MRPII/ERP系统----原理、构成与实施(ppt)
MRPII/ERP系统
----原理、构成与实施
MRPII/ERP的基本原理
ERP的概念与历程
从定货点法到MRP
闭环的MRP
制造资源计划----MRPII
集成化的ERP
ERP与相关技术的发展过程
从定货点法到MRP
定货点的不足之处
没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往容易造成较多的库存积压。
产品结构与物料需求计划
电子挂钟产品结构图
时间坐标上的产品结构
物料需求计划（MRP）
MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划方法。
保证生产----满足市场需求
控制库存----降低成本
MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。
要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序。
制造业的方程式（MRP逻辑流程）
需求计算
MRP和定货点法的区别
闭环MRP
闭环MRP
闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。
闭环MRP系统的实质就是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适合性统一起来。
闭环MRP引发的思考
制造资源计划（MRPII）
MRPII 通过两种方式实现物料和资金流的信息集成：
为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金的静态关系。
为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和资金流的动态关系。
产品成本资金流示意图


MRPII管理模式的特点
计划的一贯性与可行性
管理系统性
数据共享性
动态应变性
模拟预见性
物流和资金流的统一
MRPII带来的效益（定量）
降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。
合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。
按期交货，提高客户服务质量。
降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。
MRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。
MRPII带来的效益（定性）
企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。
企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合型专业人才。
管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。
MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。
企业资源计划（ERP）
90年代初，美国加特纳公司（Gartner Group Inc. ）首先提出ERP（Enterprise Resource Planning）的概念。
最初提出ERP概念的报告，还只是根据计算机技术发展和供应链概念，推论各类制造业在未来信息时代管理信息系统的发展和变革趋势；当时，Internet的应用还未广泛普及。
随着多年来的实践和发展，ERP已有了更深刻的内涵。
ERP与MRPII的主要区别 (1)
面向供需链管理的信息集成。扩大了传统MRPII系统的制造、分销、财务功能，在需求端增加了：
客户关系管理（Customer Relationship Management）；
支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务及联机分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）；
支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理；
支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；
支持各种生产类型制造企业；
支持远程通信、Web、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、EDI；
支持工作流动态模型域信息处理程序的集成；
支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。


ERP软件的发展趋势
ERP功能的扩展
纳入PDM (Products Data Management) 功能
ERP与EDI的集成
增加了工作流功能
增加数据仓库 (DW) 和联机分析处理 (OLAP) 功能
客户关系管理的应用
向Internet、Web上转移
建立能使应用程序结构与 Internet协议进行通讯的桥连技术
增加新的基于Web的应用程序
改写原有的应用
新的模块化软件和专业化软件
ERP软件向NT平台转移
MRPII/ERP系统的构成
基础数据

基础数据
静态数据：生产活动开始之前要准备的数据。
物料清单
工作中心的能力和成本参数
工艺路线
仓库和货位代码
会计科目设定，等等。
动态数据：生产活动中发生的数据，不断发生，经常变动。
客户合同
库存记录
完工报告，等等。
中间数据：根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定逻辑程序，综合静态和动态两类数据，经过运算形成的报表。
主生产计划
物料需求计划
基本数据相互关系及输入顺序
基础数据文件
物料主文件
物料清单
工作中心数据
提前期
工艺路线文件
库存信息
供应商及客户信息
需求信息
工作日历
一、物料主文件
物料主文件的作用是标识和描述用于生产过程中的每一项物料（包括成品、半成品、在制品、原材料等）的属性和信息。

物料主文件
二、物料清单（BOM）
物料清单（Bill of Material，BOM）是计算物料需求的控制文件，它用于描述物料是按怎样的层次结构连在一起的，是MRPII的核心文件。
生产部门——根据物料清单生产产品
仓库部门——根据物料清单发放物料
财务部门——根据物料清单计算成本
销售部门——根据物料清单确定客户定制产品的构形
维修部门——根据物料清单保证产品正确地生产
计划部门——根据物料清单计划物料和能力需求
物料清单与零件明细表的区别



模块化物料清单
通用件：所有产品都必须用到的相同物料。
基本组件（特征件）：所有产品都不可少的组建，但是组件中游多种选择件，必须任选其一。
可选件：可以包括在成套产品中，也可以不包括；即可选可不选。
模块化产品结构示意图

三、工作中心的定义
工作中心是各种生产能力单元的总称，也是发生加工成本的实体。因此，它主要是计划与控制的范畴，而不是固定资产或设备管理的范畴。
在编制工艺路线之前，先要划定工作中心，建立工作中心主文件。工艺路线中，一般一道工序要对应一个工作中心，也可以几个连续工序对应一个工作中心。
工件经过每个工作中心要发生费用，产生加工成本。责任会计制中可以定义一个或几个工作中心为一个成本中心。所以工作中心又属于成本核算范畴的概念。

关键工作中心
经常满负荷或加班加点；
需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘；
工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协；
设备昂贵且不能随时增添；
受成本或生产周期限制，不要允许替代。
工作中心的数据
四、提前期
以交货或完工日期为基准，倒推至加工或采购的开始日期这段生产周期。
排队时间：在工作中心前等待上机加工的时间；
准备时间：准备工具及调整时间；
加工时间：加工或装配时间；
等待时间：加工完成后等待运往下道工序或入库时间；
传送时间：工序之间或工序至库位之间运输的时间。
提前期与工艺路线
五、工艺路线

六、库存信息
库存包括说明物料存放地点的静态信息和说明物料可用量的动态信息。


七、供应商及客户信息

九、工作日历
工作日历是展开MPS和MRP计划时的依据。非工作日不能安排任务。系统在生成计划时，遇到非工作日会自动越过。工作日历要标明休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，如周末或第三班加班。
软件包应能允许用户自行设置多种工作日历，赋予代码，用于公司、各工厂、不同车间、不同工作中心，甚至成品发运涉及的运输航班。必须能区别对待不同的需求。
各类基础数据回答的问题

MRPII的计划层次
MRPII的计划层次
经营规划
销售与运作规划（生产规划）
主生产计划 (MPS)
物料需求计划 (MRP)
能力需求计划 (CRP)
一、经营规划
企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在MRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划：
产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；
营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率（ROI）；
长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；
员工培训及队伍建设。
二、销售与运作规划
销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。
把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；
制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应；
控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；
作为编制主生产计划（MPS）的依据。
销售规划与生产规划
资源需求计划
同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划（Resource Requirements Planning）。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如：工时/台、吨/台或元/台）来计算。
MRPII是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如：月份），不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次----主生产计划的输入信息。
有些MRPII软件是从销售与运作规划层开始的，计划期一般为一年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。
三、主生产计划
主生产计划典型报表格式
粗能力计划
粗能力计划（RCCP）是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。
运行粗能力计划可分两个步骤：
建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比；
在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。
资源清单 (举例)
关键工作中心偏置天数 (举例)
关键工作中心负荷----能力报表 工作中心：1630 数控车床 时段代码：M 计划日期：99/01/01 车 间：16 机加工 班 次：2 每日能力：15小时
粗能力计划同能力需求计划的区别
四、物料需求计划
物料需求计划 (MRP) 是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单。
MRP的信息处理
MRP计算的基本逻辑 (举例)
假设：要生产100辆卡车X，库存情况 (库存量和已订货之和) 如下：
传动器 2
齿轮箱 15
齿轮 7
齿轮锻坯 46
低层项目净需求的计算逻辑
需要生产的卡车数量 100
传动器毛需求量 100
传动器的库存量和已定货量 – 2
传动器净需求量 98
齿轮箱库存量和已定货量 – 15
齿轮箱净需求量 83
生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求量 83
齿轮库存量和已订货量 – 7
齿轮净需求量 76
生产76个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量 76
齿轮锻坯的库存量和已订货量 – 46
齿轮锻坯的净需求量 30
MRP的报表及运算方法(举例)
MRP的报表及运算方法
五、能力需求计划 (CRP)
能力需求计划 (CRP) 是把MRP的物料数量转换为标准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。
它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时间段的能力需求。
生产什么？何时生产？
使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？
工作中心的可用能力是多少？
分时段的能力需求情况如何？
能力需求计划的编制过程 (1)
数据输入
包括已下达的生产订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工厂日历。
编制工序计划
从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。
订货量 – 工作中心
交货期 – 准备时间（小时）
加工次序 – 单件加工时间（小时）
排队时间（天） – 传送时间（天）
能力需求计划的编制过程 (2)
计算每道工序和每个工作中心负荷。
负荷=生产数量×定额工时＋标准准备时间
计算每道工序的完工日期和开工日期。
逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）, 依次类推。
加工时间=加工的标准工时/（标准工时/天）
标准工时/天=每天计划工时×工作中心利用率×工作中心效率
加工的标准工时=单件加工时间×订货量
准备时间=准备的标准工时/（标准工时/天）
编制工序计划举例
例5. 部件A订单订货量是60，交货期是工厂日历第420天，需要在两个工作中心(1 和2)上加工两道工序(10, 20)。有关信息如下表所示。假设一天8小时，利用率是0. 85，效率是0. 88，试编制工序计划。
编制工序计划举例 (续1)
1. 计算每道工序的负荷：
部件A在工序10上加工时间 60×1=60小时
部件A在工序20上加工时间 60×0. 5=30小时
工作中心 1 在工序10的负荷 60＋12=72小时
工作中心 2在工序20的负荷 30＋6=36小时
2. 计算交货期和开工期：
8×0. 85×0. 88＝6 标准工时/天

编制工序计划举例 (续2)
能力需求计划的编制过程 (3)
编制工作中心负荷报告：
工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和一下达订单的能力需求。
每个工作中心的负荷 =加工时间+准备时间
能力需求计划的编制过程 (4)
分析结果，反馈调整
对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。
调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。
调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。
能力控制
投入/产出报告——显示各工作中心计划投入/产出与实际投入/产出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；
劳力报告——显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用率和效率；
设备性能报告——显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维修规程等，以便发现潜在的问题。
MRPII/ERP系统的操作控制
车间作业控制
物料管理控制
采购管理控制
一、车间作业控制
车间作业控制的意义
控制生产作业在执行中部偏离MPS/MRP计划；
出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层；
报告生产作业执行结果。
车间作业控制的内容
控制加工单的下达；
控制加工件在工作中心的工序优先级；
控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存；
控制加工成本，结清定单，完成库存事务处理。
运行车间作业控制的主要信息依据
MRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单；（加工什么？）
工艺路线文件；（加工顺序？）
工作中心文件；（在何处加工？）
工艺装备或专用工具文件（参考用）。

加工单的典型格式
派工单的典型格式
确定工序优先级 (1)
紧迫系数 (Critical Ratio, CR)
确定工序优先级 (2)
最小单个工序平均时差 (Least Slack Per Operation, LSPO)
投入产出控制
投入/产出控制 (I/O) 是控制能力计划执行的方法，是一种衡量能立执行情况的方法；它可以用来计划和控制排队时间和提前期。

二、物料管理控制
MRPII的主线是计划管理，物料管理是计划管理的监控和保证。
物料管理的目标——在降低库存成本，减少库存资金占用的同时，保证生产过程的物料需求，并满足市场需求。
物料管理就是要平衡库存水平与客户服务水平。
物料管理的内容
控制库存量
安全库存
预期库存
批量库存
在途库存
囤积库存
确定订货批量
固定订货批量法：采用固定批量方式订货，订货的数量根据经验决定。通常用于订货费用较大的部分物料。
经济订货批量法(EOQ)：假定需求均匀发生，从而平均库存量是订货批量的一半，于是：
确定订货批量 (续1)
按需确定批量法
根据各时间段的净需求量决定订货量（订货量=各时间段净需求量）。这种方法可降低物料存储费用，常用于价值较高和需求极不连续的外购件。
按固定时区的需求量确定批量法
首先确定每批订货所要覆盖的时间段数，再由所覆盖的几个时间段的需求量来确定批量（批量=所覆盖的几个时区净需求量之和）。
时区订货批量法：根据各时区已知的净需求量按EOQ方法算出经济订货批量，然后：
时区订货批量法计算举例
例：时区订货批量法的计算过程
EOQ=58，一年的时区数=12，年需求量=200
200/58=3. 4 (每年订货3. 4次)
12/3. 4=3. 5 (订货间隔3. 5时区)

确定订货批量 (续3)
最小总费用法：计划期内的订货费用越接近于保管费用，这个计划期内的所批量的订货费用与保管费用也越小。

三、采购作业管理
建立供应商档案
供应商代码、名称、地址、电话、联系人；
商品名称规格、供方物料代码；
价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类；
发货地点、运输方式；
供应商信誉记录；
供应商技术水平、设备和能力，等。
采购作业管理 (续)
查询供应商档案，选择适当的供应商。
根据导购订单核准采购的必要性和采购条件的正确性。
进行采购订单跟踪。如抽检货品质量、控制进度、安排运输等。
到货验收入库。
采购订单完成。进行费用结算、费用差异分析、供应商评价，维护采购提前期数据，维护订货批量调整因素。


MRPII/ERP系统----原理、构成与实施(ppt)