海尔的人力资源管理--容才(doc)
引、选拔了人才，认识、挖掘了人才，关键还是如何利用、留住人才。海尔的“容才”举措在这方面给了我们很好的启示。
“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论⑥制定的“三公” 原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”），丝毫不搞“黑箱操作”。
考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考

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绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。
海尔用“三公原则” 改革传统的用人方法。1992年1O月，海尔当时的前身青岛电冰箱总厂就正式对于部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、员工等等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度的改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门的束缚，可以自由选择自己所愿去的地方；集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中员工 1O2人，聘用到干部岗位的 31人，占员工应聘人数的1/3 。从此，海尔员工无论是谁想升迁，都遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。
1996年7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》，每个员工都可以从管理职务、专业职务和员工（城镇工、农民工）这三个途径得到培养与升迁。这三条路是交叉的、不同的人员可以自由选择符合条

4.2 竞争上岗，末位淘汰
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件的升迁道路。当时按照这样的程序操作：员工填写好人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处（劳动人事处）、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批，如果该员工不符合升迁条件，审批部门要给以答复并在谈话中指出需要努力改进之处；如果该员工有特殊贡献，他还可以越级升迁。这样，每
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