《左右逢源—跨部门沟通协作与冲突处理》

《左右逢源—跨部门沟通协作与冲突处理》
主讲：粟长风老师
【课程背景】
在当今快速发展和变化的企业环境中，快节奏、精细化的项目分工成为主流，同时国有企业严谨踏实的体制因素，层级较多，决策链条长，也容易产生导致信息传递不畅，责任界定模糊等问题，导致部门间沟通不畅、协作困难，甚至形成了难以逾越的"部门壁垒"。部门之间通常会忽视及时沟通协同的重要性，不能够站在其他部门的角度和立场，最终引起信息滞后或误解。甚至引发不必要的破坏性冲突，最终影响到团队效率和公司的整体发展。
本次课程将从实际案例和上述痛点出发，运用案例分析和场景模拟，聚焦于掌握跨部门沟通的本质、原则与方法论，帮助学员深入理解部门协同的核心要素，提高学员的横向领导力，迭代思维模式，协助学员建立完善的任务执行流程闭环，赋能员工打造高效团队。同时帮助管理者从客观的角度识别和分析冲突与沟通问题，以及隐藏在冲突下的过激情绪，并学习如何运用建设性的冲突管理策略，将潜在的分歧转化为团队合作的动力
【课程收益】
学习高效沟通和协同的方法，提高跨部门协同能力；
提升横向领导力，掌握带领团队，提高执行力的方法；
提高学员的跨部门组织执行力，完善团队执行流程。
识别冲突中的过激情绪，掌握自我调节和调节他人过激情绪的方法；
掌握建设性冲突的管理流程
训练如何预防破坏性冲突和高效沟通的方法
提高人格张力，提高解决分歧和达成共识的能力；
【课程特色】
实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。
重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。
技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析人格特性，解决关键问题。
市场认可：已服务腾讯，招商，华润，阿里，工行，南航，茅台，瑞幸，移动，联通，兵器，中交，奇瑞等上百家企业和单位，出彩率100%，均获返聘。累计培训8000+小时，累计辅导50W+人次。
【课程对象】
公司中基层管理者等
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
DAY1：跨部门沟通协同
跨部门阻碍与化解
1.1企业跨部门内部常见8类问题
看谁都是闲人：本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？
模糊地带没人管：部门权限之间交叉地带的事，无人管。
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，诸多借口
实在不行有选择的做：表面理解与认同，实际不认同，成了抢功，败了推责任。
争吵推卸责任：在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。相互推卸责任，一路争吵到总经理室。
个人偏见：部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。
部门沟通不畅导致问题升级：各部门之间部门墙森严，各自为战，没有形成合力，把小问题酿成大错，错过了解决问题的黄金窗口。
协同沟通成本高：部门间的协调和沟通成本影响相应的进度，凡事都得领导出面来定夺和斡旋，耗费了大量不必要的时间，牵扯了上级领导的精力。
1.2 跨部门协作问题的深层次障碍
沟通障碍之”认知障碍”
沟通障碍之”缺乏沟通技能”
沟通障碍之”机制障碍”
1.3 跨部门协作四类场景模拟
我向你提出需求，你同意了
我向你提出需求，你拒绝了
你向我提出需求，我拒绝了
你向我提出需求，我同意了
跨部门协作与沟通
2.1 奠定协作基础的“五共原则”
分润模式清晰：共享成果
问责机制健全：共担风险
信息同步平台：共有信息
定期跨部门会议：共商对策
跨部门项目团队：共建项目
2.2 横向沟通核心技能--高效沟通
解构“沟通”与“关系”
明确沟通的四个基本原则
培养倾听能力
实战：搞定你觉得搞不定的人
2.3 推动横向沟通的四个步骤
【讨论】如何更好地说服对方配合工作
步骤一：为沟通做足准备
步骤二：沟通方法因人而异
步骤三：正确处理沟通中的争议
步骤四：合作中的三多三少
撬动横向协作意愿的沟通六要素
跨部门合作实战演练
3.1 跨部门沟通三步走之“利益共识”
我看见自己：认识到自己真正的观点、情绪和诉求
我看见你：“每一个行为背后都有一个正面动机”
我找到你：“先跟后带”
我与你协同：“ABCD法则”
3.2 跨部门沟通三步走之“信息共享”
场景一：如何对接工作？
场景二：如何发表不同意见?
场景三：如何处理冲突？
3.3 跨部门沟通三步走之“完善合作机制”
厘清部门职责和工作流程
高效会议
共享信息
应急措施
培养内部客户观，塑造协同氛围
4.1 【讨论】你的部门有没有出现“客户陷阱”
陷阱1：钱是我部门挣的，项目应该听我的
陷阱2：客户是上级，一切要以上级的需求为准
4.2 分清内部客户类型——隐藏的内部供应链
内部物流
服务链
信息链
从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变
4.3 打造卓越的内部客户服务体验
明确服务目标：追求100%满意度，超越内部客户期望
掌握服务的前提：主动深入了解客户需求与业务流程
确立服务的多重角色：顾问、服务商与督导
遵循服务原则：需求导向、主动服务与接力棒原理
细化服务基准与要点，确保内部客户满意度
建立优质服务的评价体系与机制，持续优化服务流程。
4.4 协同氛围落地“五层次”
用组织全局视角去阐释价值观
内化于心-文化故事传承
外化于行-价值观行为准则
物化于境-公司的物质文化
固化于制-公司的协同制度
DAY2：冲突化解与沟通技巧
双赢思维下的沟通技巧
5.1 双赢沟通四步骤——望
知彼问己--需求分析
麦肯锡SQCA分析法
人格色彩的简易判定与应对技巧
5.2 双赢沟通四步骤——闻
话多的负面影响
倾听的艺术-听的工具（眼、耳、脑、心）
倾听“三层次”听见 听懂 听好
倾听的六大策略与运用
非语言沟通-微行为心理
洞悉对方的冷读术
肢体语言了解对方心里
5.3 双赢沟通四步骤——问
问题的基本架构
提问的目的
提问的技巧
提问案例研讨
5.4 双赢沟通四步骤——切
表达与反馈（沟通过程3种场景）
上行沟通（成为领导眼里好员工）
向上管理4字诀(懂挺敬超)
下行沟通（成为下属心理好领导）
向下布达3原则
4种拒绝下属的方式
平行沟通（成为同事的好伙伴）
跨部门沟通4步法
团队冲突来源与情绪识别
6.1 情景讨论
“伪友善”：团队之间避免争论和冲突，揣着明白装糊涂
“真对手”：凡是你支持的我就反对，凡是你反对的我就支持
6.2 冲突的本质
矛盾表面化
分歧情绪化
情绪对立化
6.3 冲突的积极意义
适当的拒绝
设定界限
社会冲突的功能
冲突的群体保护功能与安全阀
6.4 常见负面冲突的过激情绪
过激情绪化的表现
四种常见的过激情绪
6.5 情绪的自我识别和调节
情绪的状态分类
不同情绪的作用
如何让自己的情绪收放自如
6.6 如何有效处理他人的过激情绪
识别他人的情绪
观察法
听觉法
对比法
拆解情绪背后的逻辑
高情商沟通与意见反馈
建议性冲突管理流程
7.1 建设性冲突与破坏性冲突
结构性原因
人为因素
7.2 冲突处理五步法流程
冲突预防
原因分析
冲突应对
冲突处置
跟踪管理
7.3 建设性冲突情境案例演练
两个经理同时争夺一个员工的工作时间
在一个项目上，两个负责人有观点相左的意见
在工作习惯和方式上互相看不惯的两名高管
团队之间有竞争关系，两名管理者觉得对方抢了自己的业绩
某管理层害怕冲突，其他同事不知道该怎么和他探讨不同意见
高效沟通预防破坏性冲突
8.1 信息不对等是产生冲突的一大诱因
8.2 激化冲突的沟通因素
问题言重和扩大
伤及私利和面子
态度专制
傲慢自大
控制欲望强
过度地表达
自以为是
武断霸道
8.3 非暴力沟通
什么是“非暴力沟通”
非暴力沟通公式
课堂练习：四种暴力沟通转化训练
非暴力沟通的职场综合应用
人格张力训练
9.1 你的人格特写——现场催眠体验
9.2 找到你的人格卡点
9.3 拓展人格张力的情景演练
9.4 “国窖”训练法——成为一个跨部门协同和处理冲突的高手

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