素质能力模型的应用(ppt)
素质能力模型的应用
2003/08/09
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素质能力模型在人力资源管理中的应用
素质能力模型应用的基础
职位素质描述
素质能力评估
素质能力在绩效管理中的应用
素质能力在人才甄选中的应用
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素质能力模型在人力资源管理中的应用
素质能力模型应用的基础
职位素质描述
素质能力评估
素质能力在绩效管理中的应用
素质能力在人才甄选中的应用

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素质能力模型在人力资源管理中的应用
素质能力模型应用的基础
职位素质描述
素质能力评估
素质能力在绩效管理中的应用
素质能力在人才甄选中的应用
职位素质描述的定义和目的
什么是职位素质描述？
指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。

为什么进行职位素质描述？
用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。

职位素质描述的基础？
素质能力模型及KCI。

职位素质描述的参与角色
需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6名与职位相关的管理者/专家组成。
例如分以下几种情况：
一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。
高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。
专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。
高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。
其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。
职位素质描述的参与角色（续）
为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：
事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。
事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。

资料准备
素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型）
职位描述 （要求和职责）
职位的KPI及绩效目标
其他职位的素质描述结果 （如果可能）

职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
设置期望的“精通层级”
审核、批准职位素质描述
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
委员会组织会议讨论。
确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。
确定分析的素质能力的顺序。
成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。

职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
素质的排序

职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
对第一个素质能力，自行对应职位进行要求程度排序。
对第一个素质能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。
讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。

职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
设置期望
的“精通层级”



职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
设置期望的“精通层级”
匹配排序最低和最高的职位的精通层级。
目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。
委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。
精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。

职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备 重复
素质的排序
设置期望
的“精通层级”



职位素质描述的流程 － 核心素质能力
职位描述的分析
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
设置期望 的“精通层级”
审核、批准



职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
设置期望的“精通层级”
审核、批准职位素质描述
职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。
职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
委员会组织会议讨论。
确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。
成员自行为职位选择所需要的专业素质（记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责。
讨论并达成一致。
一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性

职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
职位素质描述
的工作表准备
职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
职位素质描述的工作表准备
素质的排序

职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
设置期望
的“精通层级”



职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
职位素质描述的工作表准备 重复
素质的排序
设置期望
的“精通层级”



职位素质描述的流程 － 专业素质能力
职位描述的分析
专业素质选择
职位素质描述的工作表准备
素质的排序
设置期望 的“精通层级”
审核、批准


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素质能力模型在人力资源管理中的应用
素质能力模型应用的基础
职位素质描述
素质能力评估
素质能力在绩效管理中的应用
素质能力在人才甄选中的应用
素质能力评估目的
以职位素质描述中的能力要求为标竿，评估任职者的能力
确定任职者的能力强项和差距
并根据不同的应用目的使用上述结果
作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩
作为培训需求和发展计划的依据
作为招聘和选拔的工具
记入职业生涯管理的基础数据库
素质能力评估准备
选择评估的技术－自动或人工以决定评估可能的复杂程度
能力评估的客户化的具体流程
谁评估？
工具？
步骤？
结果的表现形式？
培训和沟通资料？


素质能力评估者
谁评估？
仅仅直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估
组织环境
反馈工具
管理流程
评估者的准备
数据处理和报告
被评估者的准备
其他

素质能力评估步骤－使用个人、直接和相关上级评估方式
组织评估的计划和时间表
进行评估者培训
工具使用
评估的目的和应用
评估的原则和流程
评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核
评估者自行评估
汇总分析评估结果
评估小组结果确认，审核
进行被评估者培训
反馈
应用

素质评估的5步曲
素质能力评估工具－示例
素质能力评估工具－示例
素质能力评估工具－示例
素质能力评估工具－示例
核心素质评估反馈报告
专业素质能力评估反馈报告
反馈的情况
反馈 － 评估结果诠释
反馈 － 评估结果诠释
反馈 － 评估结果诠释
反馈 － 评估结果诠释
反馈 － 评估结果诠释
素质能力评估原则
熟悉素质模型
对被评估者有观察的可能
有时可能被评估人员表现出高层级的KCI但是未表现出低层级的KCI
如果对某些能力有疑问，请寻找相关信息
行为频度
总体评价与KCI评价相一致
鼓励记录评价的原因
完整的评估

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素质能力模型在人力资源管理中的应用
素质能力模型应用的基础
职位素质描述
素质能力评估
素质能力在绩效管理中的应用
素质能力在人才甄选中的应用
作为衡量团队和个人的基础的“绩效”定义

转向一种高绩效文化通常要求员工调整其“舒适区”
绩效经理的角色分配
激励性“热键”举例
表达对员工技能和知识十分欣赏与尊重，尽可能随时指出该技术专长
认可和欣赏员工所面临的挑战与挫折，表示对他或她战胜他们充满信心
强调员工的努力和成就所带来的特殊价值与影响
强调员工自己的优秀标准，鼓励他或她根据这些标准来工作
交流员工工作的更高层次的目的，给予其当前任务以更深的意义
激励性“热键”举例
给予此类员工大量的个人时间和足够的重视
让此类员工感到日常在工作团队中受到欢迎，完全是该团队的一部分
安排机会让此类员工与其领域内的专家和/或公司的高层领导交流
帮助此类员工确信其工作正是他们生活中真正想做的并且是与他们最强的日常兴趣相联系的。
让团队能够表达其为了团队成功, 他们需要此类员工的努力.

积极的学习者自测题
绩效强化行动计划
职业生涯开发表格

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素质能力模型应用的基础
职位素质描述
素质能力评估
素质能力在绩效管理中的应用
素质能力在人才甄选中的应用
素质评估为基础的人才选拔
面试流程！
原则
标准选择流程
面试
跟踪问题
听！
观察！
记录
素质评估为基础的人才选拔

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