战略咨询项目建议书模块

目 录
战略管理
中国企业战略管理中常见的问题和误区
战略思考的核心问题
制定战略的步骤

战略管理
战略制定的目的
战略管理的五项任务
使命、远景和战略的区别
影响公司战略的因素
公司的战略应包含哪些内容
战略管理的原则
战略制定金字塔
目 录
战略管理问题概述
中国企业战略管理中常见的问题和误区
战略思考的核心问题
制定战略的步骤

中国企业战略管理中常见的问题和误区
流浪汉现象
追星族现象
计划、战术代替战略现象
个人意志代替战略
赶鸭子上架现象
见异思迁现象
事后诸葛亮现象
见树不见林现象
目 录
战略管理问题概述
中国企业战略管理中常见的问题和误区
战略思考的核心问题
制定战略的步骤

战略思考的核心问题
战略构架
运营系统

战略构架
在哪儿竞争
如何竞争
价值方案
如何竞争：通过价值方案影响顾客
形成持久竞争优势的条件
如何竞争：持久竞争优势的种类
何时竞争
何时竞争
一系列与战略紧密联系的举措
一系列与战略紧密联系的举措
制定战略的步骤—宏观环境和行业分析
分析市场环境
分析市场环境应从以下四个方面入手：
科技变革
政府政策变更
社会变革
宏观经济环境
宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响
制定战略的步骤—宏观环境和行业分析
行业分析的内容及方法
波特五力模型
行业/产品生命周期及相应的战略选择
外部因素评价矩阵
波特五力模型
波特五力模型考虑因素
五力模型与战略
行业/产品生命周期
行业/产品生命周期各期间的特点（一）
行业/产品生命周期各期间的特点（二）
外部因素评价矩阵（EFE）
制定战略的步骤—企业资源与能力评价
评估公司的资源和竞争能力
公司目前的战略及其运行效果如何
公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）
内部因素评价矩阵（IFE）
公司内部资源描述矩阵
认识和评价企业的核心竞争能力
公司的价格和成本是否具有竞争力
公司的竞争地位如何
公司面临哪些战略问题
公司目前的战略及其运行效果如何
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
内部因素评价矩阵（IFE）
公司内部资源描述矩阵
对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力
企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性
企业核心竞争能力具有模仿壁垒
公司资源成为持久竞争优势的条件
该资源不容易被复制
资源的持续时间很长
资源在竞争中有上乘的价值
资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消
公司的成本是否有竞争性
战略成本分析
竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度
公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势
考察竞争对手的比较成本状况
公司价值链体系
行业价值链体系
获得成本竞争力的战略选择
公司的竞争地位如何
公司竞争地位强势和弱势信号
重要的资源强势、核心能力和特异能力
在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力
很大的市场份额
领先开拓型或特异战略
客户群增大，顾客忠诚度提高
超过平均水平的市场可见度
居于有利的战略群之中
在有吸引力的细分市场上有着很好的地位
差别化很强的产品
成本优势
平均水平之上的利润率
平均水平之上的技术和革新能力
具有创新精神和企业家精神的管理队伍
居于能够利用新兴市场机会的位置
面临竞争劣势
竞争对手正在夺取自己的地位
收入增长率居于平均水平之下
缺乏财务资源
在顾客中的声誉正在下降
产品开发和革新能力居于落后地位
所在的战略群注定要失去地位
在有着很多市场机会的领域里能力很弱
成本很高
规模太小以至于不能成为市场的主要因素
所处的状况不能很好地对付市场威胁
产品质量很差
在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力
比竞争对手的分销能力差
公司面临的战略问题是什么
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量
是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应
公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来
公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势
公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力
公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁
公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势
公司现行战略的强点和弱点是什么
是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位
制定战略的步骤—提出战略展望
提出公司的战略展望
制定战略的步骤—设立战略目标和财务目标
战略目标
利益相关者剩余模型
除了财富创造的其它目标
战略目标：利益相关者剩余
除了财富创造的其它目标
公司的财务目标
制定战略的步骤—评价、制定和选择战略
制定战略的分析方法
运用SWOT方法制定战略
运用SWOT方法应注意的问题及误区
波士顿矩阵（BCG）
波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点
行业吸引力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力和竞争地位的确定
战略聚类模型（大战略矩阵）
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
企业发展的三个层面

运用SWOT方法制定战略
运用SWOT方法应注意的问题及误区
波士顿矩阵（BCG）
波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点
行业吸引力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力和竞争地位的确定
战略聚类模型（大战略矩阵）
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
企业的持续发展需要三个层面业务的支持
企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子
制定战略的步骤—战略实施
战略实施的主要任务
建立一个有能力的组织
不同组织结构的战略优势和劣势
职能组织结构
不同组织结构的战略优势和劣势
地理结构组织
不同组织结构的战略优势和劣势
分权的业务直线型组织结构
不同组织结构的战略优势和劣势
战略业务单元（SUB）组织结构
不同组织结构的战略优势和劣势
矩阵组织结构
将组织结构与战略匹配的指导原则
指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力
考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率
考察哪些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作
在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位
决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平衡。
如果一种内部的具有战略关键意义的活动或能力的所有方面不能在一个经理的职权范围内完成，就需要在部门之间建立联系桥梁，达成必要的合作
决定如何管理与外部各方的关系，为建立组织之间的联系桥梁分配责任
在预算、政策和激励上支持战略
建立预算与战略挂钩
建立支持战略的政策和程序
开展最佳实践和建立支持战略的建立制度
文化与战略的匹配
诊断文化中哪些只支持战略的，哪些不是
找到文化中不得不变革的方面
修正文化的实际行动
文化转变需要一定的时间
制定战略的步骤—战略实施
评价业绩、监测环境、采取调整措施

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