班组长管理者实践

企业班组长管理素质能力提升计划


【课程背景】

班组长作为企业最基层的管理人员，在企业中扮演着多重角色，对企业来说，班组长
直接管理作业人员，是品质、成本、交货期指标达成的最直接的责任者；对主管来说，
班组长是命令、决策的贯彻者和执行者；对员工来说，班组长是最直接的领导，并对其
进行作业指导……

班组长承担着繁重的生产任务，又要进行上、下、平级的沟通协调，多重角色要求班
组长必须具备对现场的管理、纵向和横向的沟通，以及对员工的管控和培育等各方面的
能力。提升企业班组长的综合管理素质迫在眉睫！

本课程以MTP课程为蓝本，融入大量跨国500强公司和中小企业的班组长管理实际案例
，通过分析成功的经验和失败的教训，帮助学员的提升班组长综合管理能力，提高企业
效益！

【培训对象】

企业总各部门主管、班组长、基层管理人员、后备管理干部等。

【培训课时】

12小时（2天）

【授课形式】



【课程架构】

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【课程内容】

第一章、班组长的角色认知

➢ 班组在企业中的地位、作用

➢ 班组长在员工眼中的五项角色

➢ 1、管理者

➢ 2、班组长

➢ 3、教练

➢ 4、变革者

➢ 5、绩效伙伴

➢ 班组长的四项关键任务
➢ 班组长的三承三启
承上启下、承前启后、承点起面
➢ 班组长的使命和责任意识
➢ 组织的概念和原则
➢ 互联网时代对班组长提出的新要求
视频分享：兵临城下
案例研讨：为什么资源总是不够？
案例研讨：竺延风，从班组长到一汽总裁的故事

案例研讨：如何站在高层角度看待自己的团队？
第二章、自我管理

➢ 时间管理概念
➢ 要事第一的意义
➢ 互联网时代高效时间管理八大技巧
➢ 时间管理与效率提升
案例研讨：班组长做出亮点工作和提出建设性意见的诀窍，对企业发展的意义。
案例研讨：有效管理者如何处理干扰？
第三章、工作管理

➢ 目标管理与计划执行
← 企业战略、年度经营目标和部门目标的关系
← 设计班组目标的四个维度
← 从目标到计划的分解流程
← 拟制计划的思路与步骤
← 确保计划有效执行的技巧
➢ 授权管理
← 授权的核心要素
← 有效授权的原则
← 科学的授权方法-OPERA模型
← 委派与授权的区别
← 有效委派工作七步法
➢ 控制管理
← 三种类型的控制系统
← 授权后控制下属的技巧
← 状况共有与部属的自我控制技巧
工具：
TOWS工具
4M1E工具
5W1H工具
戴明环：PDCA循环
案例研讨：授权的责权利对等原则
案例研讨：华为的结算制探寻
案例研讨：华为某班组项目计划分解实例
案例研讨：华为某班组项目控制管理实例
第四章、员工管理
➢ 辅导下属
← 什么样的员工需要辅导？
← 辅导员工的三种类型
← 辅导下属的关键要点
← 辅导下属的最佳时机
➢ 激励管理
← 建立正确的激励理念
← 物质激励原则
← 非物质激励技巧
← 四种类型员工的激励技巧
← BEST激励策略
➢ 沟通管理
← 沟通的概念和过程
← 与上司沟通技巧
← 与下属沟通技巧
← 跨部门沟通技巧
← 如何处理冲突？
案例研讨：华为以师带徒制度实例探寻
案例研讨：没钱怎么激励这些员工？
案例研讨：互联网时代沟通方式的变化
案例研讨：销售部给的需求信息经常变化，生产部应该怎么办？
案例研讨：处理不同类型冲突的技巧
案例研讨：如何与刺头员工沟通？
第五章：班组长提升个人影响力

➢ 情感账户
➢ 关注圈和影响圈
➢ 情商修炼
➢ 阳光心态
➢ 提升影响力五大关键
案例研讨：竞争环境下对班组长提出哪些新的挑战，带来哪些新的机遇？
案例研讨：技术员出生的马化腾的管理能力体现在哪些方面？

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