丰田式改善力(ppt)
TOYOTA WAY KAIZEN 丰田式改善力
序 章 精 神 的 承 继



第一章 丰田为何成为世界第一
第二章 过程中有那些误区
第三章 具体有哪些看法、想法与做法
第四章 从部分改善开始进行
第五章 全体改善与一气呵成


第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤
第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报
第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作
第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工
第十章 更上一层楼
第一章 丰田为何成为世界第一

成本减半掌握剩余30%、20% A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。
不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代 的 成本削减 降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。




4、降低成本为的是顾客
成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生
A、透过降低生产成本来产生利润
B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在，利润是有降低成本所产生
C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造”
D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点
忽视顾客所做的成本降低会丧失支持
A、要经常意识到“顾客”
B、某餐厅----成为了减少营业额与顾客数量的样本
C、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本，只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上
D、间接经费的削减就可顺利展开



成功率100%的秘密
做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续”的人；也反对在朝向“成本二分之一”的目标前进时，开始就认为“不可能”的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易陷入前两者的态度
只有危机感无法改变什么、舍弃他力 运用己力
在推行改善上必须要有行动的重要环境，而高层本身要有享受挑战的态度，否则改善是不会根深蒂固的。想要推行意识改革，不如先行动看看，有行动，改善才会自然的根深蒂固

第二章 过程中有哪些误区



4、只裁员的企业改造是错误的
利用裁员来削减成本也看得太过简单
削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没有想像的成长时，压缩人事成本，做到“企业重建”的“企业改造”
每天在进行彻底成本削减因此不需要企业改造
对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技能，并且将作业标准化推行持续
与其节省人员的“省人化”不如采取用更少人员做的“少人化”
一旦产生“余力”就要运用这种余力开展“活人化”的目标工作了；只以裁员为企业改造是错误的



第三章 具体有哪些看法、想法与做法


2、丰田式工作的认知—先掌握规则再自由 豁达
浪费的基准，是否在于“为顾客”
（1）持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真正有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客”，这里的“顾客”指“前一工程是上帝，后一工程是顾客”
（2）改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业”与没有为顾客做的“无价值作业”时，就是要更加加快改善的脚步
作业标准需要经常改写
（1）工作进行中，“作业标准”是最重要的，否则，工作只得仰赖个人的注意与熟练
（2）持续相同的作业标准才可以看出“是否有在工作”

每天享受工作
工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工作是什么”，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受
3、感到可惜的意识
钱掉落在生产现场
（1）工厂间可由具有弹性的人员运用体制来因应的，当然有必要将作业标准化
（2）需要的东西、在需要的时候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市场，忽视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费
人员弹性异动要标准化
旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持的



4、浪费会不断进化
浪费会改变形态出现
（1）人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是只有人能做的工作，而机械就做机械也可以做的工作
（2）认知看的时间是在浪费，，应该追根到底是让人做人的工作
（3）构思要如何击退变形出现的浪费是降低成本所做的重要努力



5、时间的用法—作业与全运转
慢虽然不好，但过快更不好
在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，只是会导致偏重于浪费的倾向
降低成本要严格掌握时间
（1）任何一项工作都有改善的绝好机会
（2）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素

6、改善是破坏秩序的开始
也有追求顾客满意反招来混乱的事例
顾客第一，有时招来混乱。理光公司的例子
换个角度来看时，改善就是在破坏秩序
所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做到配合每位顾客要求的“单品制造”。无论是换线或是零件的调度都会成为很重要的作业
要具有“是否真正为顾客着想”的尺度
（1）具有“是否真正为顾客着想”的角度才是制造相关企业的“哲学”。
（2）改善是为顾客着想为原点

第四章 从部分改善开始进行


2、不是知识宣传而是要根据现地现物，行动、实践
只要观察现场就可以判断
（1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人误以为手段、手法是万能药。一旦如此，往往会在一时的热潮后终告失败。
（2）努力改善的态度就是“不能先入为主，要将人事物当作一张白纸来看”
（3）改善忽略掉现地现物，就无法发挥预期的效果了
短暂访问无法了解现场
（1）在掌握问题上，需要有每天前往观察几个小时的气魄
（2）看现场再思考、思考过后再看现场，从不断反复就可看出什么需要改善，而这样才能真正发挥效果



3、问题点的修正法、改善的想法
是否会带来成本降低与整体效率提高
首先要多提出尽可能多的问题，想得到的改善方案，再综合逐一检讨，选定最佳方案。
改善方案绝不只是一个
（1）在改善前，要建立几个改善方案，也要从各种角度确实检讨并采取整体效率提高的方案----“真的会带来成本降低”。
（2）企业要每个员工自己有“自己去找寻答案”的习惯，这样的话，员工也会有思考的习惯，而且也可以培育人才，不要照本宣科，应该要运用现场的智慧
一旦决定就做到底
在定案前彻底、慎重讨论，一旦开始就要做到底，这就是丰田。




4、决定改善的具体程序
实现成本减半也是万丈高楼平地起
（ 1）改善也需要程序
（2）改善可以分为：“作业改善”、“设备改善”、“工程改善”
（3）假如没有钻研与运用机器的能力，结局是人员被机器使用
（4）会切割铁材、简单焊接，就可以完成大体的改善了
无法产生附加价值的作业就是浪费
首先要改变工作的做法，从作业改善着手，找出动作的浪费，逐一排除
改善要从自工程回溯到前一工程
（1）对自身的工程确实加以改善后，改善才回溯到前一工程
（2）要检查自己正在做的职务，再慢慢拓展改善的范围，回溯到前一工程，此顺序绝对不能弄错

5、实行—认同、成立小组、着手
营造实现改善方案所要的环境
无论多好的改善方案，没有实行的话就毫无意义。因此，沟通、认同、示范生产线与营造实行上所要的环境是不能少的，而且在该过程将现场的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成为风气的一步

6、改善结果的确认
试做看看的态度
（1）尝试去做而让他们用自己的眼睛确认结果，必须让他们认同
（2）最要不得的就是固执自己的方案
改善结果必须要用自己的眼睛确认

失去目的的“改善游戏”
改善的目的是在于“前置时间的缩短”或“成本的降低”，无法达到以上的目的的改善算是失败的，失去目的的改善是一点价值也没有的


7、更进一步改善与水平展开
积累每日改善演变大改革
（1）改善的空间是无限制的-----改善过一个项目时，一定又会从下面冒出一个改善的芽来；
（2）改善绝对不是暂时的，而是积累每日的将会带来大改革
改善的水平展开，然后再升级
丰田式的改善不是只改某一工程就结束，而是将改善水平展开到其他的生产线或工厂
用谦虚的心情接受好的东西
（1）改善已经出现好的结果，一定要将这种改善水平开展到其他的生产线
（2）要致力于改善的人，对其他的生产线、其他的工厂、其他公司的改善也要有很大的兴趣才好，绝对不可以认为“自己是推行最好的”
第 五 章 全体改善与一气呵成





第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤





具体活动——成本设计的方法
1、变动化….少人化
①因应生产数:直接人事费、利益成本等…尽可能负担
②目视化：将因应生产数状况一览化
2、标杆法
①以哪里为基准？：国内还是国外
②对象（标杆）的成本推估：如果自己公司制造多少钱？
③功能分析
④市场评估
3、功能分析：材料、副材料、功能是什么？
以哪个目的来做这个混合比例的？
这个调味料的目的是？
这个品牌表达的目的是？…等
第 七 章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报




第八章 间接部门的「功能」战略如何—幕僚是为谁在工作








第 九 章 培育强于「成本二分之一」战略的员工








第十章 更上一层楼



创造享受改善的快乐气氛
第二个是高层领导者要用心去持续改造改革的快乐气氛。改善的秘诀就是“要轻松快乐的去做”
第三个是表现在高层主管，所谓的“改善工作要坚持到最后彻底完成”的强烈意志
不要放弃而要坚忍不拔地持续做下去
应该是“持续坚持的文化”！



透过改善人会成长，而成长起来的人又会
更进一步推动改善
改善不只是要改善就好了，而是要通过改善使人成长。改善 是否已经进行顺利，可用人才是否已经培养出来的尺度来衡量，而不是用数字的改善。
要持续做到改善成为文化
在开始进行改善时，周围都会有抵抗势力。因此丰田生产方式才会有“改善、改善、再改善”的说法，这种韧性正是很多企业所欠缺的。只要严守透过改善培育人才与持续改善这两个要领，改善就会变成“改善带动下一个改善”，不久就能够演变成改革。



THE END
THANK YOU!

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