建立持续、高速发展的成功途径--营口市商业银行(ppt)

前言
基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。
安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。
安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。
安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。
问题陈述之前的重要说明
由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。
目录
第二部份 项目工作程序及关键议题
目录
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。
安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。
在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。
第一部分 项目合作方式
营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。
营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。
营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。
营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。
管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式

第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
第一部分 项目合作方式
目录
目前城市商业银行所面临的外部压力
　　 ◆银行业的竞争日趋严峻。
　　 ◆客户需求日益多元化。
　　 ◆银行部分产品已从卖方市场转入买方市场。
　　 ◆银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。
　　 ◆入世增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。
那么，面对外部环境，如何保持持续、高效发展，安盛的专业经验认为应重点关注
关键议题
安盛关于战略管理的解决思路
战略的作用
战略的作用——核心目标的确定
战略的作用——定位
战略的作用——手段
战略的作用——配合
战略管理过程



战略制定三：战略选择是战略与现存形势相匹配 的结果
战略制定过程中所使用分析方法和工具示例
一、分析阶段：
概括制定战略所需要输入的基本信息。
内容包括：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析。
使用方法：PEST分析法，波特竞争模型，市场互动关系模型，外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。
二．匹配阶段
将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。
使用方法：威胁—机会—弱点—优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵（GSM矩阵）。
三、决策阶段
对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。
使用方法：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。

战略分析阶段——工具方法示例一
战略分析阶段——工具方法示例二
波特（Porter）竞争结构模型
战略分析阶段——工具方法示例三
市场力量互动关系分析模型
市场互动关系分析模型说明
市场互动关系理论认为：
与企业经营相关的各市场主体之间存在既竞争又合作的微妙关系，并随企业战略决策而呈现动态变化之势。在企业内外环境主全体中，可能存在某种促进各方共同发展的经营模式，即所谓的“双赢”或“多赢”。该模型较之波特竞争结构模型更加重视市场各方的合作关系，以实现共同的发展。
市场互动关系模型的分析结论：
1、从企业涉及的产业链角度考虑，在模型中先去掉替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体，可以发现模型剩余部分呈树状结构。
2、从合作的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他企业之间存在着特定的相互合作的可能
3、从竞争的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗，竞争只是表现在这样两个方面。
4、从互动的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争或合作的可能。
战略匹配阶段-工具和方法示例一某工业集团 SWOT矩阵
战略匹配阶段——工具和方法-SPACE矩阵
战略匹配阶段——工具和方法- SPACE矩阵说明
SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）竞争优势（CA）——内部因素，环境稳定性（ES）和产业优势（IS）——外部因素。以此产生四个象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。衡量各因素的指标主要是：
财务优势（FS）：
竞争优势（CA）：
环境稳定性（ES）：
产业优势（IS）：
基本步骤：
选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组指标。
对构成财务优势和产业优势轴的各指标给予从1(最差)到6(最好)的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指标给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。
将各数轴所有指标的评分相加，再分别除以各数轴指标总数，从而得出FS、CA、IS、ES的平均分数。
将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。
将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。
自SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。

战略匹配阶段的结论与战略选择阶段的意义
战略选择——工具和方法-内外部矩阵

市场增长快

目标分解二：战略管理体系构建使用的工具 ——平衡记分卡
基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程
基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程（续）
平衡记分卡的作用
战略实施一：框架模型
战略实施二：实施过程中的关键要点
战略评价的基本内容
战略评价对企业利害攸关，及时的评价可使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价是保证实现既定目标的必要条件，战略评价包括三项基本活动：
1）考察银行战略的内在基础；
2）将预期结果与实际结果进行比较；
3）采取纠正措施以保证行动和计划的一致
战略评价的标准：协调、优越、一致和可行
其中协调和优越主要用于外部评价；
一致和可行主要用于内部评价

战略评价的基本模式
一流的战略思维和战略管理能造就卓越的公司
关键议题
安盛关于组织架构设计的解决思路
组织设计的目的及范围
组织设计的目的及范围
组织设计的目的和范围
组织设计的目的及范围
安盛关于组织架构设计的解决思路
组织设计的基本原则
组织设计的原则及基本思路
组织设计的原则及基本思路
组织设计的实际性原则
借鉴——国际商业银行内部组织结构的设置特点
借鉴——国际商业银行内部组织结构调整原则
组织结构的发展趋势———以客户为中心
安盛关于组织架构设计的解决思路
组织设计的主要因素及工作流程
组织设计的主要因素及工作流程

安盛关于组织架构设计的解决思路
城市商业银行组织结构
通常情况下城市商定银行组织结构
城市商业银行组织结构的特殊背景及现状概述
组织设计与流程再造关键议题
诊断的目的及思路
诊断的原则
安盛诊断组织结构与运行机制的标准
营口商业银行组织结构诊断流程
组织设计思路之一： 两种设计思想
组织设计的思路之二：安盛的解决方式
组织结构设计与流程再造的议题分解
组织变革需求分析及程序要求
组织变革力度分析之一
组织变革分析之二 —— 剧烈式变革与渐进式变革
组织总体结构的选择
组织设计之冲突管理 —— 冲突的来源
组织设计之冲突管理 —— 冲突管理战略
安盛关于组织架构设计的解决思路
制度体系建立的基准
由于历史原因，一般来说，城市商业银行目前制度存在的问题主要有三点：
体系不够健全、职责不够清楚、操作性不够强

针对以上三点我们从四个方面进行改进：
一、对现有组织结构进行调整，改变现在横向沟通不善、政出多门的现状。
二、构建完整的制度体系，包括全行的政策、组织结构、规章制度、岗位说明、流程和操作规范以及应用表单等，从全行的角度出发考虑所有的制度，使其相互间无交叉、无空白。
三、根据新组织结构重新规定各部门的职责、权限，使各部门职责清晰、权责对等。
四、贯穿整个制度体系的构建和重新修订的全过程，对银行的主要流程进行重新审视，从流程的每一个环节的每一个细节出发，重新画出更清晰明了的流程图，并根据新流程图规范流程中的每一个环节的每一个细节，包括所有行为规范和文件规范。并且在审视流程中考虑对岗位和组织结构的进一步修订。

通过以上四个方面的改进，形成新的完整的制度体系。
如何实现对现有问题的修改
新制度体系完成流程
构建制度体系
在体系构建中我们考虑横向、纵向同时进行，考虑以部门为核心的操作流程，然后将流程上的节点与所有相关部门的职责、岗位工作一一对应，确保无交叉、无空白。

制度体系的内容和特点
关键议题
人力资源管理关键议题
人力资源管理信息系统：内容与功能
人力资源管理信息系统框架
人力资源管理部门
规划与设计一：人力资源规划
规划与设计二：职位分析与岗位评价
职位分析的方法和流程
举例：记录职位分析信息
举例：记录职位分析信息（续）
举例：记录职位分析信息（续）
规划与设计三：岗位设计的成果
规划与设计三：岗位设计的成果（续）
聘任与管理一：人员甄选与配置
人员甄选与配置的操作流程
聘任与管理二：员工管理制度体系
评价与开发一：绩效考核方法
考核指标制定的方法和流程
绩效考核指标的作用及制定要点
选择关键考核指标的工具——业务价值树分析
评价与开发二：员工培训
评价与开发三：晋升通路设计
建立完整的晋升、降级及加薪、降薪机制，强化内部竞争，确保真正公平。正常的晋升制度，可以使工资等级制度，从静态的反映工资关系，变为动态的调整工资关系，使分配趋于合理，更好地贯彻按劳分配原则，促进员工学习文化、技术，提高生产水平的积极性。
薪酬与福利一：薪酬体系改革
薪酬与福利二：结构制工资的设计流程
举例：安盛为某公司所制定的薪酬体系
续：基本工资的确定
续：重要领域业绩奖励的确定
续：综合指标奖励的确定
薪酬与福利三：福利制度
激励员工的基本原则
多样化的激励方式，激发员工潜力
职员绩效与能力分析工具——二维分析
附件：岗位及薪酬评价工具—得分因素法
得分因素——知识（举例）
得分因素法的运用局限和解决方法
得分因素法评分量表开发与使用步骤
根据得分因素法对每个岗位记分
关键议题

城市商业银行营销的含义
商业银行营销的含义是指商业银行为适应和满足客户需求而进行的从金融产品的开发、定价、宣传推广到意见反馈的整体活动。商业银行营销是一般营销学原理和方法在商业银行经营管理领域中的具体运用，但它又与一般工商企业的营销有着不同的特点，其主要区别在于一般企业出售的是实物商品，而商业银行推销的则是银行服务。
引入市场营销，将以自我为中心或以产品为中心的推销转变为以客户为中心的营销，
对于传统意识较浓厚的银行来说，无疑是一个转变观念和经营手段的挑战——在观念上，
要将自发的产品推销意识转化为自觉的市场营销行为；在经营手段上，要明确目标市场，
制定营销策略，根据市场变化和客户需求不断开发新产品，通过产品创新和营销组合来开发市场。
城市商业银行营销管理发展所必须经历的五个阶段
在这一阶段体现的问题（一）
　 ◆营销管理成为银行日常经营活动的基本组合。
　　 ◆在满足消费者的需求方面，新产品增多，但缺乏特色定位和技术含量。
　　 ◆在营销成本方面，产品价格市场化趋势加强，但未能形成真正的市场定　　　价机制，与消费者为满足其欲望和需求所愿支付的成本价位还有背离。
　　 ◆与消费者沟通方面，还仅限于促销，组合策略稀缺，沟通链条短且窄，　　　沟通力度和效果不尽人意。
　　 ◆在便利性方面，分销渠道发展较快，但效率较低，结构不合理，技术上　　　也需提高完善，其他便利措施不足。


在这一阶段体现的问题（二）　
　　◆营销管理认识普遍不全面，营销行为有偏差。
　　 ◆营销管理缺乏总体规划与创意，具有一定的盲目性和随机性。
　　 ◆营销管理空间狭小，形式单调，层次较低，直接影响银行市场拓展效果。
　　 ◆各商业银行虽在渠道设计上利用了高新技术、配备了如ATM机、POS机　　　等硬件，但分销渠道的扩展策略仍以增设营业网点主要方法，这与银行　　　走内涵集约式发展的道路是相悖的。 　　
安盛公司关于商业银行营销管理分析模式


决策思路模式
客户需求分析（一）
客户需求分析（二）
整合营销二重性模式（一）
整合营销二重性模式（二）
利润决定模式
例：存款营销战略（1）
例：存款营销战略（2）
营销管理过程
营销机会分析阶段——工具方法示例一
营销机会分析阶段——工具方法示例二
营销战略制定阶段
营销战略规划阶段——产品策略工具方法示例一
营销战略规划阶段——产品策略工具方法示例二
营销战略规划阶段——定价策略工具方法示例一
营销战略规划阶段——安盛建议的分销渠道策略
营销战略规划阶段——安盛对促销策略选择的工具一
营销战略规划阶段——安盛对促销策略的分析

建立持续、高速发展的成功途径--营口市商业银行(ppt)