你是当事人,会如何用移情式的方式与对方对话?
2. 如何做好有效反馈
1) 管理者为何要用反馈来代替表扬或批评
2) 在反馈过程中如何谨防“推理阶梯”
3) 反馈的心理学逻辑:BIC事件+影响+结果
4) 正向反馈的工具模型:3A
5) 负向反馈的工具模型:AID
6) 课程作业:用正向反馈的工具与下属或家人做一次实战演练,看反馈效果
3. 如何做好有效提问
1) 从对方愿不愿意回答、回答后有无发现分为四大问题类型
2) 四大问题的目标和关系是积极还是消极
3) 管理者需要掌握的问问题的技巧和智慧是什么
4) 如何利用工具问出优质的问题:3V+5W1H
4. 如何做好有效的工作汇报
1) 对上级进行汇报,我们常见的问题是什么
2) 针对不同的领导,我们是否应该转变自己的汇报方式
3) 结论先行:金字塔理论在汇报工作中的运用和实战
4) SCQA:结构化语言可以让汇报更加清晰专业
5) 实战:运用金字塔语言结构,完成对上级的工作汇报
三. 有效沟通的实战运用
1、 向上沟通:让上级支持你的工作(与上司沟通的 5 个方法)
2、 平级沟通:与平级达成共赢(与同事沟通的 6 个方法)
3、 向下沟通:激发部属能动性(与下属沟通的 9 个方法)
4、 对外沟通:如何与客户及供应商进行有效沟通(礼+专)
5、 会议沟通:如何让会议精简而高效
6、
实战演练:三位管理者如何解码和宣布董事长的命令,才能最大程度的安抚员工,并激
活员工的工作积极性?
四. 员工激励-低成本激励的有效手段
1、 有效激励的定义和激励效果公式:如何完成员工意识转变
2、 常见的三种激励理论:领导必须掌握激励员工的底层逻辑
3、 需求层次论:从物质到精神追求的升级,自我实现之上是什么?
4、 双因素:保健因素和激励因素各自有什么作用,如何用好激励因素?
5、 公平理论:公平与效率的关系以及如何解读员工心中的公平观念
6、 案例研讨:新员工与老员工应该如何运用不同的激励方式?
7、 有效激励的两大切入点:动机和标杆激励 ,重点是挖掘并满足员工需求
8、 期望与强化:领导需要认识到绩效反馈的价值,并不断引导员工从合格到优秀
9、 有效的十大激励策略:如何做到低成本、高收益的激励
10、 有效激励五步骤:负激励的正向作用思考,激励的最后一步是什么?
11、 研讨:华为集团的人才培养方法给予领导者的启示
第三讲 目标管理与计划执行
一. 管理与目标管理
1. 管理的本质解析:如何从实践的角度剖析管理的本质
2. “管人+理事”与“管事+理人”哪种解读更加科学
3. 日本产业训练协会MTP的核心思想:管理的体系化经典
4. 现代管理学之父彼得·德鲁克与目标管理
5. 目标与行动:“尼加拉瀑布症”在现实工作和生活中无处不在
6. 目标设计层级图:从上而下对目标进行层级解读
7. 目标阶梯图的三层解析:方向性、可执行性、时限性
二. 目标管理全流程及工具运用
1、 制定目标
1) 问题意识+目的意识:管理者需要从问题意识向目标意识转变
2) 全面思考,锁定重点:6W3H工作法
3) 系统化分析的逻辑顺序,从Why+What出发
4) 科学设立,目标清晰:SMART原则在实际工作中有哪些落实困境
5) 目标设定三要素:期限、资源、范围对于目标的限制作用
2、 拆解流程
1) 拆解目标的基本理念和逻辑:从大到小,从粗到细
2) 目标分割工具:WBS树状图,精确分割目标
3) WBS拆解工作的三大原则:细化、独立、合总
4) 系统列举法:因数分解,将大课题如何转变为小课题
5) 随想列举法:归纳脉络,水平发散,进行归纳
6) 归纳分类,梳理工作架构:MECE原则
3、 优先排序
1) 《高效能人士的七个习惯》之时间象限
2) 时间管理与目标管理的五大因素
3) 优先矩阵分析:重要紧急,特别注意重要不紧急的事件处理
4) 关键少数分析法:帕累托分析,用二八定律思维对工作进行分类
4、 授权分配
1) 管理者的工作职责:认清四种角色,并锁定关键角色进行分析
2) 员工的成就感获取:期望与强化理论可以支撑员工价值感存在
3) 杜绝英雄心态:授权过程中常见的八种障碍如何克服?
4) 如何有效委派工作:授权的分类方法及具体操作
5) 委派工作的流程:委派工作的十个关键步骤及落地工具
6) 工作模式化:保证工作结果理想,需要转换定型非属人工作
5. 掌握时程
1) 按部就班,严格执行:工作中对于时间安排的“343”黄金法则
2) 将任务数字化,预估作业时间
3) 确立先后关系,依次排序
4) 四种工作类型与累积和倒推工作法
5) 甘特图:明确行程、掌握进度
6) 计划评核图(PERT):关键路径选择
6. 风险管控
1) 目标和计划的风险管控
2) 海因里奇的1:29:300法则对于工作的启示
3) 确保无遗漏:检查表法三步骤,确保工作安排无遗漏
4) 风险指数计算:FMEA的RPN数值超过125则需要优先处理
7. 总结改善
1) “戴明环”:PDCA
2) 管理者的三个思考
3) PDCA管理循环 CAPD改善循环
4) 目标管理与计划制定的九个误区
三. 目标管理的推动工具:金字塔原理
1、 案例:谷歌广告事业部10亿美元任务达成计划
2、 演练:小组完成某一经营项目的关键路径设计
第四讲 重塑与提升个人领导力
一. 领导与管理的不同
1、 领导的定义:带领和引导
2、 领导者的意义:领导者的上限,即是组织天花板
3、 分组讨论:管理和领导的区别和联系:从目的、来源、行为、聚焦四维度剖析,
领导的技术是什么,管理的艺术是什么,领导和管理是否可以割裂?
4、 领导力要素模型:源泉、基石、保证、灵魂、智慧
5、 领导力的五个层次:麦克斯韦尔理论在组织管理中的运用
二. 教练技术与领导力
1、 从管理者到教练:教练角色是领导者必须扮演的核心角色
2、 传统型管理者和教练式领导的不同:领导力的进化方向
3、 教练式领导的两大心态
4、 教练式领导的五种能力
1) 耐心聆听
2) 善于发问
3) 观察入微
4) 灵活沟通
5) 客观分析
5、
观影分享:通过观影《死亡爬行》片段,分析一个教练式的领导,应该具有哪些特质,才
能最大程度地激发下属或员工的工作潜能?
6、 教练式领导的四个步骤
1) G:目标设定的SMART原则
2) R:现状检视,提示与激发员工的洞察意识
3) O:备选方案,尽可能多的设计,防止员工思维负面
4) W:实施意愿:详细掌握员工实施意愿
7、 演练:GROW教练模型在实践中的运用,最有效的领导力提升工具
三. 员工成熟度与情景领导力
1、 对员工成熟度进行判定的依据:意愿、能力
2、 下属/团队成熟度分类:R1、R2、R3、R4
3、 四大领导风格分类与特征:S1、S2、S3、S4,关系行为与工作行为
1) 命令式:高工作、低关系
2) 说服式:高工作、高关系
3) 参与式:高关系、低工作
4) 授权式:低关系、低工作
4、 卡曼领导生命周期理论:针对不同成熟度的员工,应运用不同的领导风格
5、 领导影响力:认知领导影响力在组织中存在的原因与价值
6、
研讨分享:通过MTP系统性的学习,你认为管理者应该如何从思维、心态、行为、技能等
方面,全方位塑造和提升自己在团队组织中的领导力?
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