企业的外部环境分析(ppt)
企业的外部环境分析
本 章 要 点
外部环境概述
宏观环境因素分析
产业竞争性分析
产业内部结构分析——战略集团
竞争对手分析
市场信号辨识
企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述
2.1.1 外部环境的分类
产业环境
宏观环境
社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量
任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
惟一性
变化性
2.1.3 外部环境的度量
复杂性
动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
行业新加入者的威胁
现有竞争者之间的竞争程度
替代产品的威胁
购买商讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力
产业竞争性分析：内容与作用
内容：本行业的竞争格局
本行业与其他行业的关系
作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，制定战略的基础
竞争环境的结构性分析:五力分析
基本框架
潜在的竞争者：可能的状况
决定进入障碍的因素
规模经济：加入者的两难选择（1、大规模进入，接受反击 2、小规摸进入，接受高成本）
产品差异优势：原有企业的产品商标信誉和用户的忠诚性
资金需求：购买设备、提供用户信贷、存货经营
转换成本：训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计
销售渠道
某些成本优势

现有竞争者之间的竞争
竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务
下面的状况可能导致竞争激烈：
1、有势均力敌的竞争者
2、行业增长缓慢
3、高固定成本或库存成本
4、行业产品无差别或无需转换成本
5、总体生产能力和规模大幅度提高
6、退出行业的障碍大

替代产品的威胁
替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品
替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因

供应商的讨价还价能力
供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买商行业的集中程度
供应商无需与替代产品进行竞争
对供应商来说，所供应的行业无关紧要
对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素
供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高的交换成本
供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
购买商的讨价还价能力
购买商相对集中且大量购买
购买的产品站购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
购买商的行业转换成本底
购买商的；利润很低
购买商有产生后向一体化对销售者构成威胁的倾向
销售者的产品对购买商的产品质量与服务无关紧要
购买商掌握供应商的充分信息
对五力分析的评价
优点
较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;
自我激励的;
灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学;
局限性
未考虑需求的数量或增长;
主要针对行业,而非公司,公司在行业中地位.
忽视了互补者的因素;
忽视政府的影响;
定性分析.
案例
中国啤酒行业的五力分析
企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
战略集团图
2.4.2 战略集团间的竞争
战略集团间的市场相互牵连程度
战略集团数量以及它们的相对规模
战略集团建立的产品差别化
各集团战略的差异
竞争地位分析-战略集团分析
- 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织
- 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁
- 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;
- 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源与能力
- 战略空间: 战略地图上的不同区域
- 应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意产业驱动力对不同集团的影响)
战略群体（集团）分析的步骤
进行五力分析
在分析竞争变量的基础上，确认行业的主要的竞争者
为战略群体绘图
评估群体之间流动性障碍的强度
评估群体内买方和卖方的议价能力
评估群体之间替代品的威胁
评估群体之间的内部竞争激烈程度
对战略群体作五种力量分析
在理想的俄战略群体内选择成员
行业演变分析
关注群体特征失效的现象
战略群体分析在医药产业中的应用
制药业中战略群体的存在表明，只要产业的利润在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商

战略群体图
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2.4.3 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
竞争对手的长远目标
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
竞争对手分析
- 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应
- 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力.
- 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果.
- 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争.
了解对手的切入点
预测对手的攻击行动（对手可能发起的战略变革）
步骤：1、你的对手对现有的地位满意吗？2、他可能采取什么行动？3、这种行动的力度和严重性如何？
预测对手的防御能力（如果你出手，对手会如何应付）
步骤：1、对手的脆弱性在那？ 2、你的刺激性行为是什么？ 3、如果对手实施报复，会有什么报复行为？报复的后果会怎样？
你的战略目的：对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场
对手分析与产业预测
对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？
这些公司的目标是否一致或冲突？
这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否持平？是否会有新的进入？
这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？

了解对手的智能——情报分析系统
搜集资料：实地资料、出版资料
资料分类
消化分析
向战略制定者通报：
1、常规简报汇编
2、常规竞争对手汇报
3、竞争对手跟踪汇报
4、规划中的竞争对手汇报
竞争对手分析
获取竞争对手情报18法
收购对手的垃圾
收购对手的产品并加以剖析
匿名地参观对手的工厂
在港口或火车站记录对手运货车的数量
从空中对对手的工厂进行拍照
获取竞争对手情报18法
分析对手的招工广告
向顾客或经销商询问对手产品的销售情况
派人参加对手的经营或主要顾客的经营
冒充顾客去讲价
用假招工的方法接触对手的职工
派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问
获取竞争对手情报18法
收买在对手企业内部没有得到善待或与其他主要领导人有矛盾的人
向对手的主要客户交谈以便套取情报
向对手的供应商了解他的产量
收买对手以前的雇员
通过咨询人员参观对手的工厂
收买对手的职工
影响竞争对手的模式
颁发技术许可证
有选择的报复
联合
选择竞争对手时可能遇到的陷阱
无法分辨好坏的竞争对手
把竞争对手赶上了绝境
拥有的市场份额过大
进攻好的领导者
进入坏竞争对手太多的行业
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2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
市场信号的功能
真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；
虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
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2.5.2 企业常用的市场信号
提前预告
事后宣告
同一产业竞争者的公开讨论
竞争者讨论和解释自身的行动
竞争者的战略与其可能采取的战略相比较
战略变更的最初执行方式
偏离过去的目标
偏离产业惯例
交叉回避
格斗商标
秘密反不正当竞争行为诉讼
以下内容分别代表什么（一）
盖茨在新产品出台前宣布的下一阶段的开发趋势
长虹宣布打价格战
彩电峰会
倪润峰就长虹新产品（数码彩电）的开发做解释
刘永言在西部论坛举行期间，请专家参观美好花园
以下内容分别代表什么（二）
恒客隆在桂林路修建连锁点
恒客隆兼并友谊商店
百货大楼宣称其在新世纪来临之际的新举措
广客隆、恒客隆有商标竞争意识么？
我国钢铁行业对国外的反倾销诉讼

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思 考 题
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。
以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。
解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。
以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
本章案例 福特汽车公司的外部环境分析

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