改善与管理(ppt)
改善与管理
讲座

深圳金品质管理顾问公司

主讲人 费维华
2003.10
目录
改善和管理
改善的实施方法
改善的具体攻关方法
管理的基础
管理方法的改善
一、改善和管理
什么是改善？
保持现有的技术和管理水平——管理
打破现有水平，
使之向更高水平提高——改善
可见：
改善就是“打破现状”，“产生新价值的创造性、开发性的努力”。

改善与管理的关系
实施改善的基本思想准备
要有积极发现问题的意识
——不满工序处于稳定的管理状态
——怎样做才能使顾客更满意
——难道真的再没有浪费问题了吗？
主动捕捉问题
——主动考虑自己工作岗位应改善的问题
——经常考虑如何做才能更好
应该改善的问题
突发性异常
——指日常管理过程中所了生的问题
计划课题
——指已列入计划被明确指定要解决的问题
潜在性的慢性症
——通常指一不心就被忽视的，或即使被注意到了但由于看法不同而在现阶段被默认或不被重视的问题。这类问题早晚都会成为祸根。
二、改善的实施方法

改
善
七
步
法：
掌握问题所在点
1）以公司的方针目标为依据
2）应用问题所在点检查表
a）QCDPSM工作成果评价
Q——质量（Quality）
C——成本（Cost）
D——交货期（Delivery）
P——生产效率（Productivity）
S——安全（Safety）
M——士气（Morale）

b）根据4M来调查
原材料（Material）是否有问题？
机器（Machine）是否有问题？
操作者（Men）是否有问题？
方法（Method）是否有问题？
c）问题所在点检查表

3）根据数据来掌握事实
a）实际损失要落实；
b）对下道工序影响要考虑；
c）应用统计方法。
4）抓住重点各个击破
使用排列图时，纵轴单位使用金额表示。
确定改善目标
目标用数字具体表现
目标是用以下三要素来明确表示的：
a）（干）什么----评价项目、特性
b）到（什么）程度、多少----应完成的目标值
c）在什么时间（日期）以前----完成期限
所确定的目标应是可能实现的目标
可将实现的目标分阶段表示
要因分析
1）用特性要因图来整理主要原因

2）用数据来调查要因的影响程度
这种研究方法大致有如下三种：
a)根据已经掌握的数据来研究，比如，在生产工序中的操作条件变动时，质量特性是怎样变化的？此时，此时需把过去记录拿来进行对比、修正、分析。
b)按调查的目的修改数据的收集方法，即，往往因为过去数据的履历不明确，层次区分不彻底，以至不能进行相应的彻底分析。因此，在日常操作条件的变动范围内，要重新研究数据的收集方法，要有意识地收集那些非常清晰明确的数据，并根据这些数据的记录来进行分析，从而用数据对应关系使原因和结果这种相关联的关系清楚地表示出来。

c)通过有意识地改变条件要因来获得实验性数据。即，在日常操作条件下往往有这样的现象，即在短期内没有太大的要因变化或在良好的操作条件下的数据再现频数过少。因此须在质量、安全允许的范围内，人为地有意改变一下条件要因来进行试验，取得可供分析的数据。比如，要重新制造一个同实物相同的残次品，需要具备哪些条件呢？在很多场合下，都是采用这种改变条件要因使残次品再现的捷径。
一般情况下，为了高效率地进行这类试验，而灵活应用了试验计划法这种统计的方法。


3）计数的要因和计量的要因
在要因里，有计数的要因和计量的要因两种。
计数的要因----是指机械或原材料厂家根据属性来区分的不连续变化的条件要因；
计量的要因----是指如炉内温度或加热时间等这样一类连续变化的条件要因。

分层时，一般讲着眼于5W1T分析
即，(1)原材料（Material）
(2)机械(Machine)
(3)人(Man)
(4)方法(Method)
(5)测量方法(Measurement)
(6)时间(Time)
分层后发现层间有差别，则证明其分层是成功的，有效的改善线索被抓住了。
另外：记录数据，并不光是记录数据，对现象、实物等可以用视觉、听觉、触觉等五官公平确认的事实也要将其记录下来作为备忘

研究两个不同种类的计量数据时，应研究他们之间的对应关系，如散布图应用。
一般情况下X轴代表要因，Y轴代表结果的特性。但有时也采用要因对要因，或结果对结果之间的相互关系。
注意：在用统计手法来判断是“相关”或“不相关”的情况下，最重要的是使图中数据同技术相适应，同实际工作上的改善相结合，这在实际工作中是很关键的。

4）要开展适合于问题类型的要因分析
首先要分析已经出现的问题，结果不好的现象究竟是属于哪一种类型，然后再据此判断追究改变的要因重点。
a)是平均值的问题还是离散的问题，利用直方图进行判断。
平均值偏离基准，从整体上看，当分层时发现在平均值中出现了明显的偏差等等，在这种情况下，要从“将哪一些要因改变一下才好呢？”这一想法去追究。
离散，对于公差的上下限来说，离散过大。而且在分层时，在离散上出现了明显的偏差。在这种情况下，要从“哪一些要因还不稳定呢？”这种角度去分析。

出现小岛，有如孤立的小岛一样，产生了异常的离散值。这种情况下，一般都认为是混入了一些材质不同的东西的缘故。此时，要就“哪些要因来落实呢？”“异常控制东西得以混入的缝隙在哪里？”这类问题进行彻底地研究。
b)以时间系列来研究时间的异常
按时间顺序及生产的批量顺序所取得的数据画成时间系列表和管理图。
突然变异：以往稳定状态的水平突然变高下不来或突然变坏总也好转不了。在这种情况下，就 有必要探求一下是否是由于一下子发生了变化而引起的。



离散性异常：看样子好像基本稳定，但经常好像一个无常性（没准儿）的人似地不时地出现异常值。在这种情况下，先不要去管异常值是多少，首先要把“在什么时候要因总是和平时不一样？”这个问题当作重点来攻关。虽然看起来是非周期性的，但往往在要因当中还寓有周期性的原因。
慢性不良：尽管做了多方面的努力想使值下降到目标值上，但都是徒劳。虽然也采取了对策，但效果总不理想。在这种情况下，一定要重新估计、研究哪些要因在起主要作用以及每一个要因对结果所带来的影响程度。
研究改善措施
怎样使自己弄明白的要因得到改善和提高？应采取什么样的方法解决问题？这是研究其方法、对策的创造性的一步。
（1）基本思想
a)进一步认识、理解改善的目的、目标
在要因的分析过程中，一直是按着“原因是什么？”“而原因的原因又是什么？”这样一种方法来进行的。到了开始解决其原因的时候，就要进一步地确认和修正这些改善对策的目的究竟是什么，是否合乎改善本身所要求的目的，其改善成果对达到目标将有多大的贡献等等。

b)充分发挥独创精神，提高开发能力
虽然有能把新的见解联想出来的先天性的奇才，但对于一般人来说，只要充分发挥自己的创造性，积累经验，就会具有开发能力。
c)不因循守旧、不固执已见、不头脑僵化地考虑问题
在考虑对策的时候，有的人对眼前所要解决的课题抱着因循守旧一条道跑到底的态度，他们看问题的方法片面，不是多方面地思考问题，忽视倾听他人的意见。其实，我们的思想应该开朗豁达，即使自己达到的目的方法再多，也要多方面 地来考虑。

d)平时要加倍努力，广泛掌握知识，积累更多的经验
不用说，要一下子拿出理想的方案是不现实的，但完全可以靠日常生活中所了解的事实、掌握的知识及积累的经验或依靠“关于这方面的问题去问一下那位先生就可以解决”这样一些活辞典式的情报，就是说，要把这些智慧都动员起来进行思考。这样，是会把最佳改善方案创造出来的。

（2）首要的是制定一个理想方案
a)尽管有人说风凉话，也决不动摇地抛弃固定观念，坚定地站在所设定的目标的上，制定出一套打破现状的、飞跃性的理想方案，这作为改善的动力是非常重要的。
b)虽然说一下子把理想的方案的内容完全具体化是困难的，但还是要想出能够逐渐向理想方案接近的、阶段性对策。这种阶段性的对策可以采取按第一次对策、第二次对策这种步骤来踏踏实实地开展的办法，也可以采取搞试点的办法，即把对象紧缩到一个特定的范围内，然后把这特定范围作为试点进行试验，在确认试点效果的同时，逐渐扩大适用对象的范围。

（3）在制定出一套理想方案的同时，还要预备出二、第三套，以供备用
达到目标 的对策、方法并不只是一个，而是很多。因此，要尽可能地多制定出几套方案。然后在仔细分析这几套方案的利弊关系的基础上，选择应该采用的最佳方案。
作为首要方案的第一方案在实施的时候，万一因制约条件或周围条件的变化而难以实行的话，就 得把第二方案压上去；如果第一预备方案压上去后达不到预期效果甚至坏，那就立即动用其它方案。

（4）想主意的技巧
丰富的想象力，是卢出好主意并使之成熟起来的技巧的基础。
其中基本的是“集思广益法”，又叫“头脑风暴法”
----人数以5-10人为宜
----时间以1小时为宜，不宜太长
----一人主持一人记录
----四项规则：
严禁指责
畅所欲言
欢迎多数
兼听则明
----最后形成“特性要因图” ，对策表。

（5）对可实施的方案进行选择
只拿出意见并不意味着对策。要对所提出的一切设想进行仔细认真地分析、综合，按目的进行选择。等成熟之后再总结成具体的实施对策。
所形成的对策至少有两个或两个以上。然后再根据经济性、技术性、作业性等标准来对对策进行评选并进行改善效果的预测，然后再排好顺序基础上来选定最佳对策为实施方案。
经济性： 改进所需的费用
由于改善所得到的盈利（比如，成本下降）
技术性： 所提出的问题在技术上能否得到解决
在质量和安全方面是否有副作用
作业性： 在现场的实施方面是否存在技能、工时问题
前后工序能否发生问题

（6）制定实行计划
在以小组的形式来实施方案时，一定要事先把5W1H明确下来，把每人分担的责任决定下来，把日程安排也确定下来。
最好的形式是：从掌握问题所在点开始直到整个过程的结束都是同一小组的成员来搞。
5W1H：
WHO 谁
WHAT 干什么
WHY 为什么
WHERE 何地
WHEN 何时
HOW 如何
实施改善计划
（1）首先要得到上级的理解和信任
一般来说，人都有这样一个习惯，即在道理上、在口头上理解“改善是件好事”，但一旦事到临头，变成同自己有直接瓜葛的事时，他就墨守成规，对改善抱抵触情绪，对新事物持有反感。总是在“抽象地赞成，具体地反对”。因此，对这些上级和有关人员要物别地讲明改善的宗旨和内容，直到他们心服口服为止，变被动为主动。
实施改善计划
（2）须经过试行阶段和正式实施阶段

（3）确定用于确认效果的数据
在这过程中，一般是根据掌握问题所在点和要因分析阶段就筛选出来的质量特性和要因项目来选定应该采用的数据，这数据一直采集到足以使改善前和改善后的情况能够对比，并且要在改善后效果稳定的状态下取得。

（4）考虑对意外问题的处理
评价改善成果
（1）评价的标准是当初的改善目标
即以“什么”、“多少”、“何时”这三个要
素所表示的目标为基础来评价。
可用关键问题的了解阶段所用的直方图、排列图或时间系列的折线图以及管理图把表示量值的刻度统一起来比较。
如：


评价改善成果
（2）有形无形的波及效果
有形效果的评价，如质量目标达到的，成本是否提高还是降低了呢？工时降低了作业效率提高了吗？不安全事故 上升了吗？
无形效果的评价，减轻疲劳，如作业人员眼睛不累，精神不紧张，可以安眠、肩膀也不酸痛了等这些有益效果。启发能力，使责任者增强了责任心和自信心等。心情愉快的工作环境，令人心情愉快的工作环境会使每个人精神饱满地工作，会使 人主动地无后顾之忧地献计献策等。
评价改善成果
（3）对协作部门的体谅、关心
在改善成果自始至终都保证达到目标值的情况下，同事们共同享受成功之后的喜悦心情是任何一种东西都代替不了的。这种心情是充实的、愉快的，是同干劲和信心相通的，成其是被上级表扬、奖赏的时候，心情格外高兴，都感到是非常荣誉的事。但不要忘记给予间接或直接的协助的人们，要使他们分享这些成功的喜悦。
（4）当结果不使人满意的时候
修改改善方案；
重新进行要因分析
防止再发生
（1）逐步地使用改善过的装置和夹具
在采取稳定对策的场合，最切实的对策就是依据作业的标准要求来更换工作用的工具----机械器具。要全面地改用通过试用已证明有改善成果的装置和夹具以及“防呆傻机关”或逐步地、有计划地扩大这些改善后而又有成效的工具、装置的使用范围，最后达到全面彻底地更换。
防止再发生
（2）使工作方法标准化
（3）图纸、质量标准等的修改
（4）对改善活动的反省
（5）关于改善活动的报告----质量管理故事
质量管理故事的基本结构：
题目 工序的概要 选题的理由 掌握现状
制定目标 要因分析 对策 效果 防止再发
生 遗留问题和今后的计划
三、改善的具体攻关方法
逆流而上
转祸为福
不入虎穴，焉得虎子
相机行事
三个臭皮匠赛过诸葛亮
逆流而上
（1）要不断地深追“为什么 ？为什么？” 如：
为什么？ 一层原因 保险丝断了
为什么？ 二层原因 电流过大
为什么？ 三层原因 摇动部的连接软线短路了
为什么？ 四层原因 连接拉杆每摇动一次就有
接触磨擦，造成软线包皮局部磨
损。
为什么？ 五层原因 连接插座的位置过低。
逆流而上
（2）关于安全的ATS
当发生事故时，要按以下三个角度去追究事故、灾害的原因：
A：媒体（Agency）-----是由于什么而引起的事故？V型三角带、磨刀石、利刃物、剧毒等。
T：类型(Type)----是什么类型、种类的灾害？遭电击、烧伤、坠落、冲击等。
S：环境（Situation）----在什么样的环境下发生的？降雨、高温、过于劳累、噪音等。
海菌利黑法则
在发生一件恶性事故的后面，必隐藏着29件轻伤事故，在29件轻伤的背后又会有300件的不安全因素存在。
这“1：29：300”就是海菌利黑法则。
因此，将深层所隐藏的300件的事故彻底杜绝就意味着消除整体中的一大灾害。
逆流而上
（3）有意识地使恶性事故再重复一次，借以准确
分析判断事故的原因。
处理因果关系的问题，单凭想像的推理、判断、经验来进行是得不到明确答案的。因此，需要有意识地再重现某一事故，看看在某一假定的条件下，有问题的恶性状态是否能再发生，借以彻底查明原因，如果真正出现了并得以证实的话，那么这一事实和根据这事实所采取的对策是完全正确的。
转祸为福
（1）首先要防止事故再发生，然后再杜绝
事故发生
“他人之过，引为已镜”
“举一反三”
“防微杜渐”
要认真地吸取别人的教训是很重要的。
转祸为福
（2）危机、失败是转向成功的起点
想从危机中逃跑的人，那灾难必随后而至。
临阵脱逃决不会有好结果。

应当从失败中学习什么？如何把从失败中学来的东西广泛地应用于实践？这是推动改善活动的关键。
不入虎穴，焉得虎子
（1）连续全部消灭不良品
在要因的分析中，对那些被认为最起作用的要因，即使通过抽样分析、数据调查及进行分层等统计手法，也看不出有差别，抓不住相关关系划查不出异常来。类似这种隔靴搔痒的感觉是常有的。
增加样本量？缩短抽样时间？
实践证明：在这种情况下，必须花大力气进行全数检查，借以进行工序能力等所取数据分析，才能找到弄清真相的线索。
不入虎穴，焉得虎子
（2）要有宁为玉碎，不为瓦全的精神
在解决问题中束手无策，到处碰壁，如果只是这也不对那也不对地乱发议论或抱着脑袋苦思冥想，是不会解决问题摆脱困境的。
在这种情况下，只有横下心来纵身跳进问题的漩涡中。（不回避、不罢休）
唯有勇猛果敢的气魄才能打开解决问题的缺口。
相机行事
（1）一招不行再换一招
当勇猛果敢这一招不凑效时，不要苦恼，也不要一条道跑到黑，这一招不行再换另一招。
如增加产量，过于去缩短每一个产品的加工时间，势必很困难。如果考虑改变一下主意呢？想出一套减少非运转工作时间的对策，其结果会是怎样呢？
相机行事
（2）改变一下着眼点
当工程出现异常时，不管谁都很重视，尤其在恶性情况下更是如此。“为什么出了这么多不良？”“为什么异常现象频频发生？”如此等等责怪之声不绝于耳。
能不能不在不良品出现时去想为什么。能不能在进展顺利时去想“为什么今天没出不良品？”这个原因想明白了，那么第二天再使该原因再现。
相机行事
（3）消除障碍
到处都可看到听到“加油干！ ”这样一种鼓励和监督性的口号；“必须……”这样一种命令式的标语；“不要……”这样一种禁止式的说教。《-----造成紧张状态！》
作为管理者，并不要靠一再施加精神压力来推进工作，而是要把精力放在排除阻挡前进的障碍上。这样才能在无声无息中听到促进改善的成果。
三个臭皮匠赛过诸葛亮
（1）协力体制的建立
为实现改善目标，与其说各自分头去完成自己所分担的任务而努力，还不如以具有共同目标的小组去同心协力地推进改善活动。这能取得更明显的效果。
通常以QC小组活动的形式展开。
（2）相互启发、相互促进。
管理的基础
PDCA循环
管理的基础
现场三目标-----QCD

Q----质量
C----成本
D----交货期

关于成本的构成:
管理的基础
完成三目标的条件要因的管理
管理方法的改善
掌握观察事物苗头的尺度
养成具体问题具体分析的习惯
注意异常离散
明确确认方法
莫对突发性异常掉以轻心
掌握观察事物苗头的尺度
（1）经营者的尺度： 销售额
经营利润
总资本利润率
盘点资产周转率
附加价值生产效率
分配倾向
掌握观察事物苗头的尺度
（2）百分率（％）向PPM（百万分之一）过渡
并不是用那种不良品在100万个产品中占多少个、设备故障在一个月有几次的“发生率”来进行评价，而是采用参考安全管理中的无事帮运转时间，由“这条生产线已连续运转 2300个小时未发生运转 不良”，“这台设备转150天无故障”，这样一种“连续时间”来进行评价。
掌握观察事物苗头的尺度
（3）PDCA循环和周期
经营者：以决算期这一年时间为周期；
中层管理者：以一 个月次为综合评价周期；
车间班组：则以一日为评价周期。
（4）评价的基准
与过去的实绩相对比
跟同类型的其它部门相比
同所制订的目标相比
养成具体问题具体分析的习惯
养成具体问题具体分析的习惯，通常采用分层法。
对在制品进行分层时，区分方法有：
1）在在制品上标识别标志；
2）把装有制品的箱子区分开 ；
3）靠制品上的标签和发票来区分；
4）按放置场地来区分；
5）按进入生产线的序列来区分。
注意异常离散
（1）用图表来表示时间系列的变动
直方图
推移图
（2）关于“异常”的判断基准
控制图
（3）异常之时正是改善之机
（4）交替之时，祸祟之机
明确确认方法

（1）不要“准是……”“可能 ……”的说法。
（2）用事实说话，用数据说话。
（3）采用防错措施
（4）不要以为采用了防错就不会出错
莫对突发性异常掉以轻心

（1）所谓“异常” 凡是不应该发生的事发
生了都应称之为异常。
（2）关于“异常”的处理，应以简明的方式
予以规定。
（3）开展模拟训练。

完
谢谢！

深圳金品质管理顾问
2003.11

改善与管理(ppt)