《士别三日——新上任管理者角色转换与能力提升》 2D


士别三日


——新上任管理者角色转换与能力提升

【课程背景】
企业或者团队在提拔新员工或者扩建团队时，新任管理者是否出现过下列问题？
经常选择独立完成任务，一到团队合作就发愁。
➢ 与其他团队成员相处不融洽，冲突多。
➢ 不喜欢汇报工作进度，埋头苦干，或者做完了才汇报。
➢ 任务分配不合理，团队效率低，业绩差。
对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说，首先是角色身份的转变，随之而来
的是思维框架的转换，最后是做事主体的转移。本课程基于上述问题，利用管理学和心
理学，带领新任管理者认识身份的变化，调适新任管理者行为习惯中不适应管理者的部
分，帮助新任管理者更快度过过渡期，培养长期有效的成长路径。
【培训收益】
➢ 全面了解角色认知，从个体贡献者到管理者的角色转换
➢ 提高目标管理实施的有效性，掌握设定目标、制定计划、计划下达的实施技巧
➢ 掌握了解下属、建立关系的核心技巧
➢ 掌握有效沟通技巧的方法
➢ 掌握带领团队，提高绩效的方法


【课程特色】
◆
实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能
使用。
◆
重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真
正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
◆
发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为
学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和
实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。
◆
技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思
维，解读和剖析痛点，解决关键问题。

【学员对象】
中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等


【课程时长】
2天12小时（支持1天6小时精华版）


【主要内容】
一、管理者的定位在哪？
1.1. 从个体贡献者到团队管理者
■ 案例分析
■ 互动讨论
1.2. 管理者角色定位
■ 三种重要角色
◆ 作为下属的新晋管理者——执行者
◆ 作为同事的新晋管理者——合作者
◆ 作为上司的新晋管理者——领导者
■ 领导者的核心作用（发展方向、提供资源、把关工作）
■ 走出角色转变的误区
■ 案例分析
■ 案例分析
■ 练习
二、如何成为精准的期待管理者?
2.1. 对不同身份的不同期望管理
■ 对直属上司的期望管理
■ 对同级的期望管理
■ 对下属的期望管理
2.2. 了解下属对上司的期望
■ 岗位期望
■ 职业规划期望
2.3. 明确上司对下属的期望
■ 岗位期望
2.4. 案例分析
三、如何成为高效的时间管理者？
3.1. 正确认识时间（猴子管理法则 ）
■ 猴子管理法则
■ 案例导入：猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？
■ 课堂分享：如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？
■
课堂讨论：你的时间主要用在哪些事上？如何提高事情的处理效率？
3.2. 占用管理者的时间的4个维度（老板、组织、外部、下属）
3.3. 管理者时间管理的2个核心
■ 聚焦要事：授权“可由别人处理的事”给他人
■ 提升效率：提升“应由自己完成的事”的处理效率
3.4. 管理者时间管理的三个重点
■ 建立关系和信任
■ 做出正确的人事决策
■ 推动组织的创新和变革
3.5. 管理上司的时间（向上）
■ 观念改变：上司的时间也是你的资源
■ 管理上司的时间
◆ 主动汇报工作
◆ 主动和上司固定一对一沟通时间
3.6. 管理下属的时间（向下）
■ 明确与下属的时间的关键步骤：
◆ 第一步：梳理管理下属的哪些事项占用较多时间
◆ 寻求反馈：下属哪些事项占用你较多时间
◆ 第二步：固定的沟通时间
◆ 第三步：提升与下属沟通效率
四、工作目标如何制定？
4.1. 工作目标与工作计划
■ 案例：
■ 工作目标与工作计划
■ 侧重于结果的工作目标（SMART原则）
4.2. 基于SMART原则的目标设定
■ SMART原则的5个要素
◆ ①明确性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可实现性（A）→
④相关性（R）→ ⑤时限性（T）2.SMART原则解读
■ 实操SMART原则
◆ 练习：修改不符合SMART原则的目标
◆ 应用：请用SMART原则写出部门/个人的年度目标
4.3. 设定目标的典型错误的规避技巧
■ 发号施令替代商讨达成共识
■ 不愿为达成共识花费更多时间
■ 缺乏与员工共识的方法和技巧
4.4. 设定目标的关键点（KDI）
■ 参与决策（领导参与、员工参与）
■ 让总目标成为每个人的具体目标
■ 当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案
■ 自上而下地分解目标，自下而上地层层保证
■ 评价绩效
4.5. 案例分析
五、行动方案如何策划？
5.1. 工作计划的组成
■ 制定工作计划三要素
◆ 把工作目标变成具体的事情（执行什么）
◆ 把每一件事落实到每个人（谁去执行）
◆ 把每一件事落实到每一天（何时执行）
5.2. 制定工作计划——让目标得以实现
■ 制定工作目标的4大关键
◆ 参与决策（领导参与、员工参与）
◆ 工作计划颗粒度够细
◆ 计划有实施保证措施
◆ 实施计划有汇报机制
■ 制定工作计划四大误区
◆ 把工作计划等同于列清单
◆ 没有责任人
◆ 细节描述和安排太多
◆ 不考虑资源的供给
六、如何合理下达和分配工作
6.1. 案例分析：
6.2. 案例分析：
6.3. 练习：
6.4. 布置任务六步法
■ 明确任务
■ 交付标准
■ 汇报要求
■ 询问疑问
■ 全面复述
■ 探寻方案
6.5. 布置任务时实操要点
■ 布置任务时的常提的问题
■ 布置任务时复述的好处
■ 布置任务时确保下属明白任务意图的技巧
■ 布置任务时强调任务对下属的好处的要点
6.6. 布置任务的典型场景分析
■ 模拟练习
七、过程管理——工作状态尽在掌控中
7.1. 案例分析：
7.2. 职场汇报的现状
7.3. 上司对下属的汇报现状的三大烦恼
■ 不来汇报——下属不来汇报
■ 空手来汇报——下属来汇报只讲问题，没有对策
■ 干完才来汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示
7.4. 正确认识汇报
■ 案例，互动
■ 上司期望的汇报
◆ 结果汇报：只是60分的汇报
◆ 中间汇报：能让上级满意的汇报
7.5. 需要向上级做中间汇报的场合
7.6. 下属怠于汇报的心态分析
7.7. 让下属汇报的好处
7.8. 工作汇报中，管理者期待得到什么
■ 上级需要下属持续汇报的原因
◆ 上级对下属所有工作承担终极责任
◆ 对员工输出不放心
上级对工作状态需要尽在掌控中
八、如何带好一支团队
8.1. 了解下属——知彼解己才能相互成就
■ 了解下属的“三三三法”
◆ 了解下属的三个问题
◆ 了解下属的三个维度
1. 聊一聊”——下属有什么样的故事
2. 看一看”——下属是如何工作的
3. 验一验”——下属的另一面是什么
◆
“聊一聊”的三个方法（（1）期望管理，工作面谈，乔哈里视窗）


8.2. 关系建立——稳定的关系是良好合作的开始
■ 基于弱点的信任活动
■ 导入案例：
■ 什么是基于弱点的信任
■ 案例
■ 开展基于弱点的信任活动
8.3. 赢绩效——管理者工作评判的最终标准
■ 绩效管理
◆ 为什么做绩效管理
◆ 案例导入：
◆ 绩效管理的4个步骤（计划，管理，监控，反馈）
■ 绩效辅导
◆ 制定计划中的绩效辅导
◆ 案例导入：街亭失守谁之过？
◆ 绩效辅导在绩效制定计划中的应用
◆ 计划实施中的绩效辅导
◆ 案例导入：
绩效面谈
8.4 激励机制——长期的团队发展保障
■ 导入：激励下属
◆ 1.员工为何要努力工作？
◆ 2.员工如何才能全力投入工作？
◆ 3.员工工作的3类主要目的（公平、成就、同事情谊）
◆ 4.员工激励的4个误区
1. 盲目以为金钱激励能够处理一切问题
2. 激励方法过于单一
3. 激励实施不及时
4. 重态度而忽视效率
■ 提升员工动力的2个维度
◆ 缺乏自我激励（员工的自我激励）
◆ 缺乏外部激励（管理者/企业对员工的激励）
■ 自我激励——激发内在动力
◆ 探索员工内在需求（冰山模型）
◆ 案例分享：不开心就辞职的新生代员工
■ 员工工作动力来源的3个层面
◆ 外在压力
◆ 内在动力
◆ 优势匹配
◆ 案例：小红明明有能力，可为什么总是不尽力？
■ 外部激励——管理者拾柴，团队成员火焰高
◆ 物质激励——给火车头加满油
◆ 非物质激励—不花钱的胡萝卜

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