银联信·中高层执行力培训大纲


培训主题：中高层干部高效能执行力提升


培训时间：2天，12课时


第一部分 中高层干部的角色定位与认知


一、决定持续企业绩效的四个因素：

正确的战略决策、高效的中高层管理执行、优秀的岗位敬业、适宜的企业文化与管理
机制。

二、中高层的职责：

1、首要职责是沟通，为完成部门及企业的目标来制订计划、组织人员、协调各方面
的力量来完成目标。
2、在完成目标过程中，需要搜集信息、使用合适的员工进行工作分配、辅导员工、
监督进度。
3、重点是防止出问题与解决问题，要能够把问题解决到中高层管理为止，总把问题
抛到公司领导层的中高层管理不是好干部。
4、处理工作的关系重在合作、协调、主动、积极。

三、中高层管理必须认知三个层面的互动关系

1、高层订方针、中高层管理讲方法、基层快行动
2、高层要有先见力、中高层管理要有计划力、基层要有执行力
3、高层重在创造、中高层管理重在改善、基层重在维持
4、高层讲变化、中高层管理要应变、基层在行动
5、高层讲势、中高层管理讲责、基层求利
6、高层领导人性化、中高层管理制度化、基层执行标准化
7、高层以情领导、中高层管理以理服人、基层以法创新
8、中高层管理要操心、高层才放心、基层才安心
9、高层是好人、中高层管理做坏人、基层是厚人

四、问题到我为止


五、中高层管理的四种身份

1、信徒：坚定不移执行战略决策、目标任务，并有效督导落实到基层。
2、教练：不仅是对基层员工进行管理，更要成为基层员工的教练、老师。
3、避震器：把来自基层的抱怨、牢骚转化为合理化建议，推进组织改善创新。
4、变压器：把来自高层的压力转化为有效的激励，激发基层员工更的动力。

六、三承三启

1、承上启下：目标、指令、任务
2、承前启后：部门内的协调、跨部门的协调与合作
3、承点启面：员工是点、部门是面、企业是体。单项业务是点、重大活动是面、企
业盈利是体。
4、上级命令的执行者。中高层管理同事的协作者。下属员工的辅导者。

七、优秀中高层管理的三个表现：

1、正确贯彻上司意图、深得上司器重；
2、与同事协同作战，深得同事支持；
3、带领下属实现目标，深得下属尊敬。

八、中高层管理经理不得有的四种错误：

1、把自己当成群众领袖、民意代表；
2、把自己当成一方诸侯，小国之君；
3、把自己当成劳动模范，无所不揽；
4、把自己当成小兵一个、自然一卒。

九、中高层管理经理的六大内伤：

1、心胸狭窄、推过揽功、疑心过重，接收不了任何批评。
2、事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属。
3、不会正确开展异性管理与上级沟通。
4、没有主见，成为上司领导的传话筒。
5、不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。
6、自大自私，随欲而行，言谈举止，不足以让下发信服。

第二部分 中高层管理经理做事态度与艺术


一、上司对工作的需求：

1、希望下属主动、主导地解决问题；
2、希望了解下属工作进度及困难；
3、希望一切状况能在掌握中，不要出意外；
4、希望下属尊重及顾及上司形象；
5、对予交办的事情能快速回应；
6、上司需要你的时候，你就在他身边；
7、主动提供即时的资讯与情报。

二、什么是主导？

就是对过程与结果负责，当有缺限、不足的时候能够补上去。
我不下地狱、谁下地狱？

三、上司认同、重视的8种干部：

1、有能力、有贡献；2、为组织着想；3、对自有信心且言之有物的人；4、在工作上
全力以赴的人；5、工作有目标，知道下一步该做什么；6、能够解决难题的人；7、
愿意承担更多重任及工作的人；8、与上司及横向部门配合度高的人。

四、中高层管理与上司相处的六大原则

1、上司永远是对的；2、不要议论上司的是非；3、不要抢上司的风头；4、独立承
担责任；5、多报告结果、少请示方案，需要请示时要有备选方案；6、让上司做好人
、自己扮黑脸。

五、如何向上司汇报工作：

1、精简、简明扼要、有数据讲话；2、有针对性；3、从上司的立场来看问题；4、尊
重上司的评论、不要争论。5、让上司做选择题、少做论述题。

六、与同事相处的要求。

1、二大原则：1、面子第一、道理第二；2、高调做事、低调做人。
2、两个思想：1、不要以为自己最重要，你的协助才最重要；2、关注全局、团队至
上。
3、博取同事支持的三个要求：1、彼此尊重、从我做起；2、适当保持距离；3、懂得
分享、勇于担当责任。
4、与同级沟通的忌语：1、这点小事都不会做；2、你怎么做事的？3、这事我已经想
好了，你不用再讲了。4、再做不好就走人。5、这不关我的事。6、我也没办法。

七、千万别做没心没肺的中高层管理：

向上报告没胆略、同级沟通没心情、向下辅导没肺俯。

第三部分 中高层管理经理基本管理能力


一、目标管理的四个过程：

目标设定、目标分解、目标认同、过程管理。

二、目标管理须重视的举措：

1、目标认同、员工参与是常被管理者忽视的过程，有员工参与并得到认同的目标，
会使员工自动自发地努力完成。
2、目标公示：将每个人的月度目标公示于部门办公室，以及不定期以早会的形式强
化目标、提醒进度，并且将最终的目标达成情况进行通报公告，是一种很好的目标管
理办法。
3、目标排序：将每个店面、业务部门每个人员每个月度的目标达成率进行排序、公
示、竞赛。
4、目标不能太多，要少而精。人们的特质决定我们每次只能把一件事做好。
5、专注于最重要的目标。
6、目标检查：员工不会做你期望做的，只会做检查的。

三、时间=有效时间+无效时间=（高效时间+低效时间）+无效时间


四、效率=成果/时间

1、功劳：在有限时间准确完成目标
2、苦劳：在有限时间没有完成目标
3、疲劳：在有限时间忙碌，不知道目标在哪里
4、徒劳：在有限时间做错了事，走错了方向

五、谁是时间杀手？

——电话聊天、形不成决议的会议、救火、拖延、等待上司决策、犹豫不决、缺乏优先
等级、缺乏完成期限、缺乏检查、授权不足、权力或责任不能界定。

六、要事为先：

在有限时间内优先处理最重要的事情，减少那些紧急而重要的救火事情，授权那些紧
急而不是很重要的事情，却除不紧急、不重要的事情。

七、制订自己每天的工作清单：

将必须完成的事写下来，并确定优先次序。

八、有效沟通的流程：

事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识。

九、做沟通高手：

1、站着对方的立场来思考问题；2、运用对方可接收的方式进行沟通；3、真诚的态
度、尊重的表达；4、认真倾听、理解对方；5、放下面子，及时放弃不很必要的争论
。

十、常见的沟通障碍：

命令、警告、训戒、教训、争论、批评、求全责备、讽刺、质疑、审问、转移话题、
转移目标、面子第一、不愿敞开心怀

十一、制度管理：

谁碰烫谁、一碰就烫、谁都要敢烫

十二、制度观念：

1、红绿灯比警察重要；
2、建机制比疏导交通重要；
3、一批问题常出现是制度有问题；个体问题是人的问题；
4、先订制度、后执行；
5、制度有缺限，也必执行，先执行再修订。

十三、法制与人治的融合：

有情领导、无情管理、绝情制度

十四、管理者最有效的语言：

对不起，是我错了。
你有什么建议。
就照你的办。
我们一起······
干的好！
谢谢！
请······

十五、管理者最不应讲的语言：

照我说的办，没错！（刚愎自用）
我早就想好了！（揽功归己）
你怎么老是····· （委过于人）
绝不可能······（扼杀创新）
我来做。（事必躬亲）
今后····· （贻误商机 ）
我·····（自我中心）

十六、管理者糟糕的八句话：

1、你是我的人，要听我的——团队建设问题
2、大家给我一个面子——员工关系问题
3、好好干，过段时间我提拔你做副经理——激励问题
4、做不好我把你们都开掉——忧患意识问题
5、××是我们的骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题
6、××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题
7、那几个人没有一个好东西——人才优势调动问题

第四部分 团队管理、高效执行


一、高效团队的9个特征：

清晰的目标、一致的承诺、相互的信任、开放的沟通、相关的技能、有效的结构、恰
当的领导、足够的外部支持、快乐的分享成果。

二、高效团队的四个要素：

1、目标：共同的愿景与目标、建立同理心、让成员参与，听取他们的意见；宣导、
建立认同。
2、关系：正式关系与非正式关系；疏导、理解、关怀式的关系；从怀疑到互信；从
动荡到稳定。
3、规范：结构性问题与非结构性问题；建章立制比处理问题更重要；人性管理与无
情管理。
4、领导力：明确目标与期望的结果；做出样板与标杆；授权、放手让成员去做；密
切关注走向；对优秀给予鼓励、对劣差以辅导。

三、高效行动力的四个观念

1、世界观：行动力就是生产力；自我潜能的发挥是一种习惯，别做温水中的青蛙；
提高职业技能比金钱更重要。
2、人生观：服务别人、成就自己；我为人人、人人为我；付出爱心、收获自尊；生
活是快乐的、工作是快乐的；我的快乐我做主、我的努力我做主。
3、价值观：最低级的价值——给多少钱、办多少事。中级价值——尽心尽力、尽力而为
、能做多少是多少。高级价值——付出自有回报。
4、职业观：我是自己的老板、自己职业的老板、为老板打工、为自己打基础。职业
是成就自己人生的开始。人生的价值在于双赢。

四、处理问题三不放过：

1、发生问题、找不到原因不放过；
2、发生问题，找不到责任人不放过；
3、发生问题，没有整改措施不放过。

五、行动力的理念：

1、信念比利益更重要
2、速度比完美更重要
3、胜利比公平更重要
4、结果比理由更重要。

六、行动力关键：

1、要敢——不在乎条件；
2、要快——勤奋努力；
3、要对——盯住目标。

七、行动力秘诀：

1、决心第一、成败第二；
2、速度第一、完美第二；
3、结果第一、理由第二。

八、教练式经理：

教练是一种帮助关系，是学习的帮助者通过技巧性的谈话，帮助被帮助者看清自己的
状况，找到自己的方法，采取自己的行动，获得持续的成果的过程。

九、迫使下属进化：

下属的素质差不是你的错，但不能提升下属的素质，就是你的错。

十、教练方法：

1、以倾听替代告诉；替代部下做事到帮助部下做事；
2、鼓励学习与鼓励下属找出问题代替直接指出错误；
3、塑造责任、强化责任代替分配责任；
4、前景引导代替命令；激励与表彰代替惩罚。

十一、绩效管理的流程：

制订目标、绩效考评、绩效面谈、绩效辅导。
绩效考评只是绩效管理的一个环节，而绩效面谈与绩效辅导更为重要。

十二、激励员工，让员工自动自发地快乐工作。

1、零成本的激励
说谢谢！
在员工早会上表扬一个员工；
写份感谢信，公告在公司；
写封感谢信，邮寄给他的家人，或打电话致谢；
说鼓励的话；
认同员工的创新；
如果员工因创新而导致出错了，对结果要处罚，但同时对他的努力要给予表彰；


让员工在全体人员面前讲授自己的经验；
将优秀的员工的照片放至店面；
2、低成本的激励：
陪员工吃顿午餐；
将因奖励的钱在公开的会议上兑现；
组织员工打一场羽毛球赛；
给予一本书的奖励；
自做一份有特点的证书；
向公司借本管理书籍，亲自交与员工手上，让他阅读；
组织一个小型的抽奖活动；
组织员工“小鬼创意碰头会”；
一次小型的郊游；

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