赋能领导力_林大雍_企业内训课程

赋能领导力

培训讲师：林大雍

讲师背景：
林大雍老师l中国人民大学在职研究生班培训师l北京交通大学EMBA培训师l清华大学人力资源商业模式研修班培训师l北京大学营销班培训师l中国工商银行绩效改善顾问l中国银行营业厅服务规范咨询顾问l农信社服务规范咨询顾问l中国移动营业厅服务规范咨询详细>>

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赋能领导力详细内容

赋能领导力

赋能领导力
-提升组织绩效“群策群力解决工作瓶颈”
【课程简介】
阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是“连接一切，赋能于
人”；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……这
些平台型的大企业都在不厌其烦地强调赋能的智慧和力量，那么赋能究竟是什么？“赋能
”最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
后来它被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员
工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥员
工的个人才智和潜能。
当前，互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未
来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速
的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。未
来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。这就意味着，领导者不能再运用工
业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，
与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。组织的功能被重新定义了，领导者的身份
当然也应该重新定义，随之而来的问题是，领导者如何掌握赋能领导力？
管理学常讲先有思维，才会有行为。那么领导者如何掌握赋能员工的思维呢！
艾德华.德.博诺(Edward de
Bono)认为：思维是一种技能，这种技能可以通过训练获得的。本课程引入美国麦肯锡公
司
战略与系统思维的框架模型(MECE)及美国赫曼博士的HBDI的全脑优势，设计并优化设计
环环相扣的解决问题的步骤，每个步骤都包含与之相关的核心工具，协助您解决工作和
生活中的问题。同时课程将引入“瑞士军刀”般的思维工具，协助您最快捷地掌握和运用
思维导图。
【课程目标】
1．本课程通过对人的左右脑的分工特性分析，结合人在解决问题问题时在不同阶段使用
左右脑的重点性和先后性，使学员掌握到在解决问题的不同阶段使用不同的思维创新和
决策工具。
2．继而使学员在实际工作中、解决问题中能做到科学与艺术的平衡。
【课程纲要】形式及方法

[pic]
1．管理思维方式转变提问
← 命令者转为教练者赋能员工
← 竞争理论的发明人-迈克波特，为什么救不了自己创立的企业！
←
自组织趋势：蜂巢型组织、阿米巴组织、倒三角组织、项目制组织、裂变式组织等等

← 管理到领导者Drive2.0到Drive3.0(激励)
← 华为公司蓝血十杰教练
2．知己解彼-全脑思维测评
← 全脑思维定义讲述

← A脑：分析、逻辑、宏观、财务
← B脑：执行、计划、控制、秩序
← C脑：感觉、表达、写作、人际
← D脑：创新、整合、自由、概念
← 赫曼博士在GE公司解决问题上的实际运用视频

← 个体与团队解析
3．问题的定义和辨识
← 问题界定
← 大咖对问题的认知
← 问题的三种类型：发生型、设定型、未来型

← 在组织内部为什么不能顺利解决问题视频
4．赋能员工、群策群力全脑工具学习

← MECE金字塔原理

[pic]
结论先行。一个结构必定只支持一个思想，这个思想将概括所有各级各组的思想
。
以下统上。任何一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。
归类分组。每组中的思想必须属于同一个范畴。
逻辑递进。每组中的思想都必须按照逻辑顺序组织。

← 逻辑树
实战练习
WHY树（原因分析）
员工迟到分析原因案例
WHTAT树（归纳内容）
汽车购置评价项目案例
HOW树（解决措施）
推动部门信息共享案例
← 流程图法
流程改造是问题解决的重要的环节 ″
流程图的绘制
案例：政协委员的两会提案
← BS+KJ法（便利贴-标签解决法）
奥斯本与川喜田二郎
原因分析与归纳提炼技法
← 思维导图法MIND MAP

[pic]
博赞讲解思维导图
波音公司的实际运用
手工绘制思维导图
思维导图软件-XMIND学习
多元工具：统筹计划、记忆提升、述职报告、创意写作、会议管理。

← SUG优先级法对问题排序
问题梳理优先级
← 学员分组-工作实际课题现场解决
5．复盘总结
← 运用思维导图总结并写出行动计划实战练习
【课程时间】 12小时

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