问题解决及8D步骤与客诉处理(完全版)(ppt)
问题解决及8D步骤与客诉处理(完全版)
课程简介
1. 解决问题技巧
何为问题
问题的产生
问题的盲点
解决技巧与工具
8D
8D定义及应用
8个步骤详解
3. 客诉
客诉处理过程
客诉处理技巧
客诉处理案例


壹. 问题篇 问题的定义
问题: 被发现的具体问题,它包括:
1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况.
2)为提高质量的目的而改变目前的状况.
依公司目标管理方向
主管的方针、上司的提示及指引
浪费、不均、勉强的问题
提高效率、品质方面
考虑自行可解决的问题
思考
1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。
2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。
壹. 问题篇 问题的探讨
管理问题
训练出席率太低
操作员不遵守SOP去做
早会迟到
周报不准时交
个人问题
某某人工作效率低
某操作员常请病假
环境问题
常常突然停水停电
自来水含CL量太高
其它问题
政府加抽口税15%
壹. 问题篇 问题的特性
壹. 问题篇 问题的类别
壹. 问题篇 问题的走向
壹. 问题篇 问题的相关资料
壹. 问题篇 问题方法与技巧
壹. 问题篇 问题方法与技巧
壹. 问题篇 问题解决过程
壹. 问题篇 问题解决常见手法
壹. 问题篇 问题解决的常见手法
壹. 问题篇 解决问题的QC手法
壹. 问题篇 问题分析与解决步骤
壹. 问题篇 1：主题选定
把问题具体地表现出来
可利用评价法选定主题
必要时可用二个主题以上
注意事项：
不要涉及太大的范围
不要太长的活动期间
壹. 问题篇 问题的出现
依公司目标管理方向
主管的方针、上司的提示及指引
浪费、不均、勉强的问题
提高效率、品质方面
考虑自行可解决的问题
壹. 问题篇 主题决定--评价法
壹. 问题篇 主题决定理由
全体有兴趣参与的
全员具有共通性且能通力合作的
能定量化，尽可能以数据表示
强调主题对公司的重要程度
表达方式宜力求具体且事实

壹. 问题篇 2 目标设定
决定具有挑战性的目标值
决定目标完成期限
预估成效
壹. 问题篇 设定目标方法
根据公司或内部方针及计划，考量目前水准，由全体自主的设定
活用统计方法来决定目标，如柏拉图…
目标尽可能数量化、明确化
不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标

壹. 问题篇 3：活动计划拟定
依活动步骤拟订管制项目
决定活动期限（以周为单位）
依管制项目决定分工合作
依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度
活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图
拟定活动计划取得共识及主管承认
壹. 问题篇 4：现状把握
三现主义：
现场将现物做现实的观察，收集资料
把现象的差异及不好的地方加以分析
现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、圆形图) 、也可用层别法加以分析



















壹. 问题篇 5：解析
整理所有影响结果的原因
利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因
用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、How much）　　　　　

要因中追求主原因
辨清影响度高的要因
可能实验的，透过实验确认之
不可能实验的，由此后活动确认之
仔细调查并验证因果关系，找出主原因
壹. 问题篇 6：对策拟定
针对问题点之主要因拟出解决方法
引出具体且可行的改善方案
常用手法为IE、VE 、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆）
以评价法，决定较佳改善方案
改善构想
应用5W2H的方法
应用脑力激荡法
考虑改善12要点
检讨4M
改善12要点
剔除、正与反、变数与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足
Meterial 、 Machine 、 Method 、 Man
对策拟定注意事项
要全员共同参与，共同思考
对策要考虑具体可行、避免抽象笼统
要符合经济效益
以能力可解决的范围
考虑到执行者之接受性及时效性
对策必须长久有效且可持续效果
壹. 问题篇 D7：对策实施及检讨
依PDCA实施改善方案
调查有无产生副作用
中间检讨、确认并可修正改善方案
利用图表整理改善中的得失
定期开会检讨追踪，直到有成效
壹. 问题篇 D8：效果确认
将改善目标与实施结果加以比较
以图表比较改善前后的状况
实绩与目标的差异原因之说明
列举出定量化及无形的效果

有形效果方面
改善前后之比较方法
　1.以推移图表示　2.以柏拉图表示
　3.以管制图表示　4.以雷达图表示
活动成果表示方法

　达成率＝
无形效果方面
以文字叙述改善后产生的效果
士气
学习意愿
人际关系
工作态度
手法技术的变化
管理绩效
壹. 问题篇 9：标准化
改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发
明确交代5W2H的要领
新标准应实施教育、训练
水平展开
壹. 问题篇 D10：检讨及改进
把活动经过作整体的反省
检讨旧问题及新问题检讨
今后活动计划具体的表示
定期查核改善成效及维持效果
壹. 问题篇 感叹1: 解决问题
主动地承认问题的存在，
对问题寻根究底。
找出解决方案和采取行动，
都需要作出大量努力
问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。
但是缺乏有所作为的动力——
更不用说对问题作出正确解决的动力——
本身常常就是一个问题。

壹. 问题篇 感叹2:没有看到问题
当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。
问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。
它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。
问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，
或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。
壹. 问题篇感叹3:未能勇敢地面对问题

即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：

·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想

·找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位

·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。
壹. 问题篇 感叹4:与问题共处
解决问题必然需要进行艰苦的思考。
如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称
所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。
只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。
壹. 问题篇 感叹5:匆促行动
在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。
看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。
到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。

壹. 问题篇 感叹6:害怕作出决策
解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。
这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，
可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。
贰 8D篇 什么是8D
8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤. 它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引.
Use Team Approach:利用团队方式运作
Describe the Problem:描述问题:
Implement and Verify Interim (Containment) Actions:实施与确认预订的(遏阻)对策
Define and Verify Root Cause:定义并确认真正的要因
Verify Corrective Action:确认矫正措施
Implement Permanent Corrective Actions:实施永久矫正措施
Prevent Recurrence:避免不良再现
Congratulate Your Team:恭贺你的团队

贰 8D篇 8-D 基本原则
贰 8D篇 8D 特点

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共用资讯, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具
8D目标
问题的效率,积累解决问题的经验. 提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现. 8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施
贰 8D篇 8D流程
贰 8D篇 提交8D报告之情形
(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告. (2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告. (3)当客户投诉产品有缺陷时须提交8D报告.
(4)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告. (5) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告. (6)IPQC发现超过管制目标或在同一生产现场连续三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(7)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告. (8)被相关程式文件明确要求提交8D报告时.
贰 8D篇 提交8D报告时间要求:
一般要求
(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告. (2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.
特殊要求:
根据客户要求而定
贰 8D篇 制程描述
贰 8D篇 纠正及预防措施定义
纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.
预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.

贰 8D篇 短期对策与永久对策
贰 8D篇 8D与PDCA
贰 8D篇 D1:工作小组
Team: Composition of the team in
charge of solving the problem
小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体.建议酳取工作小组方法来编制8D
1)小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关资料(技术,定性,定量资料,预算,等)
2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其他人员要求,等)

即由品管/产品/制造/模具/PM/设备工程师或课长领导小组
将所有受影响的领域和过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、酳购、测试、供应及其他主题的专家

了解到问题的来源
必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。
一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。
就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。
贰8D篇D2:问题描述Define the problem in the customer terms:
(2)问题描述: 问题及其所造成影响的描述. 1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险. 2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况. 3)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述(what, who, where, when ,how )
Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H,
ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many?
The graphs, charts, tables and pictures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem.
贰 8D篇 D2:以客户的述语定义问题
清楚客户投欣及不合格之处
只有数据能说准
使用5H2W方法去定义及收集问题的资料(谁?何时?何地?什么?为什么?如何?几多?)
定义问题的可用-图片、形象、图表
贰 8D篇 D2: 5 W 2H
将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。
Who(何人)：
到底是谁发现？
有谁可以更容易找出这问题？

D2: 5W 2H
When(何时)：
什么时间发现的？
在别的时间是否会更易发现？
一定要在这个时间做吗？
贰 8D篇 D2: 5W 2H
（何处）：
目前在何处发现问题？
这个地方跟别处有差别吗？
环境、情境、
在别处是否会有同类问题？
问题集中在产品什么位置？

贰 8D篇 D2: 5W 2H
What（什么）：
有什么事件问题发生？
在什么情况下发生？

应该还有什么直接间接影响？
有什么不应该发生的？

贰 8D篇 D2: 5W 2H
Why（为何）：
为何问题在这时候才发现？
为何要解决此问题？
不做不行吗？
贰 8D篇 D2: 5W 2H
    How（如何）：
问题是如何发生？
发生的过程有次序吗？
应如何做会更好？
How Many? How Much? ( 有多少):
范围有多大？比例？

贰 8D篇 D2:发生率-累计失效数
每个失效数的发生频度不能估计，
估计每1000件生产零件的累计失效数(CNF/1000)。
数据收集-良品率
指实际良品的制成量与加工量的比




*不良数量包括不良品及补修品


贰8D篇D2: 问题报告件数Number of Problem Reports (NPR) (C)
(NPR) (C) 计算规则
所有有关产品的问题报告均须计算
只有客户主动反映的问题报告方需计算
在同一地点、时间发生的同一问题报告， 只当一次计算
在不同地点、时间发生的同一问题报告， 需作个别计算


贰 8D篇 D2产品失效问题
是零件被拒收的理由
零件特性不符工程规范
不能满足其目的或功能
一般说，失效模式可分类如下：
制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出
装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件
接收/检查： 购入的零件在接收时拒收的原因
试验/检查： 超出规格、拒接受的零件
贰 8D篇 D2产品失效问题
资料来源
相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉
典型失效模式
弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage)
工具磨损，裂纹，变形(deform)
脏污(dirty)，设定不当(improper set-up)

贰 8D篇 D2:潜在影响/ 不良影响
填入相应说明, 鉴定失效模式对于
下游作业 最终客户 产品性能
使用者安全政府规定遵守的产品安全运行

 下一作业： 在作业#20不能钻孔
以后作业： 在作业#70不能将部件定向
以后作业： 不能将部件装入高一层次的组件
零件： 零件功能部分丧失
产品： 产品运行受损
客户： 客户受过大噪声干扰
政府规定： 可能不符IEC#108

贰 8D篇 D2:潜在影响/ 不良影响
说明是否影响安全性或法规不符
依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明
例：
工作不正常 噪音 不良外观
不稳定 粗糙 不起作用
异味 间歇性工作(INT)
工作削弱/受损(operation impaired)

贰 8D篇 D3- Interim action(短期)临时措施
(1)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决. 2)检查以确保短期临时措施有效. 3)若短期临时措施有效,则实施
即:围堵/隔离问题
落实即时行动或应变行动以控制问题的影响范围
跟进客户对于不良品的要求
落实不良品的产品追溯
停止付运或回收客户的不良品(如有需要)
清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品
贰 8D篇 D3- Interim action(短期)临时措施
为防止问题恶化并波汲其他产品及客户
尽快恢复客户信心
预先部置应变方案
采用产品追溯到生产批及评估损失范围
安全产品可能要回收
最后须验证行动有效性
贰8D篇D4- Identify the root causes 介定根本原因
1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因. 2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因. 3)识别问题的种类.(设计,程式,制程,材料,人员技巧4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等. 5 )建立将要实施的那些措施的检验标准. 6)尽量利用各种图表
首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。
尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。
贰8D篇D4- Identify the root causes介定根本原因
Cause & Effect (Fishbone) diagrams #
原因及效应分析图(鱼骨图)
Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. #
锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率
5 ‘Why?’ # 5个’为什么?’
Cross check with existing PFMEA table if necessary. #
如有需要，可使用过程失效及效应分析图复检
贰8D篇D4- 根本原因常用工具(功能分析)
功能分析
系统/零部件/生产过程
单独列出所有功能
应用技术：
功能树
过程流程分析
应用资料：
设计要求书
产品规范
过程流程图


贰 8D篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析)
故障树分析Fault Tree Analysis (FTA)
贰8D篇D4- 根本原因常用工具(FTA分析案例)
贰 8D篇 D4- 根本原因常用工具(五个Why)
五个为什么方法 The Five Why Method

贰8D篇D4- 根本原因常用工具(五个Why?)
贰8D篇D4-根本原因常用工具(五个Why案例)
举例来说,假设你看到一个工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上.
你问: “为何你将铁屑洒在地面上?”
他答: “因为地面有点滑,不安全.”
你问: “为什么会滑,不安全”
他答: “因为那儿有油渍.”
你问: “为什么会有油渍?”
他答: “因为机器在滴油.”
你问: “为什么会滴油?”
他答: “因为油是从联结器泄漏出来的.”
你问: “为什么会泄漏?”
他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.”
如此例所示,经常地利用问5次为什么,就可以确认出问题的原因以及采取对策.

贰8D篇D4- 根本原因常用工具(考虑零件如何会失效)
考虑零件如何会失效
查阅以前的过程FMEA,
更改事项(CR/CR)报告
与其他有关文件,列出所有已知的历史原因。
 
考虑零件如何会失效
(即零件失效模式-零件为什么会在该作业时剔除)
在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式,
诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。

贰8D篇D4-根本原因常用工具(潜在失效原因/机制)1
潜在失效原因/机制
设计薄弱部分迹象
引致失效模式
针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制
简明扼要及完整地列出
描述应能便于采取适当的纠正措施

贰8D篇D4-根本原因常用工具(潜在失效原因/机制)2
设计
典型失效原因
规定的材料不对 设计寿命估计不当
应力过大 润滑能力不足
维修保养指引不当 环境保护不够
计算错误
典型失效机制
变形(yield) 疲劳
材料不稳定 蠕变(creep)
磨损 腐蚀

贰8D篇D4-根本原因常用工具(潜在失效原因/机制)3
过程
当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因
禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)
典型失效原因
扭矩不正确 - 过大，过小
焊接不正确- 电流，时间，压力不正确
热处理不正确 - 时间，温度有误
测量不精确，
浇口/通风(gating/venting)不正确
润滑不当/无润滑，漏装/错装零件

贰8D篇D4-根本原因常用工具(创造性思考)1
客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。
·集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。
贰8D篇D4-根本原因常用工具(创造性思考)2
这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说：
——对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。
——所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。
——

贰8D篇D4-根本原因常用工具(创造性思考)3
应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。
从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。
贰8D篇D4- Identify the root causes介定根本原因
通过小组讨论到问题的成因
选出三项最有可能的根深原因
列出原因发生率-60%,30%,10%
贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施
1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其他的负面影响,在这种情形下,须采取其他的措施消除负面影响. 2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效.
采取适当行动以停止问题及不良再发生
取缔及修正问题的根源
修正制程令过程再次受到控制

贰8D篇D5:落实长远纠正措施-评估可择方案

要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。
只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。
如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。
贰8D篇D5:落实长远纠正措施-制约条件
可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：
成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）
可获性（可以达到目标？成效）
时间（花多长时间？）

贰8D篇D5:落实长远纠正措施-制约条件
例如：
计算机系统
如果清单上可择方案4的计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。
贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-利弊法

在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。
比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观因素

贰8D篇D5:落实长远纠正措施-利弊法-以计算机系统为例：

·可择方案1：价廉物美的系统。
——利：它正好满足要求。
——弊：存储量有限。
·可择方案2：标准化的系统。
——利：它完全满足要求。
——弊：需要进行某种培训。
·可择方案3：豪华的系统。
——利：它的功能比原来的多。
——弊：价格比你所能支付的高15%。
通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。
贰8D篇D5:落实长远纠正措施-可能性程度
解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。
·可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。
·可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。
可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。
贰8D篇D5:落实长远纠正措施-改善之道
★收集到了足够的有关该问题的信息。
★对信息进行了分析。
★为解决问题尽可能多地想出可择方案。
★根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。
★找出了利和弊。
★研究了不同解决方法的成功概率，
有的较可能，有的很可能，有的完全可能。
★知道问题总是有办法解决的。

贰8D篇D5:落实长远纠正措施- 决定做什么方案

常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。
通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。

贰8D篇D5:落实长远纠正措施- 作出一个符合逻辑的决策
·权衡抉择，以数值形式打分
这样可以澄清的思路。
·从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。
·从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。
贰8D篇:落实长远纠正措施-直觉决策法
当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能——
一种“强烈的反应”即“直觉”。
直觉与严密的逻辑同样非常有效。
实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当；
·当存在很大的不确定性而又无先例可循时；
·当“实情”有限，又没有明确方向时；
·当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。直觉是依靠累积的经验
贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-咨询
如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。

贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-测试-
如果正要对一个棘手的问题进行决策，那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策。
小规模、小批量、模拟试行
考虑的时间过长，或用太多的时间去做试验，解决问题会更难
贰 8D篇 D5:逻辑的决策-改善之道
★作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。
★当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。
★仔细斟酌决策的效果。
★向会受到决策影响的任何人进行咨询。
★能接受一个不一定十全十美的决策。
★考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳永逸的解决。
检查一下决策是否永久性地解决了问题。
贰8D篇D5:落实长远纠正措施-执行计划
将解决方案付诸实施，
需要计划好该做的事情。
必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。
它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。
贰8D篇D5:落实长远纠正措施-执行计划
执行计划
把需要做的任务列个表。
·确定任何可能会出现的障碍，
例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。
·将具体任务分配给个人，并进行协调。
确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。
贰8D篇D5:落实长远纠正措施-执行计划
让员工知道解决这个问题
将会如何对事情有所帮助，
说服他们接受，应把存在的问题讲透
详细说明变革将会得到的好处，
使他们更加愿意接受你的解决方案。
贰 8D篇 D6: Verification 核实
执行长期纠正措施1) 执行长期纠正措施,更新相关文件. 2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.即
审核数据以确保纠正措施的效用 
检查资料数据及催势
以确保问题已有效解决
如有关行动未能有效，
须返回根源问题分析
贰 8D篇 D7-防止问题再发生
预防问题重复出现措施1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程式,技术说明书,工作说明书2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. 即
采取预防措施以防止问题再发生
将有关措施应用于其他类似的制程或产品上，以消除潜在的问题
采用防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训
贰8D篇D7-防止问题再发生防错法工具
目的是, 使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错, 从而避免在生产过程中发生令人失望的, 由于疏忽造成的人为差错. 例如:
用某些颜色标注组件(如各种不同制动器的制动器垫), 以减少在组装时造成混乱的可能性.
使用只允许组件用一种方法安装的(如组装转向柱等) 的夹持装置.
使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的传感器.
对产品或子系统进行只允许一种特定的组装顺序的智能设计.

贰 8D篇 D7-防止问题再发生
波卡- 约基装置一般都装有可尽快指示“不正常情况” 的适当的传感器或探测器(例如, 传感器可为打孔指示正确位置).

波卡- 约基手段可用于三个不同阶段: (1) 在工作过程开始时, 目的是防止在没有达到规定条件下启动第一步; (2) 在工作过程中, 目的是只接受经过正确加工的组件; (3) 在工作过程结束后, 目的是防止有缺陷的组件进入下一个阶段.

贰8D篇D7-防止问题再发生“标准化―执行―查核―处置”
管理阶层就必须去解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化―执行―查核―处置”的循环.否则,员工就会忙于救火的工作.
“标准”的其中一种定义,是指“做事的最佳方法.”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意了.
贰 8D篇 D8:嘉许小组
嘉许小组成员对于问题解决所付出的努力及供献

鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。
贰 8D篇 D8:嘉许小组
◎健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决

贰 8D篇 8D总结
8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本资讯.
关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存档
三 客诉篇 顾客抱怨之处理
何谓抱怨：当吾人公司所提供之商品或服务,其价值不被认定时,外部所给予的启示
处理原则:以谦虚的态度聆听承受事实;不管頣客之说法对错与否,顾客之感受是一种事实,所以事实就要按事实来坦然的承认
处理态度:
a.把握对方的意见或心理
b.做负责任之应答,并迅速处理(处理抱怨的人必须认知他/她是被公司所委任全权负责的人)
三 客诉篇 重大抱怨之处理
步骤一:
直接赶到现场,或掌握现场之情事,不要慌张
充分了解对方的意见或感受
确认事实
与有关人员(Key man)仔细商讨
抓住对方的目的与期望
问题点是什么
三 客诉篇 重大抱怨之处理
步骤二:全盘接受,以消除客户心理之不平衡
三 客诉篇 重大抱怨之处理
步骤三:于现场,以现物掌握事实正确的对策是由现物出发的
照相
做抱怨速报
探求原因(Spec., Tolerance, Process,Equipment…)
打听事故状况以采听证据(Listen,Watch and find Facts)
在现场安排因应措施(Short term and long term Solution)
尽可能赶快处理 (Be active)
不可以金额的多少来判断抱怨
三 客诉篇 重大抱怨之处理
步骤四:与客户之协商处理与对策
是否由自己一个人来做(Personally or Teamwork)
是否需要别人的支援(Other backup solution)
是否需上级的确认与承认(Approved then released)
处理的时效 (Time bounded)
不逃避责任 (Allow mistake)
向公司内外相关之部门联络(Notice to all responsible units and persons)
现物与记录送给相关部门(CAR and problem log filing)
三客诉篇若抱怨处理有可能扩大或需延长时…,请发挥企业真正的精神
经营阶层者亲自到现场,别完全委给担任者
不逃避困难,别使对方怀疑企业的诚意
互相的联络,报告要密切紧密
将预测看法说明
准备替代品/方案
决定最终之抱怨负责人
结合整体力量
将抱怨处理品指定为特急品
投入设计技术,资材,生产部门的专家
一小时也好,赶快修复
三客诉篇重大抱怨处理后,一些采取转祸为福的措施
别将暂时的处理作为结束
第二次的对策失效是不允许的
先将对策除告知苦主
别忘记对其他使用者之对策
将处理的内容联络顾客与其他用户之代理商
事后之关照要确实
苦主是否满意,加以调查(电话,访问,信函等…)
打破同业之不利宣传
寄出致歉函即对策内容
三客诉篇重大抱怨处理后,一些采取转祸为福的措施
以妥善的服务,使对方心服口服
抱怨发生前修复是当然的事
若以金钱,不如以心来服务,额外服务是永远有必要的
指示未来若再有类似之抱怨发生时之处理方法
时常点检,报告有无异状
经费负担要公平,不要贪小便宜
三客诉篇抱怨处理之总结事项要落实
为避免同样的抱怨再发生,请确认
对策品之标示是否妥当
回收品之处置是否圆满处理
完成的抱怨改善对策是否建档
设计图,材料变更,或作业改善之处置是否完毕
计算抱怨费用并加以检讨
是否向上级报告抱怨已处理完毕
是否联络业务担当之处理方向
三 客诉篇 处理抱怨之基本动作
步骤一:是否已掌握下列准备动作:
已把握住现状吗?
已与相关人等联系?
是否已报告上级?
是否已带着对策(紧急对策)赶往现场?
是否已采取同样类型之预防措施?
三 客诉篇 处理抱怨之基本动作
面对顾客之抱怨时,是否已治愈心理的不满?
不论对方对错,你/S.已经道歉了吗?
已经采取贯彻全面受理的姿态吗?
已经在现场确认现物了吗?
是否有照或已有现品在手?
是否已提示对策并获得对方认可呢?
三客诉篇苦主是否已变为忠实的顾客?
已订妥根本之对策,是否有效?
抱怨处理是否已在最短时间全力以赴?
顾客的满意感是否回复,并被确认?
损害处理,减价,退货,或扣款等要求是否已被处理?
是否已表示十二万分最诚挚的歉意?
交易量是否增大,是否有接受顾客新的介绍?
三客诉篇抱怨后,是否已收到改善的建议?
是否听了同产品用户的意见?
是否检讨了法规上之必要措施?
根本的改善对策,是否已付诸实施?
对竞争者的对策以及代理商之对策是否妥当?
是否确认抱怨处理已经完成?
三 客诉篇 指出问题在哪里
在你的办公室、公司或社区中,有什么和“国王的新衣“这个相类似的情境
在什么明显的情境下,你害怕将自己暴露出来?
你能描绘出真相解开时的正面结果吗?
三客诉篇预防不是剔除,而是消除不良
市场危机意识:针对产品责任安全所存在品质管制之意念
批次管理: 批号.日期.序号.......
品质问题90%来自态度与决心,10%来自知识与技术
三心二意:爱心,耐心与决心,诚意与善意
成功之企业,运用金钱.业务(销售)技术→统筹管理


















结语
1 P (Profit):公司以获利为原则
2 Errors (Alpha and Beta)
3 K (脏,苦,危险)
4 M (Man, Machine, Material, Method)
5 S
6 Sigma (3.4 ppm)
7 QC’s Tools
8 D (Disciplines)
9000 system
TQM出头,品质追求真,善,美
8 Disciplines
Use Team Approach:利用团队方式运作
Describe the Problem:描述问题:
Implement and Verify Interim (Containment) Actions:实施与确认预订的(遏阻)对策
Define and Verify Root Cause:定义并确认真正的要因
Verify Corrective Action:确认矫正措施
Implement Permanent Corrective Actions:实施永久矫正措施
Prevent Recurrence:避免不良再现
Congratulate Your Team:恭贺你的团队

问题解决及8D步骤与客诉处理(完全版)(ppt)