优秀经理的才干
优秀经理的才干
一名优秀的经理
首先，打破一切常规
打破一切常规
核心思想：
人本管理
优势管理
创新管理
业绩管理
打破一切常规的目的：
不是在鼓励你用某种经由这些优秀经理标准化了的样板，来取代你自己固有的某种管理风格。
通过向你展示如何把优秀经理们共有的带革命性的深刻见解学到手，来帮助你有效发扬你自己的风格。
打破一切常规的含义：
根据实际情况，采用一种不同寻常的方法和技巧，花费较少的时间、精力、人力、物力等，达到传统方法所达不到的效果，也即：事半功倍。
打破常规的实质是
通过有效的创新，创造卓越的业绩。
打破一切常规的精神：
打破常规的根本精神是：
鼓励创新精神！
我们一刻也不能停止创新！
没有创新焉能卓越？
人本管理从那里开始？
从认识人性开始。
因为关于人性有很多传统智慧值得反思，诸如：
只要功夫深，铁杵磨成绣花针；
琴棋书画，样样精通？还是一招鲜，
吃遍天？
人本管理从哪里开始？
干一行，爱一行？还是爱一行，干一行？
革命战士是块砖，那里需要那里搬。
人本管理的关键：就是对人性的科学理解的基础上，把人的优势看准和用对！
优秀经理的
优势和才干
优势与才干的区别：
优势是你天生能轻松做好一件事，比其他一万个人都做的好！
优势不是乔丹的专利，每一个人都有天生优势！也即天生我才必有用！
才干是一个人贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式。
才干是先天和早期所形成的，一旦定形，将很难改变。
才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。
基于优势和才干的管理哲学：
人是不会改变的；
不要为填补空缺而枉费心机；
而应更多的发挥现有优势；
做到这一点很不容易了。
传统管理、优势和才干管理的四步骤：
对待员工1
区别对待原则。
不是每一个人的弱点，而是独特优势。
从而使他（她）在合适的位置上充分发挥优势。
反对铁杵磨成绣花针的用人观。



对待员工2
经理并不是鼓励每个人都往上爬，那些具有管理才能的人除外。
适合员工优势的，是最好的。
经理要坚决反对“官本位”。
工作岗位不分贵贱，工作表现分优劣。
每个岗位上的明星和状元都是最可宝贵的财富，其价值远远在碌碌无为的领导之上。
鼓励员工在原岗位上发展成为明星、状元。
优秀经理与
企业文化

企业文化建设是一个持久而细密的工作。
企业文化分宏观企业文化和微观企业文化。
企业文化，要从每一个员工抓起。
把企业的竞争力提高到金刚钻的级别的关键人物不是企业的高层领导，而是一线经理和各个级别的核心骨干。

员工加入公司或企业，可能是慕名而来，但是他们能够在公司呆多久，能否敬业，能否把才干化为业绩，则主要取决于经理或核心骨干是否优秀。
如果经理或核心骨干平庸无能，无论公司多么如雷贯耳，老总多么魅力超群，都留不住优秀的人才！

企业文化最重要的是通过一线经理和各个级别的核心骨干来传播。
此外一个重要的原因：在知识经济时代，越来越多的企业以服务为导向。

优质的服务不仅赢得满意和忠实的顾客，而且创造出越来越大的利润。一线经理或核心骨干所率领的一线员工表现如何，往往决定着企业在市场竞争中的成败。
基层文化如人体的微循环，微循环不好的人的手指是冰冷的，为客户服务，如同与人握手，手指冰凉，会把人吓跑。
十二问题法则之一：
1、我知道我的工作要求；
2、我有做好我工作所需要的材料和设备；
3、在工作中，我每天都有时间做我最擅长做的事情；
4、在过去的7天内，我因为工作出色而受到表扬；
十二问题法则之二：
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；
6、工作单位有人鼓励我发展；
7、在工作中，我觉得我的意见很受到重视；
8、公司的使命/目标，使我觉得我的工作很重要；
十二问题法则之三：
9、我的同事们致力于高质量的工作；
10、我在工作单位有一个最要好的朋友；
11、在我过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；
12、在过去的一年中，我在工作中有机会学习和成长。
优秀经理之最佳路径：
在大部分情况下，只要目标明确，员工应自行寻找对他们最适合的途径。
在现实工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
不同的人面临不同的阻力，会选择各不相同的最佳路径。
优秀经理是告诉员工选择最佳路径的方法和原则，不当管头管脚的碎嘴婆婆。
优秀经理之头等大事：
反对铁杵磨成绣花针。
区别对待每一个员工，但标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势。
优秀经理要做的头等大事就是：在准确识别员工优势的基础上，把他派往适合其优势的岗位上，进而帮助他充分发挥优势。
优秀经理是革命家。
优秀经理在动手做任何一件事情之前，总要打破一切陈规戒律。
他们不相信：只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。
优秀经理一向不把金科玉律放在眼中，他们实际上是一群革命家。
优秀经理之管理诀窍：
一个优秀经理的最大贡献在于：创造出一种环境：让每个人（核心骨干）感到身心舒畅，感到安全，感到工作是一种享受，是一种快乐，并使员工在原有的基础上更上一层楼。
优秀经理必须牢记：
他每天都站在舞台上，手下的一大帮人都在看着他。他的一言一行和说话方式都在给员工送去各种信号，而这种信号就会直接影响到他们的业绩。
优秀经理的某些看法1
切勿推卸责任；
少许愿；许愿就要兑现；
因人而异对待员工；
帮助员工在其先天优势的基础上更上一层楼；
优秀经理的某些看法2
尊重个人，与员工交朋友，倾听员工心声；
信任员工，用人不疑；
创造一个公平、公正、愉悦的工作环境；
表彰先进。
优秀经理的某些看法3
一个自行其是、锋芒毕露、销售额高达120万美元，一个是温文尔雅、人见人爱，但销售额仅有前者的一半，你更喜欢谁？
优秀经理的答案是：更喜欢前者。
平庸经理答案是：喜欢后者。
优秀经理的某些看法4
一个是具有超一流的管理人才,另一个属于平庸之辈。现在有两个部门职位空缺：一个高效率，一个在挣扎，两个部门均有潜力可挖，你如何安排两位经理？
优秀经理的答案是：派具有超一流的管理经理到效率高的部门去。
平庸经理的答案是：派具有超一流的管理经理到效率低的部门去。
优秀经理的看法5
各种各样的规章制度，对于公司管理来讲是非常有限的。
它只能控制员工的不良倾向，防范公司的各种以外风险，它不能使员工更优秀、更卓越。
优秀经理的看法6
蝎子和青蛙：蝎子想过池塘，但不会游泳，请求青蛙驮过河：“我不会去蛰你，这样对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”青蛙想想有道理，它们就一起游到河中央，蝎子忽然蛰了青蛙一下，伤势垂危的青蛙大喊：你为什么这样做？这样对你毫无好处。蝎子一面下沉，一面说：因为我是蝎子，我必须蛰你。
优秀经理的看法7
优秀经理深深铭记：每一个人都像蝎子本性难移，每个人都有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。他们知道改变一个人是有限度的。
他们并不为这些差异悲哀，也不消除它们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特的天性上持续发展、进步和提高。
优秀经理的看法8
在商业竞争压力越大、越残酷的今天，优秀经理的作用就越发显著。就如很多危机、灾难，在优秀经理的心目中却是千载难逢的良机！
因为经理的作用在于深入员工内心，释放其独特的才干，继而创造出优秀的业绩，公司才能获得发展。
优秀经理的看法9
优秀经理喜欢竞争，酷爱挑战，因为竞争和挑战使他们更加激奋，使他们的潜能得以充分发挥，从而获得更大的发展、更大的成功。
优秀经理必须删繁就简。
对于一些实际操作能力特别强、但理论水平比较差的特殊员工的管理,可以删繁就简，不要过多关注他们的不足和缺陷，充分发挥他们的特长，使之做出最大的成绩。
优秀经理如何选拔员工？
要确保每一个员工做最擅长的事情，最重要的是你必须知道知识、才干、技能的区别，知道哪些可以教会，哪些是先天的。总之是你究竟能使他改变多少？
如何做好员工业绩目标管理？
你必须善于使员工专注于当前的业绩，而不受外界五彩缤纷变化的诱惑。
你必须知道一项工作中，哪些要求员工步调一致，哪些要鼓励员工各显神通。
你必须善于在两种需求中寻求平衡，即一方面是标准和效率，一方面是继承和创新。
如何有效激励你的员工？
作为优秀经理，你唯一可以投资的就是你的时间和感情。你把更多的时间和感情花在谁的身上，以及如何花，决定了你的成效。
你究竟是花在优秀员工身上，还是在那些勉强可以应付的员工身上？你是想帮助员工克服弱点，还是帮助员工发挥优势？你是否有效帮助每一个员工出类拔萃？
经理与员工的纽带
如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工的成功和未来的成长投资，那么经理和员工之间的纽带关系就会断裂！
经理与人事、培训部的关系：
人事和培训部门应该更好的使经理掌握和使用各种工具、系统以及培训的方法和技巧。
人事和培训部门对于员工做初级、通用的简单培训，经理做专业、高级的针对性培训。
两者通力协作，相互弥补。
经理与领导1
经理是把事情做正确，领导做正确的事情。
优秀经理和领导的核心活动完全不同。一个优秀的经理不一定是优秀的领导，同样一个优秀的领导也不一定是优秀的经理。
两者通力协作，相互弥补。
经理与领导2
一个优秀的经理，并不是等待提拔当领导的人。
优秀经理的眼光向内看，他们关注公司内部，深入了解每一个员工在风格、目标、需求和动机方面的差异。这些细微的差异指导他们寻找合适的方式释放每一个人的才干，将其转化为业绩。
经理与领导3
一个优秀的领导的眼光向外看，他们看外部竞争，看未来，看不同的前进途径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。
领导必须具有远见卓识，善于战略思维和行动。这与变一个人的才干为业绩是两回事。
哪些因素吸引优秀员工？
公司是否对自己信任和尊重；
自己工作是否开心；
自己是否取得预期的业绩；
自己是否能够获得更大的进步和提高。
经理胜过公司1
经理决定你的工作环境，并时刻影响着环境。
如果有位经理对你寄予厚望，了解你，信任你，对你投资，那么即使待遇不能十分令你满意你也不会在意。反之，如果你与经理的关系出现裂痕，你就无法安心留下来工作。
经理胜过公司2
与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟着一位糟糕的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司跟着一位出色的经理创业。
经理胜过公司3
莎伦.F是一名斯坦福大学和哈佛大学的毕业生，她在一家大型传媒娱乐公司下属的众多期刊之一的市场部任职，表现很出色，引起了公司高层主管的注意。公司董事长说：她这样聪明、能干而有抱负的员工是推动公司发展的燃油。
经理胜过公司4
不幸的是，这家公司的燃油正在外泄。莎伦一年后到另外一家新开张的餐馆，任营销和业务开发主任。看来，是这家公司的顶头上司赶走了她！
当公司得知莎伦要走，公司提出加薪和升职，试图把她留下，但是最终她还是走了，因为她的不称职经理还在。
经理胜过公司5
他不是坏人，但不是一个好经理。他缺乏安全感，他爱和员工较劲，爱吹嘘自己的高档生活，而不爱听员工的意见。
他就是这样爱玩弄手中的权利，让我们看清谁是老板。他天天要做的事情就是把有才干的员工一个个赶走。
经理胜过公司6
公司管理层反思：
当优秀的员工离开公司的时候，公司的管理体系有没有进行全方位的反思、总结？
当一个又一个员工离开公司的时候，上级主管部门有没有对该部门主管进行重点、全面考核？
经理胜过公司7
如果这样的情况出现在我们公司内部，首先的工作就是严厉处理负责考核该部门经理的相关责任人！
向明星员工学习1
如何激发员工的才干和热情，把业务做的红红火火？
如何吸引高效的员工？
不必刻意去寻求高层解决的神奇方案，只需要了解内部众多优秀员工、优秀经理的事迹，并以此为蓝本来建立全公司的文化。
向明星员工学习2
把优秀员工、经理的好点子在公司内部全部推广。
可以按照优秀经理、员工的实际做法，重新设计培训方案。
可以雇佣很多和现有优秀员工、经理相似的人来共同开展良好的竞赛。
不必向其它明星企业学习！
优秀经理善于
选拔才干
优秀经理打破常规
传统智慧认为：选择员工的标准是经验、智力和意志。
优秀经理并不否认以上三点重要性，但他们更看重才干。因为才干是无法教会的，也是取得优秀业绩的根本动力。
每一个职位，总有做得好和做得差，不论它是多么简单！具有这方面的才干，你就可以做得更优秀，更突出。
优秀经理打破常规
传统经验认为：服务员向顾客提出建议的能力，护士体谅病人的能力，销售人员说服客户的能力，以及区域经理区别对待每一位员工的能力，能够经过培训师的培训而获得。
优秀经理认为：培训师的培训效果极其有限，它无法使你卓越！
才干创造卓越。
在一家全国性的运输公司，司机每年平均行驶12.5万英里，出四次交通事故。而一名出色的员工行驶400万英里而无一交通事故。
在一家大型电信公司，好的业务员所花费的电话费是普通业务员的三分之一。
才干创造卓越。
经验、智力和意志都可以明显的影响一个人的业绩。但只有合适的才干，才能够解释为什么优秀员工或经理能够轻而易举做出卓越的成绩，而在其它情况相同的条件下，另外一些人在苦苦挣扎。
才干过滤器
我们每人都有自己的过滤器，一种对外界做出反应的特殊方式。
你的过滤器告诉你：哪些刺激你要注意，哪些可以不理；什么应该去爱，什么应该去恨；决定你的内在动机：你喜欢竞争，还是博爱，还是以自我为中心；决定你的思维方式是严谨还是放任，实用还是战略。
才干过滤器
它决定你的态度是乐观还是玩世，冷静还是急躁，体谅还是冷漠。
你的过滤器还决定你身上所有不同旁人的思维、感觉和行为方式。
你的过滤器就是你的才干。
才干过滤器
你的过滤器与众不同，它把外界信号一一过滤，从而编制一个只有你才能看到的世界。
你和坐在你身旁的人之所以对同一件事情反应千差万别，根本原因就是你们的过滤器不同。
才干过滤器
过滤器对外界的过虑并不是一个自觉和理性的过程。它不是每星期发生一次，允许你有足够的时间坐下来，仔细掂量所有方案，然后从中选出最合理的。
相反，这个过滤器终日运转，为你实时解读世界。
选拔才干
不能移植才干，经理如何改变员工？
可以帮助他们发现自己身上的潜在才干。
可以向员工教授新的技能和知识。
技能、知识、才干的区别：
技能是讲述一件工作“怎样做”的问题。它是人们可以相互传授的各种能力。诸如算术、打针等。
传授技能的最好方法是把整个操作过程分成各个步骤，让学生最后连成一体。学会一项技能的最好办法就是实践。
技能、知识、才干的区别：
知识就是“你知道的东西”。
世界上有两种知识，一种是事实性，诸如一名会计的事实性知识是复式记帐原则。一种是经验性，就是你从实践经验中获得各种理解。经验性知识是无形的，教起来比较困难。
技能、知识、才干的区别：
才干是你精神世界的高速公路，它决定了你贯穿始终的思维、感觉和行为方式。就如优秀的会计师，天生喜爱精确，在帐对平的时候，他会觉得他的世界最完美，内心欣喜若狂。
才干分为三类：奋斗才干、思维才干和交往才干。
技能、知识、才干的区别：
技能、知识、才干相结合，就会产生出巨大的威力。
你可以将你的各种才干与技能相结合，来提高效率。
才干的误区
才干是罕见和特殊的。
有些工作太简单，根本用不着才干。
遥控管理
每一个员工都有自己的风格、需求和动机。
每一个员工都能决定自己做什么，不做什么。他可以决定什么时候以什么方式和与谁合作做某件工作。
不管出发点是好是坏，他都是自己的主宰。
遥控管理
你并不能完全控制你的部下。
你做的只是影响、激励、训斥和诱导，以求你的员工做你要求他们做的事情。
你还要考虑你的员工对你的信号会做出不同的反应，这种不同虽然微小，却十分重要。
遥控管理
优秀经理认为：公司或组织生存的唯一目的是业绩，即能为内部、外部顾客带来益处的结果。
优秀经理的基本职责就是帮助员工成长，创造一个环境，让员工感到不凡和特殊，从而推动员工创造业绩。
管理的误区
通向地狱的道路，总是铺满了善意。
——萧伯纳
通过了解管理上经常存在的误区，使我们更加清醒的认识自己，尽可能的充分发挥员工的积极主动性，让他们做出更大的成绩。
管理的误区——塑造完人1
很多经理认为：干每件工作，都有一个最好的方法，并且可以把它教给每一个人。
最明显的就是让业务员学习谈判10大秘诀；把初露才华的管理人员派去学习成功领导术的20大技能；鼓励每个员工按照9大习惯来有效率地生活。
管理的误区——塑造完人2
很多经理认为：想要你的员工出成绩，你就必须教他们完美的工作方法，消除他们的缺陷，使他们完美无缺。
任何一个推荐“最好的方法”的努力注定要失败。首先它低效率；其次它导致退化，试图提供所有答案，继而阻止每一个人完善自己的风格；第三它扼杀进步。
管理误区—很多工作不需要才干。
经理认为：很多工作太简单，不需要任何才干来做。如酒店客房的清洁工、电话销售员等，是任何人都能干的工作。
这样，他们在选择员工的时候，根本不顾及候选人是否具有相应的才干，结果连一些简单的工作也做不好。
管理误区—员工没有才干。
经理认为：大多数员工能力有限，没有才干。如果给员工选择的机会，他们就会做出错误的选择。
管理误区—制度替代才干。
很多经理制定了象《圣经》那样厚的管理制度和员工手册，希望把工作简化成傻子都能做的事情。
制度只能最大限度防范各种潜在风险，可以保证员工不做错事，但是无法保证员工把事情做好，无法使员工变得更加优秀和卓越。
管理误区—对员工不够信任。
经理认为：人类归根结底是自私的，所以大多数人只要认为不受惩罚，就会偷工减料，从骨子里对别人不信任。
由于充满疑心，经理极不愿意让每个员工自己寻找创造业绩的途径。
管理误区—结果无法界定。
经理认为：很多有形的东西很好界定结果，而无形的东西很难界定结果。就如：销售额、利润很好度量，对于客户满意程度、员工士气、员工满意度等很难量化。
更多的时候，无形的东西创造出巨大的佳绩。
管理基本规则：
优秀经理成功避免了以上的各种诱惑，他们知道紧接着面临的挑战是发挥每一个员工的独特优势，而不是使员工十全十美。
他们认为：无论工作多么简单，都需要选拔才干；凡是他们选拔的人才，他们都用人不疑；他们认为：只要思考到位，对于客户满意度、员工士气和满意度等无形的指标都可以考核。
管理基本规则：
经理认为：公司的一些规章制度，一些方法步骤也是非常重要，他们是取得业绩的基础。
在什么情况下，使用规章制度和工作步骤推动业绩，以下是几条基本原则：

基本规则之一：别把银行搞垮。当涉及到准确和安全时，必须遵守操作规程和规章制度。如英国的巴林银行。
基本规则之二：一切服从标准。当规章制度或操作步骤是公司或者行业的标准时，每一个员工必须严格执行。就诸如1494年名叫卢卡帕西奥里的威尼斯僧人发明复式记帐系统，一直沿用至今。

在很多时候，标准有助于创新。就如音乐，在没有正确的方法设定音符之前，音乐没有长足发展。到了16世纪，西欧出现了结构明确的音阶体系，并成为标准，才迎来了长达两个多世纪的人类历史上最辉煌、最有个性的音乐盛世！

基本规则之三：莫让形式掩盖内容。惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定操作步骤和规章制度才是有效的。
现实中很多公司的具体操作步骤和规章制度是让顾客满意，而设定的具体步骤实际上可能会背离目标。就像西南航空公司的培训部的任务就是帮助你用你最好的方式为旅客服务。

基本规则之四：没有一个固定的步骤和规章制度通向顾客满意。
要知道：规章制度和操作步骤只能较大限度防止顾客不满意，并不能保证顾客满意。
消费者的期望分四层：
第一层：期待准确；
第二层：期待便捷；
第三层;期待一种伙伴关系；
第四层：期待咨询。
顾客对他们学到新东西的公司或组织感情最深。大型会计事务所现在特别注意教新客户的一些理财知识，帮助顾客学习，能够持续提高顾客的忠实度。

所有这些基本原则帮助优秀经理决定一种工作的哪些方面应予规范，哪些方面应由员工自己决定。
尽管从工作的某些方面看，员工的确需要遵守有关步骤或标准，但优秀经理仍旧强调工作的结果，用这些结果来激励、引导和评估他们的员工。
结果是关键。
你怎么知道结果是正确的？
关注结果是一回事，思考什么是正确的结果却是另外一回事。
你怎样才能界定正确的结果？
在你的员工可能做的各种事情中，你判断什么是他们应该做的几件事情？
你怎么知道结果是正确的？
第一、什么对你的顾客最有利？
无论你做什么、想什么，如果顾客觉得没有价值、没有意义，它就没有价值、没有意义。
顾客是价值的最终裁判。

航空飞行，很多公司认为：安全是压倒一切的，其它事情如友善或周到的服务都是可有可无的点缀。
西南航空在这方面与众不同，他们认识到：航空旅行难免令人疲劳，他们知道：他不可能完全消除每一个乘客的恐惧和烦躁。他所能作的是鼓励他的员工尽可能的让每次飞行旅途有乐趣。

正是有了这个目的，才有了歌曲、笑话、游戏，所谓“把颜色涂出线外”。
西南航空的员工都专注于正确的结果。
第二、发挥员工优势
让他们更上一层楼；
转变的故事；
角色分配是关键；
通过例外管理；
花最多的时间和你的明星员工在一起；
如何在管理中避开弱点。
经理如何让他们更上一层楼？
你已经挑选了有才干的人，并且确定了合适的结果，现在该怎样帮助每个人达到预期业绩？
发挥每个人的优势，避开他的弱点。
结合他们各自的特点，把技能、知识、才干进行合理的组合，帮助他们挖掘、培养各自的新才干。
勾画出每个员工独特的才干。
优秀经理标志：善于勾画员工的才干。
每一个人的动力何在，每个人的想法如何，每个人如何构筑人际关系。
优秀经理是出色的小说家——他们管理的每个人物都是生动活波、与众不同、有他自己的特色和弱点的，帮助每个人扮演好自己独特的角色。

一位优秀经理如是说：
我总是想找出每个人的特点和与众不同之处，如果我能发现他们有什么特殊才能，我就会帮助他们看清它，并给予充分的机会，鼓励员工深度发掘它！

很多员工都有一大堆事让我心烦。我有意识在每一个员工身上寻找我喜欢的东西，对甲我可能喜欢他们的幽默感，对乙我可能喜欢和他谈论他的孩子，对丙我会欣赏他的耐心。
如果我不是有意识寻找我喜欢的东西，不好的东西就会占据我的头脑。
为什么试图改变他人如此有诱惑力？
传统故事：只要你抓住你的梦想不放松，并且努力奋斗，你就能心想事成。每天你觉得你自己并不是真正的你。真正的你被你的畏惧和沮丧掩藏在内心深处。
如果你能使自己从这种畏惧中解脱出来，如果你可以真正的相信你自己，那么这个真正的你将得到释放。你的潜力便会爆发，巨人便会醒来。
追求卓越不是追求完美。
如果我们都有同样的潜力，就失去了人的特性，就没有独特的才华、独特的目标、独特的能力和独特的成就来表现自己。我们全都一样。
优秀经理相信：人不是万能的，每个人都有自己的特点；角色分配是关键。
角色分配是关键。
每个人都有自己的特长和才干。尽管一开始是因为他的才干而被挑选，但在几次改组和横向调动之后，并不是每一个人都可以发挥他的才干和特长，他就在做不合适的工作。
要把才干转变成业绩，你必须为每个人进行准确定位，以保证让他做天生擅长的事情。
角色分配是关键
你必须把他安排在合适位置上。
角色分配更具有挑战性：
首先，重要的是一个人的内在素质；
其次，很多经理往往关注一个人的技能和知识，这样一来，有营销学位的人不可避免的安排到营销部，有会计背景的安排到财务部门。
角色分配是关键
分配工作时，考虑到一个人的技能没有错，但是如果不优先考虑一个人的才干，其做出的成绩就会平庸，不可能卓越或优秀。
根据才干分配工作，需要敏锐的眼光，是优秀经理的一个成功秘诀。
角色分配是关键
有时很简单，你把敢说敢做的销售员派往需要添把火的地区，把有耐性和善于拉关系的销售员派到需要细心培育的市场。
很多经理被提升到一个新部门，往往把员工分成两组：保留组和淘汰组。
角色分配是关键
优秀经理往往更慎重：他先找每个人谈话，了解他们的优势、弱点、目标和梦想。他们密切和员工合作，留意每个人的选择、相互关系、谁支持谁，以及为什么。他们从容行事、关注细节。
关注一个人的才干最有把握的方法是在一段时间内持续观察他的行为举止。
角色分配是关键
接下来他们把这群人分为三组：一组应该留下，一组另找职位，一组移动。
优秀经理通过设计新的职位，重新定位每一个人，让他们发挥优势，化才干为业绩。
例外管理
每个人都应该作为例外对待。
有的人几乎从第一天开始，就希望你少管他们，有些人希望你每天和他们沟通，否则觉得被怠慢。有的人觉得同事的赞扬更加珍贵。有些人渴望得到公开赞扬，有的人不愿公开炫耀，珍爱不声张的私下感激。
例外管理
了解员工的独特要求，最好的办法就是开口问。
询问员工的个人目标：在目前职位上追求什么？事业向哪里发展？希望隔多长时间讨论一次你的进步？
例外管理
了解他对赞扬方式的偏好：他喜欢公开赞誉还是私下认可？书面还是口头？曾经得到的最有意义的赞誉？找出那件事难以忘怀的原因，他对你们之间的看法。他是如何学习的？是否有曾经帮助他的良师益友，如何帮助他？
例外管理
经理们获得信息并无一定之规，重要的是设法获得。没有这些信息，你就闭目塞听。
鉴于需要记住员工情况很多，经理经常把这些写下来，并进行归档，便于经常查阅。
有了这样的信息，就有了焦点，就可以发挥每个人的优势，把才干变成业绩。
优秀经理要有偏爱
花最多的时间和明星员工在一起。
很多经理发现：自己和最低效的员工在一起的时间多，而与最优秀的员工在一起的时间少。
把时间花在低效员工身上似乎很精明：明星员工已经胜任，他们不需要你。而少数低效的员工需要你帮大忙。他们没有你的扶持，不仅会个人失败，而且会拖累整个团队！
花最多时间和明星员工在一起。
优秀经理却是：他们花费最多的时间和最有成效的员工在一起，对手下的明星员工投资。
大多数优秀经理认为他们的核心职责是发挥催化剂的作用。
花最多时间和明星员工在一起。
他们设法强调并完善每个人的独特风格。
他们还精心策划，为每个员工排除外界干扰，以便他们自由的发挥才干。
我手下的员工不是在为我做事，而是我在为他们做事情。如果我不能琢磨出新办法来消除挡在员工前进道路上的绊脚石，我就该下岗了。
优秀经理要有偏爱
才干是一种增效器，你投入的精力越多，收益就越大！
你和你的明星员工在一起，就是最有效地使用时间。
经理的工作就是鼓励他人重复有成效的行为，抑制其它无效行为。这样才能达到卓越的效果。
关注明星员工最公平
公平并不意味着同样对待每一个人。
公平待人的核心就是：把他们的成就牢记在心、论功行赏！
同样把最多时间花在优秀员工的身上，关注他们，就是对他们的奖赏！就是最公平的行为！
关注优秀员工是有效的学习方法。
把时间花在落后员工身上，虽然也可以让你学到很多东西，让你知道如何把事情做对，却无法知道把事情做得卓越、优秀！
更无法告诉别人如何把事情做得卓越、优秀！就无法有效地带领你的团队走向卓越和辉煌！
优秀经理要有偏爱
研究外部优秀、卓越的经验固然重要，但是研究来自内部优秀、卓越的经验更重要，它更有针对性、更有可比性、更有号召力、更有可行性。
研究卓越的最好途径同最好的员工在一起！帮助他们解释取得卓越成功的秘诀！并加以推广，提高团队效率。
关注优秀员工是达到卓越的途径。
平均的概念无处不在！从平均到优秀、卓越具有很长一段距离！
白酒更是如此，在一个地区，做的好的白酒销售可以达到七八千万，甚至七八个亿，一般的白酒销售额只有几十万，略好一些的不过几百万！
你不能用平均值来评估你的员工！这样会大大低估员工的潜能！
如何在管理中避开弱点？
优秀经理要做的一个重要工作就是把员工有害的弱点变成与工作不相干的欠缺！
发挥优势并不等于盲目乐观。
优秀经理并不是对表现欠佳视而不见！而是全面仔细了解，果断处理，迅速解决！
解决问题主要有二：
首先，表现欠佳可以通过培训来改变吗？如果一名员工是因为缺乏必须的技能或知识在勉强应付，那肯定是可以培训的！
每个雇员的动机各不相同，假如经理忘记这一点，员工表现欠佳就在情理之中！
当这两个基本问题不是技巧、知识方面的问题，表现欠佳是才干方面的问题。在这种情况下，培训是没有用的。需要果断处理！
欠缺与弱点的区别：
优秀经理会以一种积极、务实的态度对待我们的天生不足之处。他们从一个重要的区别开始——弱点和欠缺之间。
欠缺是心智上的荒原，它是一种貌似挣扎的行为，一种从来感觉不到的激奋，一种一再被遗漏的洞察。一般情况下，欠缺是无害的。
欠缺和弱点的区别：
欠缺比你的才干多的多，但是大多无关宏旨，你不必在意。
欠缺也可能变成弱点。
当你发觉自己处在一个需要在你欠缺的方面表现出众，才能获得职位上的成功时，你的欠缺变成为你的弱点。
欠缺和弱点的区别
优秀经理从不忽视弱点。他们一旦意识到弱点是导致欠缺表现的原因，就会改变它。
三种帮助成功的方法：发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。
优秀经理雷厉风行，迅速权衡这些方案，并从中选出一个最佳途径。
发明一个支持系统
由于有眼镜使近视变成一个不相干的欠缺！
一家餐馆雇佣弱智者：有个员工不会数数，公司就要求供应商按照每包6块鸡块供货，这样她每次只能倒6个，在计时器响的时候把鸡块捞出来。有效避免不会数数的缺陷。
找一个互补的合伙人
领导者是天生的，不是培养出来的。
有望接班的管理人员争相参加领导开发学习班，了解构成标准领导的各种品质和能力。把自己塑造成标准领导，面面俱到，天衣无缝。
找一个互补的合伙人
优秀经理赞同领导者应该了解所有需要履行的职责，赞同领导者应该照镜子，了解同级和下属对自己的不同看法！但是不赞同使自己变得如何全面和完美！
因为管理的技能、知识可以通过学习和培训获得，但管理的才干则不管他如何认真，都不可能获得！
找一个互补的合伙人
美国历史上著名的企业领导人向来知道这一点！他们知道自己的缺点，但是没有费力把这些缺点变成优点，他们在寻找一个优秀的合伙人。
沃特迪斯尼找到他的兄弟罗伊，惠普的威廉休利特找到戴维帕卡德。比尔盖茨找到保罗艾伦。
找一个互补的合伙人
他们成功秘诀的在于寻找各种途径，来发挥自身优势，而不是设法纠正自身缺陷，寻找一个合伙人，进行优势互补，相互平衡。
这一启示，几乎适用于所有的行业和职业！
因为一个人不是万能的，优秀经理总是在寻找各种方法，用一个人的高峰来弥补另外一个人的低谷。
公司怎样阻碍合作关系
健康的合作关系基于一个重要的认识：合作双方谁也不是尽善尽美的！
如果合伙人不敢承认自身的缺陷，或者寻求帮助，就不会找到富有成效的合作伙伴。
他们羞于承认太多的缺点，而且对愿意提供帮助的人怀有戒心。
公司怎样阻碍合作关系
公司阻碍合作关系，除了公司强调全面拓宽你的技能，另外一个突出表现是团队精神。
优秀经理看来，优秀团队是建立在优秀个体之上!
个人的专业、优秀、卓越，是团队协作的基石。
公司怎样阻碍合作关系
经理的首要职责就是：确保每个人被派往最合适的位置；
他的第二个职责是平衡每个人的优势和弱点，以便他们互补。
寻找替代职位
对于做了众多的工作最终也无济于事的员工，你别无选择！你必须为他找另外一个职位！
优秀经理
因才适用
盲目疲惫的攀登
每个员工都想发展，都想着挣更多的钱，获得更高的声誉，获得升职，并希望你能帮他一把。
那么你应该告诉他什么？应该帮助他升职吗？应该让他去和人事部谈吗？应该告诉他你所能作的只是推荐他一下而已？正确的答案是什么？
其实并没有一个正确的答案，不同的情况有不同的正确答案！

处理这样的问题有一个正确的方法：帮助员工找到与其技能、知识和才干的独特组合完全吻合的职位！最合适他的职位！
不管员工想得到的是什么，优秀经理的责任就是将他们引到最有可能取得成功的职位上！
爬过了头1
大多数人员被提升到一个不能胜任的级别。
教师一旦优秀，就被提升为校长；医生医术高超，提升为院长；记者优秀，提升为新闻分社主任……
爬过了头2
这种制度本身就有缺陷，它是建立在三个错误的假设之上：
职业阶梯的每一级仅比前一阶梯稍微复杂一点！一名员工如果在一级上表现出色，那么可以肯定稍加训练，他就可以在更高一级的位置上重复先前的成功。
一级未必通往另一级！
爬过了头3
传统的职业道路注定导致冲突！它把荣誉局限于职业阶梯顶端的少数几级。
继而引诱每一个员工争相攀登下一个台阶，即便是有自知之明的人也不例外。每一场竞争的结果都是输家远远大于赢家！
爬过了头4
优秀经理却认为：为什么不广施荣誉来解决冲突？为什么不把荣誉授予每个职位上的优秀员工？继而开拓其它可供选择的职业道路？为什么不在每一个职位上创造英雄呢？
一级未必通往另一级
各个不同职位的卓越表现需要截然不同的才干！从这个角度上说：一级未必通往另一级！
正如：张三已经是一个优秀的业务员，我们肯定能把他培训成一个优秀的经理！或者一个优秀的经理一定能培训成优秀的领导！如果他们不具有经理或者领导的才干，无论如何培训，他们都很难在在新岗位上表现卓越！
一级未必通往另一级
在我们提拔才干的时候，我们要仔细观察，在这个职位上卓越、创优需要什么样的才干、知识、技能来完成，而员工具有那些才干、技能、知识，他们之间的差距有多大？是不是通过培训就可以弥补？如果差距比较大，培训弥补不了，就不能把员工提升到一个不能胜任的级别！
在每一个职位上创造英雄1
即使你彻底调查了员工和他所处的职位是否相匹配，你还会碰到这样的问题：无论你得出什么样的结论，员工总是渴望被提拔，因为公司发出的信号都在告诉他：职位越高越好，更高的薪水、更诱人的头衔……
在每一个职位上创造英雄2
我们改变他们雄心勃勃的奋斗方向，使之更加有成效的办法：在每一个职位上创造英雄！
让每一个出佳绩的职位都成为受人尊敬的职位！在公司里建立更多的赢得物质回报、尊敬和声望的渠道！在这个丰厚的激励引导下，很多员工会把精力倾注于发展本职工作上。
业绩等级制度
如果一家公司要求员工的表现接近世界水平，它必须设法鼓励员工专注发展其专长，为每一个职位按业绩定级是最可行的有效方法。
优秀经理认为：每一个职位都有精湛的技艺。无论某个职位表面多么微不足道，他们都努力去设定富有意义的标准，来帮助敬业的员工进步，从而达到卓越水准！
宽带工资制度
根据员工在各自的岗位上表现的实际能力和成绩成正比例付报酬！
所以，有优秀的乘务员要比普通的飞行员工资高，优秀的业务员要比普通的经理高，优秀的教师要比刚刚上任的校长高！这就是简单而有效的宽带工资制度！你为每一个职位制定一个可大幅度浮动的工资制度，使得低职顶端的工资高于高职低端的工资。
宽带工资制度
诸如在美菱公司，高级别的金融顾问的年薪超过50万，相比之下最低级别的部门经理年薪只有15万。
如果一个优秀的金融顾问想加入管理层，就可能蒙受70％工资的损失。
富有创造力的反叛举措
在很多公司，还是根据行政级别享受各种待遇。
对于卓越、优秀的员工，可以在一些待遇上享受较高级别的待遇。
残酷的爱的艺术
残酷的爱使经理们能用一种没有痛苦和恶意的方式尽早面对表现欠佳的员工。这完全源于对才干的理解和执着！
如果员工分错岗位，优秀经理会举起镜子。他们鼓励员工通过这次失误进一步地了解自身才干和缺陷的独特组合。
在经理心目中：关心意味着帮助员工取得成功！
转动钥匙
才干的面试艺术
绩效管理
你自己的钥匙
万能钥匙
才干面试的艺术
招聘是一个复杂的过程。求职者需要了解你本人、公司、工作以及薪酬等方面的细节，而你需要了解他的简历，向他提出薪酬方案，双方不断提出异意，谈判沟通直至双方都满意！
招聘要与才干面试独立分开。它只有一个目的：发现求职者的才干是否与工作需要吻合！
优势面试
每年初或员工应聘一至两周后，你应该花时间问以下问题：
1、你对原有工作那些方面最满意？为什么到本公司来？为什么愿意在这里工作？
2、你认为自己的优势是什么？
3、你有什么弱点或缺陷，你如何看待？
4、你如何在工作中弥补你的弱点或缺陷？
优势面试
5、你当前的工作目标是什么？
6、你愿意多长时间和上级谈论你的进步，你会主动告诉我你的感受，还是要我问你？
7、你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？
8、你曾经获得什么最高奖励？为什么你感觉那么好？
优势面试
9、你是否有过卓有成效的合作伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？
10、你有什么未来成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？
11、你是否愿意经历某种挑战？我如何帮助你？
12、你还愿意谈什么？以便我们更好合作？
绩效计划会
员工在计划会之前回答三个问题：
你采取了什么行动，包括前三个月的绩效细节。应提供得分排名评估和时间表。
你有什么发现？诸如参加的培训，或从一次内部演示、作业示范、阅读中获得的启示。（鼓励跟踪自身的学习。）
你建立什么合作关系？（这些合作关系可能是与同事或客户的关系，也可能是专业关系或个人关系。重要的是在公司内外主动寻求支持！）
绩效计划会
绩效会后，问以下问题：
你最关注什么？你未来三个月的主要目标是什么？
你计划什么新发现？你最近三个月希望获得什么样的新发现？
你希望建立什么新的合作伙伴关系？他计划未来三个月中如何增强自己的支持体系？
职业发展问题1
这是员工极为关注的问题，每次谈话，必须达到两个结果：
第一员工必须不断加深对自身技能、知识、才干的理解；
第二，他必须了解下一步计划需要什么条件，以及他为什么能高人一筹？
职业发展问题2
你可以提供帮助，你可以用以下问题激发他思考：
你是如何取得成绩的？如何体现你的技能、知识和才干？我是如何看待。
你对目前工作那些方面比较满意？为什么？
职业发展问题3
你对目前哪些工作感到为难？从中你对自身技能、知识和才干有什么了解？我们如何控制这种局面？培训？定位？支持系统？合作伙伴？
什么工作对你来说最理想？假设你在从事此项工作。现在是下午三点，你正在做什么？为什么你如此热爱它？
职业发展问题4
通过这些问题，能引导员工详细思考自身绩效。了解他是愿意在现有工作中求发展，还是希望调换工作，他从中得到什么优势和满足？它能帮助员工理清思路，继而了解你的想法。这样你们相互配合，就能对他的未来做出更好的决定。
优秀经理对员工的期望：
多照镜子；
沉思；
自我发现；
建立支持网络；
跟踪检测；
关注同事的成功事例。
各种工作中，那种才干最常见？
奋斗才干
成就（Achiever）：具有自发而持久的内在动力。
能动（Kinesthetic）：体力充沛。
耐久（Stamina）：有耐力。
竞争（Competition）：通过与别人比较来测量自身成功。
胜任（Competence）：争当行家里手。
各种工作中，那种才干最常见？
信仰（Belief）：用某些核心价值来指导生活。
使命（Mission）：将信仰化为行动。
服务（Service）：努力服务他人。
道德（Ethics）：是非分明，言行一致。
远见（Vision）：使用价值语言描述未来。
追求（Desire）：通过独立、佳绩、风险和认可来追求功名。
各种工作中，那种才干最常见？
思维才干
专注（Focus）：善于设定目标并指导日常行动。
纪律（Discipline）：规范日常生活和工作。
统筹（Arranger）：善于指挥和协调。
格式塔（Gestalt）：追求规范和精确。
责任（Responsibilty）：为自身工作负责。
各种工作中，那种才干最常见？
理念（Concept）：善于建立了解事物的思维框架 。
工作导向（WorkOrientation）：实施思想演练和回顾。
业绩导向（PerformanceOrientation）：客观测量业绩。
战略思维（StrategicThinking）：善于设想各类未来方案。
各种工作中，那种才干最常见？
排难（Problem Sloving）：善于根据残缺数据分析事物。
模式（Formulation）：善于在无序数据中寻找规律。
经营思维（Business Thinking）：将战略思维用于商务运作。
数据（Numberical）：喜欢数字。
创造（Creativity）：善于破旧创新。
各种工作中，那种才干最常见？
交往才干
取悦（Woo）：寻求别人赞同。
体谅（Empathy）：善于判断别人的感情和观点。
交往（Relator）：努力建立稳固的关系。
多向交往（Multirelator）：努力建立广泛的关系网。
各种工作中，那种才干最常见？
人际（Interpersonal）：善于有目的地利用关系。
个别认知（Individulaized）：识别和关注个人特点。
伯乐（Developer）：对别人投资并获得满足。
激发（Stimulator）：善于鼓动和活跃。
团队（Team）：建立相互支持的氛围。
各种工作中，那种才干最常见？
积极（Positivity）：始终看到光明。
说服（Persuasion）：善于用逻辑说服。
别人统率（Command）：善于发号施令。
行动（Activator）：推动别人行动。
勇气（Courage）：善于使用感情来克服阻力。


优秀经理的才干