企业集团预算控制(ppt)
企业集团预算控制
第一节 预算控制概述
第二节 预算组织体制
*第三节 预算目标规划
第四节 资本预算
第一节 预算控制概述
一、预算控制的涵义与特征
二、预算控制循环
三、预算控制的指导思想
一、预算控制的涵义与特征
预算——以货币形式表示的计划，是一种转化为控制标准的计划。
预算控制——将企业的决策目标及其资源配置加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
预算控制机制的主要表现有三：
风险自抗；权力制衡；以人为本。
二、预算控制循环
预算控制循环：P86。
预算控制循环主要内容：
（一）目标拟订与预算编制
（二）责任落实与推动实施
（三）业绩报告与偏差诊治
（四）责任辨析与业绩评价
（五）奖励兑现
（六）总结改进
三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。
主要工作：
（一）建立开放型的预算控制体系
（二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
第二节 预算组织体制
一、预算管理组织
二、预算执行组织
三、预算编制的组织程序
一、预算管理组织
预算管理组织概念（P89）
（一）母公司董事会
（二）预算管理委员会
（一）母公司董事会
集团最高决策机构
预算的终审权
资本预算的最后批准权
对预算的日常执行情况与执行结果拥有监、检查权
（二）预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二：
预算管理委员会对总经理负责；
预算管理委员会对董事会负责。
预算管理设置的机构：
1、预算编制机构；2、预算监督机构；3、预算协调机构；4、预算信息反馈机构
二、预算执行组织
（一）预算执行组织的责任体系
三个基本层面的预算责任体系：
投资中心；利润中心；成本中心
（二）预算执行组织的利益协调
责、权、利的协调
目标换位：由局部利益与整体利益的不协调，以及由此产生的各责任单位工作的过分独立和缺乏协作精神的现象。
（一）预算执行组织的责任体系

利润中心的两种类型
事业部模式：欧、美、日企业集团较为普遍
旗舰模式：香港、东南亚地区较为普遍
二者的主要区别：事业部模式不是独立法人；旗舰模式具有法人资格
三、预算编制的组织程序
有两种方式：
（一）由上至下的预算编制程序
（二）自下而上的预算编制程序
案例 ： 大力推进预算管理　细化财务控制
案例简介
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。
全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。
要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。
具体明确6个要点
（3）预算编制基础：集团年度预测目标。
（4）预算编制重点：销售预算。
（5）预算前提：企业方针、目标、利润。
（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。
具体细化
具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；
②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；
③材料、物资、设备采购预算；
④工资及奖金支出预算；
具体细化
⑤大、中、小修预算；
⑥固定资产基建、技改、折旧预算；
⑦各项基金提取及使用预算；
⑧对外投资预算；
⑨银行借款及还款预算；
⑩货币资金收支预算等。
执行
①有效控制。
权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内。
执行
②信息及时反馈。
建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
启示三：如何监控全面预算方案的实施
启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握
*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则
二、产业型企业集团预算目标规划
三、资本型企业集团预算目标规划
一、预算目标规划的原则
三大原则：
市场原则
母公司股东期望原则
以资产盈利能力挖潜为最高上限原则
二、产业型企业集团预算目标规划
产业型企业集团目标规划的目标确定：
三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率
对于子公司共享母公司的资源要有费用补偿
间接征收管理费；直接收取服务费和使用费；由管理部门直接收取费用。
第四节 资本预算
一、资本预算的涵义及其战略意义
二、母公司资本预算权
三、母公司对子公司资本分配预算
一、资本预算的涵义及其战略意义
（一）资本预算的涵义
（二）资本预算的战略意义
（一）资本预算的涵义
资本预算的第一种解释：针对期限超过一年或一个营业周期的那些资本支出性项目、具有重要影响业务事项以及特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制的预算。
资本预算的第二种解释：是关于资本（股权资本与长期负债）的预算。
（二）资本预算的战略意义
做好资本预算，有利于集团战略性投资目标的实现；
做好资本预算，有利于母公司对子公司等成员企业实施有效的控制。
二、母公司资本预算权
内容有二：
（一）母公司对集团整体的资本预算决策权
（二）母公司对子公司的资本预算权
（一）母公司对集团整体的资本预算决策权
对集团的资本性投资与运用资本来源做出规划
整体 结构
需解决的问题：规模、方向、时间、利用的资源和保持的资本结构。
（二）母公司对子公司的资本预算权
核心是：资本分配预算
决策事项有：子公司投资的领域与方向；子公司投资成本效益分析；子公司投资所需资本来源；对子公司要采取的资本分配形式。
三、母公司对子公司资本分配预算
主要环节：
（一）确定内部预算单位
（二）选择资本分配对象
（三）确定资本分配形式与资本分配预算
（四）确定资本投资方式：是直接投资或是额度管理
（一）确定内部预算单位
内部预算单位：需要进行资本投资的部门
相对独立经营的子公司和事业部
符合一定标准
（二）选择资本分配对象
选定的标准：（1）符合母公司战略发展结构；（2）能促进子公司的竞争力提高。
成长型的正投资单位：有前途；投资支持。
收缩型的负投资单位：不支持，不投资
盈利型的预算单位：视情况而定。
（三）确定资本分配形式与资本分配预算
（四）确定资本投资方式：是直接投资或是额度管理
母公司在审定投资方案及资本分配预算时采用的方式有二：
1、直接分配资本；
2、直接分配资额度，间接分配资本。管理方式：资本投资额度化管理。
案例分析


新兴铸管的预算管理模式
新兴铸管企业预算管理简介
中国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管联合公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。

新兴铸管预算管理特点
（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三、超一、争上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济指标时，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名，在此框架下再进行指标之间的微调。开展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位都“赶三争一”。每季考核一次，半年评比兑现一次。
新兴铸管预算管理特点
（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。
（3）制定合理的配套管理制度。
对企业加强预算管理的点评 
现代企业制度需要现代水平的预算管理。
资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。
优胜劣汰机制，激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。
企业预算管理本质的认识
预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排
预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力
企业预算管理的运作技巧
（1）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构
（2）选择适宜的预算起点，夯实预算管理的基准
企业预算管理的运作技巧
（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力
（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩
（5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功
企业集团投资政策
企业集团投资政策
投资政策及意义
第一节 投资领域与投资方式
第二节 投资质量标准
与投资财务标准
投资政策
投资政策：
集团总部依据集团战略发展结构规划而对集团整体及成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容：
领域、方式、质量标准和财务标准
投资政策的意义
有利于推动战略发展结构的切实贯彻；
有利于实现资源配置高效、良性和秩序化运转。
第一节 投资领域与投资方式
一、投资领域
投资活动的有效范畴的限定，是集团战略发展结构的具体体现。
核心编造
偏离核心不投资

案例：“环宇”兴衰的启示
企业集团的发展的关键
竞争优势
核心能力的培育与拓展
制定战略发展规划
保证各项资源有聚合优势
二、投资方式
投资方式：
指企业集团及成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标的配套的战术支持。
投资方式的选择
投资方式的选择所考虑的因素：
市场供求结构的变动预期；
企业集团的类型；
总部对资本纽带或产业纽带控制力度。
投资方式的选择考虑的因素
市场供求结构的变动预期
企业集团的不同类型
总部对资本纽带的支持力度
总部对产业纽带控制力度
投资政策的制定
切入点：环境分析
生命力的两条主线：
1、发展线：战略发展结构
2、管理控制线：保障体系
管理体制、组织结构和制度体系
投资政策的制定
投资政策制定切入点：环境分析
特定企业集团生命力的根基：
发展线：战略发展结构
管理控制线：战略发展结构目标完成的保障体系，包括投资政策、产业纽带、资本纽带。
基于对资本纽带与产业纽带关系的角度考虑
资本型企业集团
核心：如何实现资本保值增值
核心成员：绝对控股投资方式
一般性成员：绝对控股或相对控股方式。
基于对资本纽带与产业纽带关系的角度考虑
产业型企业集团
核心：如何谋求市场竞争优势
成员：绝对控股或相对控股方式
核心企业：具有强大的产业优势，且这种优势足以吸引各成员企业产生高度的依附性。
第二节 投资质量标准与投资财务标准
一、投资质量标准
质量标准：企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。
着眼点：确立质量优势；适应市场对产品质量、功能的要求。
如何把握质量与成本的关系
日本的成本企画模式和中国的邯钢经验
二、投资财务标准
财务标准：管理总部确定的投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。
财务标准从两个方面考虑：
（一）投资收益的数量标准
（二）投资收益的质量标准
（一）投资收益的数量标准
1、投资收益数量标准的依据
2、投资收益数量标准指标体系
1、投资收益数量标准的依据
确定投资必要收益率
考虑三个因素：
如何谋求市场竞争优势；
实现企业价值最大化；
股东对资本保值增值的期望。
确定投资必要收益率的分歧
确定投资必要收益率的主要分歧：
1、基点：


2、依据：必要资产收益率
期望资本报酬率与必要资产收益率的关系
期望资本报酬率是业主的终极目标；
资产收益率是企业各项经济资源综合利用的结果。
杜邦财务分析体系
净资产报酬率
2、投资收益数量标准指标体系
必须设置的控制指标：
（二）投资收益的质量标准
1、收益来源的稳定可靠性
2、收益的时间分布
3、收益的现金支持能力
1、收益来源的稳定可靠性
设置的控制基本指标有二：
2、收益的时间分布
设置的控制基本指标有二：
3、收益的现金支持能力
设置的控制基本指标有四：
企业固定资产投资政策与管理策略
企业固定资产投资政策与管理策略
第一节 固定资产投资战略与决策制度安排
第二节 固定资产折旧政策
第三节 固定资产存量重组
第一节 固定资产投资战略与决策制度安排
一、固定资产投资的战略意义
二、固定资产投资管理的内容
三、固定资产决策制度安排
一、固定资产投资的战略意义
是企业集团营运能力水平的重要标志；
是培育核心能力和竞争优势不可缺少的重要保障；
决定着企业集团未来的发展方向。
牢记：投资形成，技术性能停滞不前；树立危机意识和创新观念。
二、固定资产投资管理的内容
管理的重点：
1、决策与管理制度安排；
2、投资立项与可行性评议；
3、折旧政策的制定。
三、固定资产决策制度安排
决策制度安排主要解决两个问题：
1、决策管理权的结构安排；
2、固定资产运作过程的控制与监督问题。
1、决策管理权的结构安排
固定资产投资决策与管理制度的设计或安排：
1）初始购建 2）更新重置
关键的、基础性的固定资产的决策与控制权集中于管理总部或母公司。
项目责任制度：
1）、项目法人负责制
2）、项目归口责任制
2、固定资产运作过程的控制与监督问题
固定资产投资具体实施权与日常管理权赋予各阶层成员企业的同时，总部能否通过一种制度的形式使监控的力度相应跟进，是实现固定资产投资与运用高效率性的关键。
第二节 固定资产折旧政策
一、关于折旧政策的理解
二、会计或税法折旧政策的选择
三、企业集团内部折旧政策
一、关于折旧政策的理解
折旧费：指固定资产在使用过程中会发生有形或无形的损耗，随着损耗的过程而转移到相关产品或服务中的价值。
会计折旧政策
税法折旧政策
内部折旧政策
二、会计或税法折旧政策的选择
站在政府或税法的角度选择：无统一的折旧政策
站在特定企业集团的角度选择：
内部逆向选择
维护集团整体利益最大化
考虑的关键问题：
（一）、怎样更有利于市场价值最大化
（二）、怎样更有利纳税现金流出的最小化
（一）实现市场价值最大化
纳税最终必须统一于税法折旧政策的口径；
折旧政策选择不同，影响企业集团的账面意义上的报告业绩；导致外部投资者对集团预期判断的差异，影响企业集团的市场价值。
（一）实现市场价值最大化
当企业集团的市场价值被低估：
采用长期限、低比率的会计折旧政策，有利于调低折旧成本，提高账面收益；
当企业集团的市场价值被过高估计：
采用期限短、比率高的会计折旧政策，被免股票因业绩被高估而流动性过大。
（二）实现纳税现金流出最小化
因不同产业领域的企业遵循不同的税法折旧政策，可为企业集团提供延期或降低纳税现金流出的自由空间
成员企业遵循三个前提：
1、合法；
2、考虑固定资产运用方向改变的可行性；
3、考虑固定资产使用方向。
三、企业集团内部折旧政策
（一）企业集团内部折旧政策特征
（二）内部折旧规划
（三）“资本减免”政策的借鉴
（一）企业集团内部折旧政策特征
内部折旧政策对企业集团的整体利益产生战略性的影响；
是营运能力水平的重要标志，对集团的市场竞争优势的形成发挥着重要的作用；
鼓励企业采用新技术，加速固定资产更新换代；
鼓励企业采用世界先进技术为导向和着眼点。
（二）内部折旧规划
在企业集团范围内，做好固定资产全面的统计工作；
依托战略发展结构与培育核心能力的目的，对所需固定资产的数量、质量与结构进行规划；
对不同的固定资产采用不同的内部折旧政策，借鉴香港“资本减免”的税法折旧政策模式。
（三）“资本减免”政策的借鉴
香港“资本减免”的税法折旧政策模式的核心是：政策优惠（税法）
1、首期免税折旧额：首期免税折旧率为60%一次计入当年成本；
2、每年免税折旧额：每年免税折旧率为30%
例题：香港“资本减免”的税法折旧政策
已知：2000年甲企业新购入A设备1000万元；首期免税折旧率60%，每年免税折旧率30%；企业自身折旧政策为使用期5年，直线折旧率20%，无残值；每年实现利润900万元（会计口径），所得税率16.5%.
要求:计算2000年——2001年实际应纳所得税、内部应纳所得税。
例题：香港“资本减免”的税法折旧政策
解：(1)、2000年首期免税折旧额：
1000*60%=600（万元)
2000年“每年免税折旧额:
(1000-600)*30%=120(万元)
2000年实际应纳税所得额（税法）：
（900-600-120+1000*20%）*16.5%
=62.7(万元)
2000年内部应纳所得税(会计):
900*16.5%=148.5 (万元)
递延税款为: 148.5-62.7=85.8(万元)
例题：香港“资本减免”的税法折旧政策
（2）、2001年“每年免税折旧额:
(1000-720)*30%=84(万元)
2000年实际应纳税所得额（税法）：
（900-84+1000*20%）*16.5%
=167.64(万元)
2001年内部应纳所得税(会计):
900*16.5%=148.5 (万元)
递延税款为: 148.5-167.64=-19.14(万元)

香港“资本减免”的税法折旧政策移用到企业集团内部折旧政策的具体作法
1、划分固定资产类别，按对设备技术更新要求，分别确定首期内部折旧率和每年内部折旧率；
2、各成员企业按税法和内部折旧比率分别计算各自的应纳税所得额，并报送总部或母公司；
3、管理总部按税法折旧政策调整汇交税务机关；
4、管理总部要保障内部折旧政策的有效实施。
第三节 固定资产存量重组
一、固定资产存量重组的概念及其战略意义
二、固定资产存量重组的指导思想与基本策略
一、固定资产存量重组的概念
固定资产存量重组——指企业集团为合理存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最大限度地提高存量固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。
一、固定资产存量重组的战略意义
有利于聚合资源优势，推动核心能力与战略发展结构不断强化与顺利进行；
有利于最大限度发掘存量固定资产的潜能，提高市场竞争活力与优势地位；
有利于整个资源的配合组合，使其高效运行。
二、固定资产存量重组的指导思想与基本策略
（一）谋求核心（主导）产业/业务优势，进行存量固定资产的有序调拨；
（二）遵循经济性与效率原则，剥离不良或不适应的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换结构优化；
二、固定资产存量重组的指导思想与基本策略
（三）在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，即消除有形资产与无形资产的“对称破损”，实现彼此间的对称协调，是一条极为重要的途径；
（四）统筹兼顾，实现资产重组的配套性。
对称破损
对称破损指总体存量资产中的无形资产与有形资产结构比例失调。
最为普遍的“对称破损”是无形资产不足或缺乏。
案例分析：上市公司利润操纵手法
证券时报与某证券公司联合进行的《上市公司经理人月度调查》显示，上市公司实施利润操纵的具体途径主要表现在以下几个方面：关联交易，比例达55．56％；巧用会计政策，比例44．44％，地方政府的大力支持，比例为33．33％。
一、关联交易
（一）增加收入，转嫁费用
（二）资产租赁
（三）计受资金占用费用
（四）委托或合作投资
（五）托管经营
（六）资产转让置换
会计政策
会计政策是指企业在会计核算时所遵循的具体原则及企业所采纳的具体会计处理方法，但是由于会计政策及会计估计具体执行时的人为性，仍给上市公司极大的利润操纵余地。
二、巧用会计政策
（一）变更会计核算和会计估计方法
（二）利用时间差跨年度调节
（三）收益性支出资本化
（一）变更会计核算和会计估计方法
1．改变折旧政策
2．利用计提四项准备金的人为因素。
1．改变折旧政策
利用政策规定的模糊性，延长固定资产折旧年限，使本期折、旧费用减少，相应减少了本期的营业成本，从而增加了本期帐面利润；同时还可以通过高资产价值达到同样的目的。对固定资产占总资产比重大的企业，折旧政策的调整对当期的利润影响重大，而成为某些上市公司操纵利润的重要手段。
2．利用计提四项准备金的人为因素
坏账损失、存货跌价损失、短期投资跌价损失、长期投资减值损失的确定由“董事会认为”就可以了，因此很多上市公司根据需要将其认为的坏帐、跌价损失、减值损失计提各类准备金，至于来年其认为不是坏账、不是损失，那自然又可以确认来年的收益了
（二）利用时间差跨年度调节
1．提升当期业绩的潜亏挂账
2．提升将来业绩的巨额冲销
1．提升当期业绩的潜亏挂账
企业的资产账户中，三年以上的应账款。待摊费用、递延资产及待处理财产损失基本上已不具有赢利能力，资产质量一般较差，属于不良资产。上市公司为提升当期的经营业约，都不愿处理不良资产帐户的余额，使其长时间挂在账上，我们把以上行为统称为潜亏挂账。
2．提升将来业绩的巨额冲销
巨额冲销就是利用会计期间假设及应计制，通过操纵可自由控制的应计项目，把有可能在以后期间发生的损失提高确认，使利润在不同的会计期间转移，以提高以后年度的业绩。特别是当上市公司出现连续两年亏损后，公司为避免第三年继续发生亏损而导致被摘牌时，就会广泛采用本办法，从而使某些上市公司当期的净资产收益率大幅度下跌，以后期间却出现反弹
（三）收益性支出资本化
利用权责发生制、收入和成本配比等会计原则，对已经实际发生的费用或损失，本应为收益性支出，却通过待摊费用、长期待摊费用、开办费、在建工程、待处理流动资产损失或待处理固定资产损失等科目予以资本化，形成大量虚拟资产。利用虚拟资产作为“蓄水池”，不及时确认、少摊或不摊发生的费用和损失，成为上市公司进行利润操纵的常用手法
最为突出的便是利息费用资本化
利息费用资本化
上市公司通过利息费用资本化来操纵利润的表现有两种：
（1）以某项资产还处于试生产阶段为借口，甚至拿出当地政府职能部门对“在建工程”的定性，利息费用年年资本化，虚增资产价值和利润。
（2）在建工程中利息费用资本化数额和损益表中反映的财务费用，远远小于企业平均借余额应承担的利息费用，利息费用还通过其他方式被消化利用，最终都被拐弯抹角地资本化并形成资产。
三、地方政府的大力支持
（一）降低税负
（二）地方财政补贴
（三）减免利息
（四）给予资产价值方面的优惠
企业集团无形资产投 资政策与管理策略
红塔山位居中国最有价值品牌榜首
中国最有价值品牌研究报告7日发布
红塔山作为我国价值最高品牌连续6年居榜首，今年的品牌价值439亿元。
其后是海尔，价值330亿元；
长虹价值260亿元；
五粮液价值120．56亿元；
TCL价值105．93亿元。
企业集团无形资产投 资政策与管理策略
第一节 无形资产功能与营造战略
第二节 无形资产创新经营策略
第三节 品牌战略的误区及其防范
第一节 无形资产功能与营造战略
美国广告专家莱瑞●莱特的观点：
拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的惟一办法是拥有占领市场主导地位的品牌。
一、无形资产的特征与功能
二、无形资产的营造战略
一、无形资产的特征与功能
是一种特殊资产；
是一种非“实体性”资产；
是一种“软”资产。
具有的功能和特征：
（一）本质的财富性
（二）功能的利销性
（三）价值的核变性
二、无形资产的营造战略
企业无形资产来源有三：
1、自己创造；
2、自然天造；
3、是特权赋予。
营造国内外驰名商标、品牌的主要途径有三：
二、无形资产的营造战略
营造国内外驰名商标、品牌的主要途径有三：
（一）专利战略
（二）质量信誉战略
（三）品牌战略
（一）专利战略
切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其是扩大竞争优势的关键。
管理：只要涉及到企业的知识产权、专利技术或者其它相关秘密等，都必须经由管理总部统一决策，任何成员企业都无权自行确定。

（二）质量信誉战略
无形资产的营靠造是质量信誉的孪生体，要求企业集团必须有质量信誉上进行不懈的积累、升值。
切记：质量信誉是企业的生命之源。
（三）品牌战略
名牌、形象是企业集团竞争优势的战略财富。
品牌效应或品牌战略。
名牌涵义有三：
1、名牌产品
2、名牌商标
3、名牌商号
“名牌”和“品牌”的区别
名牌主要是从品牌的知名度角度来说的。
品牌知名度只是品牌资产的一个组成部分。
品牌资产其实还包括品牌认知度、品牌美誉度、品牌联想、品牌忠诚度，以及其他专属财产等几个方面。
在推广一个品牌的过程中，如果单纯强调一个“名” ——即知名度，很容易就会忽略了品牌资产的其他部分，进而陷入到片面的高预算的广告投放当中。
“名牌”和“品牌”的区别
“三株” “秦池”等品牌经过大规模的广告投入，很快就成为了“知名品牌” ，即所谓的“名牌” ，也在销售方面取得了很大的成绩，却在品牌的营销管理和整合传播等方面欠缺一个科学规范的系统规划，欠缺公关等方面的整合，更欠缺一个品牌文化的营造、品牌核心价值的提升、品牌危机的防范系统。
于是一两个“品牌危机”的“小小”打击下来，便迅速溃败。
第二节 无形资产创新经营策略
一、反向经营策略
二、虚拟一体化经营策略
三、基因置换策略
一、反向经营策略
在“销售驱动”反向经营理念下，企业集团将重点转向自身销售网络物开发与建设，着力控制营销渠道并不断拓展网络对销售的有效支持能力，使经销的产品尽可能接近自己的最终用户，以期快速敏捷地感受、捕捉与传递市场供求信息，然后回头再组织恰当质量与数量产品的生产供应，并挟借优势的名牌产吕及其系列占领目标市场，进而确产优势的竞争地位，形成销售与生产供应的高效、良性循环态势。
二、虚拟一体化经营策略
虚拟概念：指通过借用外部共同信息网络及有序的信息等资源，以提高信息资料贮量并使之存取更加效率化的一种方法。
虚拟企业指的是为适应快速、多变的市场需求，制造商联合供应商、经销商、顾客，以共同地、及时地开发、生产、销售多样化、用户化的产品的一种企业模式。
二、虚拟一体化经营策略
一体化经营战略分析
企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，这就不可避免地要采用一体化经营战略。企业的一体化经营战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略。
二、虚拟一体化经营策略
纵向一体化战略要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，包括前向一体化和后向一体化。
横向一体化是指与同行业竞争企业进行联合。
对企业而言，可将其扩展为与相关产业进行联合，在市场上发展与当前产品或服务处于平行地位的相关产品或服务，扩大企业的产品线数量和产品深度。
二、虚拟一体化经营策略
企业资源分析从企业资源的角度来看，虚拟一体化的实质就是整合企业外部的资源优势，提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力包括洞察预见和抓住机遇的能力、战略企划能力、核心技术和核心产品、由技术创新引导市场的能力、融资和资本运筹能力、娴熟的独特运作技巧、市场网络和市场操作能力、政治和社会资源、品牌和企业形象等多项内容。
二、虚拟一体化经营策略
从战略资源的角度分析，虚拟一体化经营战略就是具有不同的资源优势和核心能力的企业通过联合结成虚拟经营实体，按照企业经营管理的逻辑规律，把各自的优势有机地整合到一起，使企业本身的核心竞争力得到有效的提升。
三、基因置换策略
基因置换策略又叫存量资产优化组装：指以现有资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（品牌、商标、商誉、技术和经营力），注入休克的存量资产体内，以期激活处于休克的“基因”，达到盘活整体存量资产的目的。
对称破损
对称破损指总体存量资产中的无形资产与有形资产结构比例失调。
最为普遍的“对称破损”是无形资产不足或缺乏。
基因置换的几种模式
（一）商标（商誉）置换模式
（二）技术置换模式
（三）经营力置换模式，又叫“托管”式置换模式
（四）组合置换模式
商标+技术；商标+经营力；
技术+经营力；商标+技术+经营力
第三节 品牌战略的误区及其防范
一、损害原品牌的高品质形象
二、品牌个性化淡化
三、心理冲突
四、跷跷板效应
品牌延伸
品牌延伸是传统的市场营销的重要策略之一，即以现有品牌名称推广新产品。企业利用已成功的品牌连带推广系列产品可能事半功倍，似乎成为一条经验之谈，引得众多企业竞相效仿。
品牌延伸策略
企业在利用自己已经树立起来的市场形象介绍新产品时，容易赢得消费者好感。人们“爱屋及乌”的心理会使新产品受到市场格外的青睐
企业数十年的老牌子，顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以老牌号容易被消费者认可、接受
借用原有品牌比重新培育一个陌生的新牌子经济划算，企业可以节省一大笔宣传费用。
品牌延伸的陷阱
美国广告学专家艾·里斯在《广告攻心战略——品牌定位》一书中，将品牌延伸策略叫做“陷阱”。之所以称其为“陷阱”而不叫“错误”，是因为延伸品牌的做法有时的确能够奏效。但是，策略的使用是有条件的。如果使用时机恰当，分寸把握适度，可以使新产品搭乘老品牌的声誉便车，一荣俱荣；反之，若使用不当，特别是超限度使用，则容易落人品牌延伸的陷阱，一损俱损
品牌延伸的防范
企业在品牌延伸时如何规避风险呢？以下几点应引起厂家商家的特别注意：
不轻易动摇原有品牌的定位
不轻易打破消费者的心理定势
不轻易丢掉老顾客
品牌延伸： 是“鲜花”？或是“陷阱”？
——中国企业品牌延伸实证分析
品牌延伸：是"鲜花"？或是"陷阱"？
品牌延伸：挡不住的诱惑
“鲜花”之后有“陷阱”
科学地实施品牌延伸策略
品牌延伸：挡不住的诱惑
（一）借助品牌忠诚，减少新品“入市”成本
（二）扩大产销能力，提高市场占有率
（三）发展规模经济，实现收益最大化
“鲜花”之后有“陷阱”
“陷阱”之一：偏离定位，丢失优势
“陷阱”之二：一荣俱荣，一损俱损
"陷阱"之三：强调规模，忽视差异
科学地实施品牌延伸策略
（一）正确进行品牌定位。品牌定位，对企业及其产品开拓市场具有十分重要的意义
（二）切实提升品牌档次
（三）科学选择品牌延伸领域
（四）实行主副品牌策略

企业集团预算控制(ppt)