成飞公司全面管理诊断总体报告(ppt)
成飞公司全面管理诊断 总体报告
重要说明
项目进程
成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌的成绩
企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％
管理诊断地图
成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率
集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率
高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任
发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势
没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率
1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案
经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一
从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭
分类问题及建议（一）
分类问题及建议（二）
分类问题及建议（三）
成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案
集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期
导读
为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展
然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，86%的干部的认知度在3分以下
公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局
国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求
成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上
军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁
成飞集团的SWOT分析
相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业
调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务, 81%的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下
环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求
集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约
对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%的被调查的人员认为适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应
当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求
导读
组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革
企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率
优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率
缩短指挥链也可提高组织效率
组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核
组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划－考核－激励体系实现，同时审计和法律也是重要手段
根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节
考核与薪酬是对部门、领导人、员工工作的检查与评定，是直接的肯定与批评，必须严格执行
对集团全资或控股的子公司/孙公司均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式
导读
计划系统主要问题
2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内，而当年部门重点工作却未考核，表明公司的考核工作实际没有到位
经营计划处采取逐级打分，行政商议的办法对员工进行季度考核，但由于公司人力资源体系对员工的激励手段设计不足，使考核的效果下降
公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划，各项计划主要依据惯例和临时协调来推动，公司没有明确的计划管理制度进行保障
一个完整的年度经营计划应内容完整，而公司目前的经营计划内容存在欠缺
公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信息，实际中有很多不确定因素存在
由于军工企业的长期政府计划性，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上，并未考虑企业外部因素
1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案，缺少统一协调
对市场的研究和分析不足，没有很好地开展市场营销工作既是公司能力的欠缺，也是传统思维模式影响的结果
经营计划应在战略规划及滚动计划的指导下进行，2000年完成公司“十五规划”，但每年没有滚动计划与之相对应，使规划的效果下降
经营计划与财务预算息息相关，只有二者相互平衡才能保证公司目标得以实现
目前公司资金筹措长期处于艰难境地，成飞公司计划与财务预算的执行情况脱节，因而经常发生材料或成品供应问题，准时生产的目标难以达到
公司对计划的执行情况考核力度不足，比如计划未完成很多时候可以采取计划调整的方式解决
从自有资金投资计划的制定看来，存在时间长，人为因素多的现象，体现出公司的管理风格还存在大量行政管理的色彩
投资项目论证过程存在可行性评估不完善，准确性低的现象
自有资金投资计划每年2亿左右，实施时突破计划的情况较多，计划突破的原因主要有初期论证不充分、人为干预计划执行、计划部门控制不力等
投资计划的审批与执行过程未进行适当的权限划分，使工作中事无巨细均通过多位领导审批，影响工作效率
从计划处的职能来看，目前发挥不够充分，尤其对计划体系的整体管理和协调不够
建议设立专门的市场营销职能，增强公司的市场营销能力
同时应完善计划管理体系，由计划处对各专业主管部门的各期计划进行平衡，保证公司生产经营工作的最佳运转
导读

成飞集团公司目前实行的是“两级核算、三级管理”的财务管理体系，体系的设置倾向于财务内部核算职能
财务部门岗位职能不全，现有设置仅体现出其会计核算内控职能，大量财务管理职能尚待加强
资金收支的极度不平衡是造成资金缺口的主要原因，但财务筹划没有形成有效的办法进行解决
目前的预算管理仅仅只是停留在公司层面，由财务、计划等部门进行预算分解，而没有实质性的向各二级单位进行预算分解
由于预算的准确性和大量的资金缺口造成计划内的资金付款依靠繁杂的报批程序，同时制约了计划执行的速度
财务管理中当前面临的主要问题
财务管理提升初步建议
审计作为特殊的管理控制职能，不但应受到公司的相当重视，同时还必具在相当的独立性
成飞集团审计工作相应的制度与流程
审计机构独立性强，但是审计业务目前主要是经济责任审计，其他审计职能并未很好发挥，作为成飞监控企业运行的核心部门之一，力量须极大加强
小结：缺乏综合审计人员及审计范围较窄是审计处当前面临的主要问题
法律事务处组织结构及履行的主要业务
公司整体法律意识不强、法律专业人才的缺乏与流失是成飞法律事务当前面临的主要问题
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人力资源系统主要问题
从公司人员结构与人员进出情况统计数据看出，成飞公司的人力资源管理状况不佳
调查问卷显示，有34%的处级及以上干部认为公司加强战略管理应该把握的最关键方面是人力资源管理
被调查者中有41%的的处级及以上行政干部或工程师以上技术干部认为人才配备是保证公司战略的最重要的工作
本次问卷调查中有一半的的干部认为公司内部最具潜力的资源是人力资源，可见对广大对公司人力资源的挖掘抱着很大的希望
整体上看，成飞公司人力资源管理体系整体布局比较分散，且部分职能未发挥或发挥不足
各管理部门的工作计划彼此独立，没有形成统一的以公司长期发展目标进行的人力资源计划
由于人力资源职能分工过细，从各部门的组织结构和各自发挥的职能调研结果发现有内在的交叉，比如人事处与劳资处的配置工作
干部与普通员工的培训、考核、退休管理等工作分别设在多个部门进行管理，既不利于整体协调，又易在公司内滋生过多的身份观念
再比如退管处与老干处对于退休人员的管理上重复性强，机构重叠，人员臃肿
教育培训中心与党校虽然从职能上划分比较清楚，实际执行时存在交叉
从人力资源的各项职能的运作情况上看，成飞公司人力资源职能整体需要完善
比如被调查者普遍人为收入与业绩之间的相关程度很低，目前公司的人员考核体系非常烦琐，需要大刀阔斧的简化
而公司发展战略对人才资源的积累提出了更高的要求
如何解决公司目前存在的人员较多冗余问题也是人力资源部门面对的艰巨问题
建议将人力资源系统重新整合，有以下三个方案可供选择
另外在人力资源职能上不断加强，逐步建立起一整套科学合理的人力资源管理体系和管理方法，吸引、激励、用好人才
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科研技术管理系统问题与建议
技术中心是成飞重要的科技创新机构，主要进行飞机设计，担负着公司系列军用、民用航空产品和非航空支柱产品研发的重要任务
作为成飞集团民品建成“哑铃型”企业中重要的一端，技术中心在成飞未来的发展战略当中担负着重要的角色
技术中心成立两年多以来，由于受内外部两方面制约因素的影响，并未完全达到最初组建时的初衷
航空产品的科技含量高、工艺技术复杂、对技术标准要求高的特点决定了技术管理系统在企业中的重要性，另一方面责任也非常重大
技术管理系统担负着全公司科研项目和技术管理的重要职责，目前由六个部门分别担负不同职责
技术管理系统按照目前的分工协作方式运行，具有一定的优点，但是在三总师的协调和调动车间工艺组的积极性方面存在缺陷
公司对于技术管理系统内的各个单位采取年度经营目标责任制的考核，但是考核的尺度相对较宽，结果没有真正拉开差距
要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突出的矛盾
部门内部考核，以技术中心为例，2003年4月份以前对于部门的考核是按照《计划管理规定》（编号：技J-GL-28-2001）来进行
但是由于考核规则制定不够详细，因此操作性不够强，而且考核的力度不大，在部室内部分配还是在吃大锅饭
2003年4月技术中心颁布了修改后的《科研计划管理与考核暂行规定》 （编号：技J-GL-33-2003），较过去有很大进步
从技术中心2003年5月份科研生产计划综合考核评价表来看，虽然试行的考核办法已经比原来有了很大进步，但是考核与薪酬挂钩的力度还不够大，而且部门内分配基本上还是平均分配，责任无法落实到人
2003年6月，技术中心准备正式出台总设计师系统及其相关运行机制，为科研技术人员提供了提升的双重同道，对于稳定科研队伍和激发员工的工作积极性意义重大
试行技术和行政双轨制，即行政领导下的专业技术岗位责任制，为科研技术人员提供了双重上升通道
新的《技术中心专业技术岗位考核办法》制定了详细的考核细则从业绩、能力和态度三个方面对员工进行全面考核
技术中心试行《专业技术岗位责任制工资方案》，改革了工资结构，将员工效益工资实行动态管理，全额浮动，与效益挂钩，加大了考核的力度
目前公司研制和生产的产品主要是由技术中心和611所研制的，科研项目开发流程总体上分为5个阶段
目前在科研项目的可行性论证阶段在评估体系、决策依据和激励机制方面还存在一些问题
在科研项目开发的方案论证阶段研发设计和工艺技术人员在沟通上需要进一步加强
在研发项目的后三个阶段，由于项目经理的权力有限，给项目管理带来一些困难
研发管理初步建议
建议将工装设计所和模线样板车间完全纳入总工艺师室的行政管理范围
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采购系统主要问题及建议
成飞内部主要有以下部门会发生采购业务，他们的分工比较清晰，其中材料和设备是采购的重点
采购系统是企业经营活动的重要组成部门，它的职责不仅仅是满足生产需求
需要说明的是，这里对设备公司的讨论主要针对其采购部分，其他基本不做调整
公司还没有完全认识到采购是成本控制中的一个重要环节，供应商管理和内部管理是降低采购成本的重要手段
定点采购更要求采购部门加强对供应商的培养
供应处和成品处根据1号文确定采购计划，但年计划是静态的和按季分解的，目前没有按月的滚动计划，据此进行的提前采购的准确性下降
成飞对采购业务的计划管理还没有提升到公司层面上，在管理上带来大量的问题
通过对2002年采购系统考核汇总分析，发现目前的考核缺乏关键的成本指标
公司对采购系统的考核不利于引导各个采购部门提升管理水平，降低生产成本
各采购部门内部的考核制度比较健全，但执行过程中大打折扣
在收入分配结构上各采购部门与公司保持一致，按系数从部门工资总额中提取相对固定的个人收入，没有实行二级分配，并不能体现真正的考核激励
采购系统无论采用什么组织机构，都必须强化采购部门内部的管理
可以考虑把材料和工具库存的管理作为改革的切入点
在此基础上提出组织调整方案，方案一立足于现有构架，强化职能，精简机构
方案二：根据是否直接参与产品形成分块管理，库房在采购部门内部集中
方案三：根据是否直接参与产品形成分块管理，进一步提升仓库的管理级别
方案四：集中采购，在采购系统内库房集中管理
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生产系统主要问题及建议
对于市场化程度很高的转包业务，集团公司的年度经营计划大纲实际上是“生产计划大纲”，并没有体现主动开拓市场的经营计划
从结果来看，计划的执行并不理想，同时也体现出计划的生产导向，而非市场导向
不按订单JIT生产的结果就是加大库存量，增大公司财务的资金压力－空客项目全年6700万营业额，库存至少3400万人民币
生产计划完成不及时比较普遍，随机抽查某月发现完成及时率仅为1／6，缺件和质量问题是关键
现有对转包业务的考核存在很多不合理的现象
集团公司对转包业务相关单位基本工资、质效工资和奖金发放各单位工资总额，但各单位在内部分配上存在问题，以民机公司为例
民机转包业务的的发展仍然不尽如人意，主要是受到整体规划、管理方式、核算方式和市场因素等原因的制约和影响
副总工程师担负了项目经理的职责，但是很多情况下却由于权力有限无法尽到职责
国外转包生产项目管理办公室市场和营销的功能无法得到充分的发挥
由于采购计划没有在公司层面进行协调，同时计划是静态而不是滚动的，导致原料供应很大程度上影响到订单的按时交付
成本控制在整个民机转包的生产过程中没有得到足够的重视，成本控制必须抓住一些关键点进行
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质量管理系统问题与建议
质量管理系统目前由七个部门分别担负不同的职责，有些职责划分过细，要系统地解决一些质量问题，沟通和协调的工作量就比较大
公司对于质量管理系统内的各个单位采取年度经营目标责任制的考核，但是考核的尺度较宽，结果没有拉开差距，无法真正反映工作的质量
质量管理部门的内部考核，目前还是采用没有真正体现出效率优先，兼顾公平的原则，压力没有传递到部门的每一位员工
航空产品的特点和性质决定了企业必须建立规范的质量管理体系，进行严格的质量控制，但是从目前来看质量管理还存在很多问题
目前公司的质量管理工作由于受到检验人员素质、内部激励约束机制的限制，与公司的要求还存在一定的差距
尽管有大量的制度和规定，而且已经进行了大量的质量教育和培训，但是仍然有很多人质量意识淡漠，军、民机生产过程中仍然出现很多的质量问题
由于计划管理、矩阵式管理存在的一些问题，造成质量控制过程的不顺畅
现场管理水平低，人员和工序不能够完全受控，造成很多低层次质量问题的出现
目前的质量管理工作在激励方式、审核与纠正和自揽民品的质量管理几方面还存在缺陷和不足
目前质量系统的部门职责分工过细，建议将职责相近的部门合并，便于工作更好的开展
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公司办公室组织结构及其现状分析
成飞集团后勤（社会服务）系统的现状及初步建议
生活服务公司的组织现状及剥离建议
保卫处组织结构、人员编制及主要职能
保卫处机构调整的初步建议
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三产及民品系统主要问题及建议
截至2003年3月，财务处挂帐的对外投资总额3.6亿元，2002年比1998年销售收入与利润有较大幅度提高，部门联自营企业逐步被取缔
但公司投资企业大部分属于上级部门指令性或者公关需要进行的投资，发展形势看好的企业不多
目前投资企业内部管理存在大量问题
公司对投资企业的管理也存在一些问题，对企业经营者激励不足，且为投资企业承担了较多不必要的风险
究其主要原因，子公司并不是真正意义上的自主经营、自负盈亏的企业，而只是 “生产民品”的“单位”
建议方案一：尽快清理历史投资产生的不良资产，并根据三产划分标准设立独立的投资管理公司和三产公司分别管理公司的第二产业投资和原有三产企业
建议方案二：典型服务性产业交给三产公司管理，投资管理公司管理所有其他投资企业
成飞通过资产经营目标责任书对民品公司进行管理
年度计划的制定依据主要是责任书指标，季度计划基本是按照年度计划分解而来，一旦责任书指标不准确，其后的一系列决策均会产生偏差
成飞将各民品公司视同车间进行考核，考核未抓住关键点，管理方式出现偏差
各民品公司内部建立了相应的考核体系，但考核重点不合理
民品公司内部是基本工资＋奖金的分配方式，这些工资单元所考虑的因素不完整
营销管理的职能没有得到充分发挥，市场部门本部只是充当了后勤管理员的角色
供应商管理弱化，供应商管理最关键的是供应商的选择与评价
导读
企业文化是企业共同价值观的体现，在企业经营中起着不可替代的作用
成飞企业文化的现状是由多种因素凝积而成
成飞公司发展历史对于成飞企业文化形成起了重要作用
航空军工行业文化对成飞文化影响较深
成飞企业文化还受到中国传统文化的影响
四川地域文化尤其是成都文化对成飞文化也有一定影响
多种文化影响下形成的成飞文化会使企业严重缺乏创新精神
企业严重缺乏竞争意识、成本意识，没有危机感
多种文化影响下的员工价值观产生了部门本位主义、互相扯皮的现象，降低了组织运行效率，对企业发展不利
成飞现在的文化导致用人制度出现缺陷，不利于人才的引进和培养
导读
组织结构的调整需要关注各种因素
成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案
附：资产人员分布图
集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期
集团母子公司组织体制框架性备选方案比较
集团组织体系框架性备选方案
集团中心组织结构框架性备选方案
对集团下属的各业务单元均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式
各主要业务可选组织体系一览
依照国家有关政策，成飞首先应将企业办社会的职能逐步进行剥离，轻装上阵
其次，三产总公司的发展与公司整体的战略方向并不一致，可以进行剥离，在扶植的基础上，鼓励其参与市场竞争
公司投资企业是公司下阶段战略中心之一，成飞目前的组织结构和管理方式需要根据战略重心的变化进行调整
民品业务管理的四种方案对比（一）
民品业务管理的四种方案对比（二）
航空产品业务生产管理现状
航空产品业务管理的几种方案对比
航空产品业务管理的几种方案对比
航空产品生产系统方案四
航空产品生产系统方案五
集团中心组织结构框架性备选方案
成飞集团母子公司组织体制框架性备选方案
集团母子公司组织体制框架性备选方案比较
主要框架方案示意图
成飞集团母子公司组织体制与管理结构变革路进：以方案二为过渡方案，方案三、四、五为中期备选目标方案
成飞集团组织变革实施配套组合方案分析思路
成飞的干部对于组织结构的变革已经做好心理准备，而且91％人认为是必要的：
成飞干部对改革的紧迫性也基本达成共识
参与调查人员认为如果要进行大规模的组织变革，切入点依次为：变革组织结构、推进精化分力主辅分离、竞聘上岗、调整薪酬激励制度


成飞公司全面管理诊断总体报告(ppt)