班组长素质提升

  培训讲师:陈雨

讲师背景:
陈雨老师10年培训实战经验中国管理科学研究院新兴产业研究所客座教授AACTP国际职业培训师(认证)美国ALAMO公司《TheLeader’sEdge》授权认证讲师日本产业训练协会MTP训练指导师曾任:国内高端男装品牌公司(上市公司)西南片区 详细>>

陈雨
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班组长素质提升详细内容

班组长素质提升


班组长素质提升
课程背景
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组长处在企业管理工作的最前沿,号称“兵头将尾”,头绪繁多,责任重大。班组长是八小时在现场,八小时盯住员工、第一个发现问题、第一个处理问题、企业制定的宏伟战略,最终要由一线员工来实现,而班组长作为一线员工的直接组织者和指挥者,他管理能力的高低,直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气,直接关系到企业的经营成败。因此班组长培训尤其重要,我们根据十几年的管理培训经验推出了系列班组课程,供企业个人借鉴学习
课程重点
班组长培训的重点,主要在于是提升班组长管理能力与班组长岗位胜任力素质提升,主要培训的内容方向有十项重点:
1.班组长胜任素质能力提升;
2. 班组建设的能力提升;
3.学习型班组建设能力;
4.文化型班组建设能力;
5.现代企业班组建设与班组长胜任素质能力提升;
6.班组长领导力的培养学习;
7.班组长的表达、沟通、心态、精神、素质、现场、生产、质量、安全、管理的培训;
8.班组长执行力的培训;
9.标杆班组长的培训;
10.班组长案例与经验的管理培训
课程内容
1、以实战演练为基点,深刻理解班组建设基本原理和重要意义、高效提升班组运作绩效;
2、在演练中掌握现代班组建设的基本方法、模式、操典、步骤;
3、高效提升班组长现代班组运作的核心能力,使员工队伍的执行力、创新力、学习力、协作力、责任力在培训工程内倍增;
4、为班组长职业晋升铺路
课程纲要
第一章----知己知彼,百战百胜
一、、班组管理的概念
二、、角色转换
1、员工到班组长------角色转变的困难
2、班组长角色定位、转变、分析、
3、班组长责任
4、做性格测试问卷
三、、工作计划与知识结构
小结:    通过角色认识,让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下,承前启后,承点启面”的三承三启角色,明确了自己每天必须做什么,应该做什么,可以做什么,不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区,明白了如何去做企业的好员工,主管的好下属,员工的好领导。
第二章----班组长的责任
一、班组长教导能力的重要作用
二、班组长教导的正确理念
三、“教”与“导”的正确理解
四、班组长常犯的错误教导方法
五、新老员工不同的教导方法
六、工作教导四阶段法
七、角色演练:正确教导示范与模拟
八、教导中的激励鼓励技巧
九、班组多技能工训练的特点与条件
十、班组多技能工训练的步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
   小结:下属为什么什么经常不按标准作业,为什么会经常做出不合格品,为什么会经常工作做不到点做不到位,作为教头的班组长;如何改变员工的工作意愿,充实员工的知识,改善员工的技能,把员工不知道的地方教导到知道,把不会做的教导成会做,把不标准的教导成标准,把不熟练的教导成熟练,把不愿意做的教导成愿意做。
第三章----沟通从心开始
一、有效沟通,高效协调
1、处理班组员工关系的重要性
2、增进员工关系的基本原则
3、创造令人愉快的人际氛围
4、沟通的类型与沟通的步骤
5、沟通的过程与沟通的障碍
6、员工人际风格沟通技巧
7、高效沟通的“三步骤”
8、沟通中的看、听、问、说的技巧
9、有效运用沟通化解员工的抵触
二、激励员工,提升士气
1、员工缺乏干劲的原因
2、激励员工士气的原则
3、激励员工应做好的几件事情
4、激励员工的几种方式
5、正确运用“正激励”与“负激励”
6、班组长激励员工的注意事项
7、班组长的自我激励技巧
8、班组员工提案改善三步法
9、合理化建议与提案的区别
三、带好下属,留住下属
1、班组长带好员工的艺术、原则
2、当好教练式的班组长
3、班组问题员工管理法则
案例分析:不合作的“刺儿头”
案例分析:吊儿郎当的“老油条”
4、做好新进人员的管理
5、新、老员工流动原因及防范
6、任用好职业倦怠的“老员工”
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
四、做好下属,辅助上司
1、与上司处理好关系的原则
2、如何获得上司的好感
3、向上司提意见的诀窍
4、冷静应对上司的批评
5、向上司汇报工作正确的方式
6、角色演练:班组长正确的工作呈报
7、从“制造问题”到“解决问题”
8、如何处理与上司的矛盾
9、问题研讨:如何对上司说“不”?
10、做好下属应该注意的戒律
小结:大多数班组长都是从基层提起来的,受教育背景及工作视野的限制,很多班组长经验都很丰富,但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子,有货倒不出”,这也是班组长七大能力中最薄弱的能力,沟通能力不足,最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通,如何向下去布达任务,部门中出现问题我们喜欢感
第四章----班组建设
一、困惑一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利
困惑二:如何变压力为动力,变动力为生产力
困惑三:一放就乱,一管就死
困惑四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段
二、团队与群体的区别
三、有效团队的基本特点
四、自我管理团队
1、如何树立成员的自尊?
2、如何快速建立威信?
3、如何治理棘手成员?
4、如何处理集体错误?
5、如何阻止下滑的认输心态?
6、如何激励成员的意志?
7、如何调动所有成员的斗志?
8、如何动员成员的集体态度?
9、如何找到提高业绩水平的关键点?
10、如何实现业绩的稳步提升?
五、改变不了世界就改变自己
1、工作改善篇---班组长的一日管理
●班前要准备的事情
●班中要准备的事情
●班后要准备的事情
●案例分析:《早会的改善》
●实例分享:《班组日清控制标准表》
2、工作改善篇---班组现场标准化管理
●生产标准化的定义和意义
●班组标准化的推动
●案例分析:标准工时范本解析
3、工作改善篇---卓越的现场品质管控
●你不可不知的质量意识
●质量意识的四个陷阱
●质量实现的六大控制
●重点关注产品直通率
●PDCA的概念和应用意义
●PDCA解决问题八步法的步骤
●案例分析:如何不制造不良,不流出不良。不接受不良?
4、工作改善篇---班组现场改善管理
●现场改善的基本原则
●认识与剔除现场IE七大浪费
●案例分析:某生产线制作流程的改善
●班组现场改善四步法
●案例分析:“工作改善分解表”的应用
●案例分析:平衡生产线改善
●员工疲劳度的改善
●问题研讨:工作台多底要多高?
●工作流程的改善
●案例分析:“工程流程改善”范本解析
●工作改善篇---班组现场改善管理
●班组设备日常“三级保养”

 

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