国家宏观质量水平评价指标体系(ppt)
提纲
企业自我评价
XX公司评价质量等级的方法
可劳斯比质量成熟度判定方法
ISO9000∶2000质量管理体系标准
美国Baldrige奖标准
质量管理成熟度

XX的质量观-----质量烁金
质量是可以测量的，提高质量是值得的

质量无往不在

质量可以学习掌握.

XX公司评价质量等级的方法
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级

第一级：质量检查

第二级：质量保证

第三级：预防次品

第四级：完美卓越
第一级水平：检查
处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。

质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。

这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。

研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
第二级水平：保证
质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。

Cpk通常低于1.33

服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。

处于这一质量级的比例最高
第三级水平：预防
产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。

生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。

与供应商密切协作。

1 / 4企业处于处于这一层。


第四级水平：完美
顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；

有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；

员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径；

始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序

Cpk达到2.0。

XX的测评要素
最高管理层参与
确定质量目标
以质量保证专家作为顾问
扁平组织结构
注重预防
现场操作工自我检验
与供应商共同设计
提纲
企业自我评价
XX公司评价质量等级的方法
可劳斯比质量成熟度判定方法
ISO9000∶2000质量管理体系标准
美国Baldrige奖标准
质量管理成熟度






克劳斯比质量管理成熟度及其判定
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
克劳斯比质量管理成熟度及其判定

克劳斯比质量管理成熟度及其判定
提纲
企业自我评价
XX公司评价质量等级的方法
可劳斯比质量成熟度判定方法
ISO9000∶2000质量管理体系标准
美国Baldrige奖标准
质量管理成熟度
依据ISO9000族标准进行评价的等级划分
ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量管理体系或过程的完整程度

五个等级分别为

运作成熟水平
运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度（即过程的建立、实施、保持和改进程度）的一种测量。

这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进机会，达到为组织改进绩效的目的。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）
代表的运作水平：
没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。

判定依据：
针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立的判断依据。

五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）
代表的运作水平：
具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。

判定依据：
具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。

五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
代表的运作水平：
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并得到初步的改进。

判定依据：
由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不应低于这一水平。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）
代表的运作水平：
重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。

判定依据：
实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，并保持改进的势头。

五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）
代表的运作水平：
达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应外界变化的自我完善状态。

判定依据：
实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。

提纲
企业自我评价
XX公司评价质量等级的方法
可劳斯比质量成熟度判定方法
ISO9000∶2000质量管理体系标准
美国Baldrige奖标准
质量管理成熟度

美国波多里奇国家质量奖
1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日，美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆·波多里奇国家质量改进方案”。

此奖颁给三种企业：
制造业大工厂
小企业
服务业

从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。
美国波多里奇国家质量奖

波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。

波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：
驱动因素 (领导 )；
体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发和管理、过程质量管理 )；
评估 (质量和经营结果 )；
目的 (顾客满意 )。

美国波多里奇国家质量奖指标及模型
波多里奇奖标准的评分权重
波多里奇奖标准对质量管理水平的测量
提纲
企业自我评价
XX公司评价质量等级的方法
可劳斯比质量成熟度判定方法
ISO9000∶2000质量管理体系标准
美国Baldrige奖标准
质量管理成熟度

提纲
企业自我评价
XX公司评价质量等级的方法
可劳斯比质量成熟度判定方法
ISO9000∶2000质量管理体系标准
美国Baldrige奖标准
质量管理成熟度

质量管理成熟度的内涵
质量管理成熟度测评要素
质量管理成熟度测评方法
质量管理成熟度的内涵
质量管理成熟度 是从企业质量管理的关键要素来评估质量管理的实际水平，测定质量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力的贡献程度。
质量管理成熟度的内涵

成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目中运用它时的一致性。

在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织有关人员能很好的了解和掌握质量管理过程，并且使该过程得到不断的监控、改进和预防。

质量管理成熟度意味着，由于运用组织的质量过程使管理和改进能力得到增强，从而其生产和服务过程所导致的效率和质量能随时间的推移得到不断改进。
质量管理成熟度判定方法的特点
质量管理成熟度测评要素
1. 领导
2.战略策划
3.以顾客为中心
4.信息管理
5.资源管理
6.过程管理
7.质量管理绩效

质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程

b. 质量管理成熟度的测评模型

c. 质量管理成熟度的测算方法

d. 质量管理成熟度的测评问卷
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程

b. 质量管理成熟度的测评模型

c. 质量管理成熟度的测算方法

d. 质量管理成熟度的测评问卷


a. 质量管理成熟度的测量过程
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程

b. 质量管理成熟度的测评模型

c. 质量管理成熟度的测算方法

d. 质量管理成熟度的测评问卷
b. 质量管理成熟度的测评模型
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程

b. 质量管理成熟度的测评模型

c. 质量管理成熟度的测算方法
d. 质量管理成熟度的测评问卷
c. 质量管理成熟度的测评算法
c. 质量管理成熟度的测评算法
1. 领导
2.战略策划
3.以顾客为中心
4.信息管理
5.资源管理
6.过程管理
7.质量管理绩效
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程

b. 质量管理成熟度的测评模型

c. 质量管理成熟度的测算方法
d. 质量管理成熟度的测评问卷
领导
1) 高层领导对质量状况的了解和态度

[1] 不了解质量是管理的工具，遇有质量问题时，就责怪质量部门
[2] 认识到质量管理有价值，但不顾预算及时间去推展
[3] 经过质量改进方案，懂得质量管理，开始支持并协助质量活动
[4] 建立了责任制，坚持持续强调
[5] 将质量管理作为经营体系中最重要的环节

领导
2) 高层领导确保质量活动所需的人、财、物等资源的提供

[1]资源常常不能得到保证
[2]有意识去了解资源配置的保证情况
[3]通过针对性的措施，基本能解决质量活动的资源保障问题
[4]资源配置列为日常议程，对资源配置可能出现的问题采取了积极措施
[5]除了特殊情况外，资源配置都得到充分保障
领导
3) 高层领导参与质量改进活动的情况

[1] 很少听到他对质量改进的具体要求
[2] 偶尔能听取质量改进的汇报
[3] 经常召开质量改进的会议，并关注质量改进的进展
[4] 亲自主持质量改进的决策和计划
[5] 亲自深入积极参与质量改进，改进工作列为重要议事日程


领导
4) 高层领导对质量状况的总结

[1] 都不知道还有质量问题存在
[2] 怀疑质量问题的存在性
[3] 透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题
[4] 有效的预防已成为一种例行性工作
[5] 都知道为何已无质量问题存在
战略策划
1) 对企业优势弱势的分析

[1]很少对企业优势弱势进行分析，不清楚自己的竞争环境和实力
[2]有意识了解企业的优弱势，但是没有具体的分析方法
[3]明白企业优弱势之所在，对所处的环境和自身的实力有清晰的认识
[4]采取了实际措施，抑制了企业劣势
[5]企业优势得到充分发挥，由此而提高了企业知名度
战略策划
2) 质量方针和目标的制定与实施

[1] 没有明确的质量方针和目标
[2] 有质量方针和目标，但没有全面实施
[3] 目标分解到基层，被所有员工所了解
[4] 对关键目标，建立管理点
[5] 对目标完成情况进行定期考核，建立了相应的奖惩制度
战略策划
3) 质量组织的情况

[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验还没有纳入管理职能，只是强调鉴定与剔选
[2]配备了质量管理人员，质量机构仍为单独设置
[3]设置了质量管理部门，并有明确的职责，质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况
[4]质量经理直接向最高管理阶层提报质量状况报告及预防措施；参与顾客事务及处理
[5]质量机构具有权威性，对预防性措施最为关心；质量意识成为公司决策者的共识
以顾客为中心
1） 对顾客和市场的认识水平

[1]不去了解顾客和市场，不知道顾客和市场的需求
[2]有意识去了解顾客和市场，但没有有效地方法
[3]有系统的方法，知道顾客和市场的基本情况
[4]分析顾客和市场的需求，寻找挖掘其影响因素
[5]认为顾客和市场是最重要关注方向，努力寻求，不断策划满足顾客和市场的潜在需求的方法
以顾客为中心
2） 组织与顾客沟通的程度

[1]顾客的问题经常不能得到有效解决
[2]渠道已经建立
[3]对来自顾客的信息进行有效传递、分析和反馈
[4]建立了反馈机制，顾客需求和期望已经成为决策依据
[5]通过预防措施，使得与顾客沟通的没有障碍，问题被很好的预防，不断拓展新的忠诚客户
以顾客为中心
3） 顾客满意

[1]经常抱怨
[2]顾客满意度不高，转向其他的竞争者，顾客在流失
[3]顾客尚能满意，抱怨很少
[4]满意度一直不断提高
[5]忠诚的顾客队伍不断扩大
信息管理
1） 数据信息的收集和分析

[1]不进行数据分析，对大量存在的数据没有人理睬
[2]建立了数据信息收集处理的制度
[3]对收集到的数据进行了深入的分析，发现或解决了相关问题
[4]数据收集和分析已经成为组织的例行性工作，数据分析为预防问题和持续改进所用
[5]形成数据说话的氛围和习惯
信息管理
2） 质量文件和记录的控制程度

[1]没有质量文件和记录控制
[2]质量文件和记录控制程序的执行情况不理想
[3]质量文件和记录控制程序完备，质量文件和记录得到有序控制
[4]企业质量活动完全按照文件要求正常进行
[5]定期进行管理评审和改进
资源管理
1） 组织培训

[1]员工因没有正常的培训而时有埋怨
[2]建立了培训制度和培训计划
[3]开展了员工技能测评工作，公开了岗位能力标准
[4]培训工作和员工技能达标，作为奖惩制度的重要内容
[5]建立了学习型组织的目标
资源管理
2）员工满意

[1]员工抱怨，牢骚较多
[2]职工流动率较高
[3]思想状态稳定
[4]员工满意度较高，热情高涨，有归属感
[5]员工忠诚，在组织中有成就感
资源管理
3） QC小组的发挥预期作用的程度

[1] 没有QC小组
[2] 建立QC小组，活动不正常
[3] 经常组织起QC小组，围绕质量问题开展相应活动
[4] QC小组的活动已经成为质量改进的重要形式
[5] 连续多年获得了全国优秀QC小组称号
过程管理
1） 质量管理体系过程

[1]没有或缺乏正式的或系统的方法，结果不好，未达到预期的结果
[2]具有针对要求事项的应对方法，有少量反映改进结果的数据
[3]有系统的过程方法，处于系统改进初期；已获得符合目标和先行改进趋势的数据。过程已经被测量和受控
[4]实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，且保持持续改进的势头
[5]实现最佳的综合的过程改进，证实达到了水平对比的最好结果
过程管理
2） 过程能力指数Cpk

[1] Cpk < 1
[2] 1 Cpk < 1.33
[3] 1.33 Cpk < 1.67
[4] 1.67 Cpk < 2.0
[5] Cpk 2.0
过程管理
3） 支持性过程

[1]支持性过程没有起作用
[2]组织能识别主要的支持性过程及其设计要求，支持性过程未能发挥应有作用
[3]能设计符合组织要求的主要支持性过程，支持性过程发挥了应用的作用
[4]支持性过程发挥了较为满意的作用，组织支持性过程的日常运作能确保符合主要要求（包括过程中的测量，顾客反馈如何利用）
[5]组织不断改进支持性过程，支持性过程一直发挥着最佳的效果
过程管理
4） 供应商选择与控制

[1]没有选择和控制标准
[2]意识到需要制订选择和控制标准，问题发生后才知道标准不适合
[3]有确定的选择标准，对供应商进行了控制
[4]供应商基本满足企业要求，保证组织的正常运作
[5]建立了良好互信的关系，双方都能达到利益最大化
过程管理
5） 质量问题的处理

[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控
[2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法
[3]建立矫正措施的沟通管道，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决
[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放，目的是为了提供意见与改进
[5]很好解决了问题，除了反常情况，问题均被防范其发生
过程管理
6） 质量改进措施的实施

[1]没有有组织性的质量改进活动，对此种活动缺乏了解
[2]意识到要进行质量改进活动，只是进行短期的努力
[3]进行质量改进活动有相应的方案，并能执行策划的并开始使其确定
[4]重视质量改进活动，应用策划的方案，每一步骤均被相关人员了解与执行
[5]质量改进为一种正当及持续的活动，成为员工的日常工作内容，并常能提出有效的改进措施

过程管理
7） 预防措施

[1]没有预防措施，出现问题后才想到解决
[2]意识到要实施预防措施，但对潜在问题分析不力，未能及时制订或实行
[3]有相应的预防措施，并能持续执行，使其确定
[4]重视预防措施的作用，相关人员都了解预防措施的细节，并坚决执行
[5]预防已经成为员工日常工作观念，时刻留心潜在问题的发生，及时提出相应策略
质量管理绩效
1） 质量成本(占销售%)

[1] 不知多少，实际为20%
[2] 报告为3%，实际为18%
[3] 报告为8%，实际为12%
[4] 报告为6.5%，实际为8%
[5] 报告为2.5%，实际为2.5%
质量管理绩效
2） 产品的废品率（或服务失败率）

[1] > 5%
[2] 3.1% < 废品率 <5%
[3] 1.5% < 废品率 <3.1%
[4] 0.8% < 废品率 <1.5%
[5] < 0.8%

质量管理绩效
3） 产品（或服务）的返工率

[1] > 3%
[2] 2.7% < 返工率 < 3%
[3] 1.7% < 返工率 < 2.7%
[4] 0.8% < 返工率 < 1.7%
[5] < 0.8%
质量管理绩效
4）产品的次品率

[1] > 0.48%
[2] 0.09% < 次品率< 0.48%
[3] 0.03% < 次品率< 0.09%
[4] 0.01% < 次品率< 0.03%
[5] < 0.01%
质量管理绩效
5） 组织的σ水平

[1] < 2σ
[2] 2σ ~ 3σ
[3] 3σ ~ 4σ
[4] 4σ~ 5σ
[5] 5σ~ 6σ


国家宏观质量水平评价指标体系(ppt)