企业服务系统分析与管理(ppt)
企业服务系统分析与管理
目录
服务运作的意义
服务系统中的几个基本概念及特性分析
基于服务的竞争战略
服务系统设计
服务系统管理
依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提供运行所有这些竞争手段的流程和机制：为每一个客户提供客户化的服务，即提供合适的产品、正确的分销渠道、合理的价格以及恰当的市场推广手段。
竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造或服务企业来说，在网络化的经济环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务。
当代企业管理的趋势
企业国际化、运营虚拟化、基础信息化、战略短现化；
管理过程化、组织扁平化、职能综合化
唯一的出路是变革：
问题：
从顾客满意的角度，如何提高顾客的参与度？
从运作成本的角度，如何减少顾客的影响度？
从时间的角度，如何解决等待、排队？
需要满足所有顾客吗？即企业的战略定位问题
如何解决工作量和服务接触？即管理问题
第二部分：服务系统中的几个概念
一、服务系统的要素
  对于一个企业而言，一个完整的服务系统一般要涉及到四个方面的因素，它们是：服务员工的人力资源管理，服务设计，服务制度以及服务基础设施。


1、服务员工的人力资源管理 服务员工的人力资源管理是顾客服务系统中的一个首要要素。
即指对服务员工的选拔、培训、提升及奖励等。顾客服务与产品生产不同的一点就是服务常常要涉及顾客的参与，因而服务人员的表现构成影响服务质量的一个重要因素。

2、服务设计 服务设计是服务系统能否成功实施的关键。
服务设计有两种基本的方法，即流水线法和授权法，企业应当根据自己的具体情况（基本经营战略，企业与顾客关系，技术特点，经营环境，员工类型），采取适合于自己的方法（流水线法，混合法，修正的流水线法，授权法）。 企业还要根据顾客的服务需要（信息与咨询，演示操作与解说，订购）和期望对具体的服务工序进行设计安排，一方面作到适合顾客的需要和期望，另一方面，要体现上述基本方法的指导思想。

3、服务制度 服务制度是服务系统良好运转的保证。企业通过服务制度可以规范顾客服务。服务制度应包括以下几个方面：服务人员管理制度，服务内容的规范，服务质量制度。 服务员工管理制度，就是指有关服务员工的选拔、培训、奖励及晋升方面的制度；服务内容也要进行规范，既保证服务员工知道作什么，也使顾客感到他们享受的各种优质服务绝非偶然；服务质量方面的制度可以在一定程度上保证顾客服务质量，进而在一定程度上保证顾客满意。 但企业在制订服务制度时，一定要作到合理，不要伤及员工的积极性，特别是在使用授权法的时候。

4、服务基础设施 服务基础设施是服务体系运转的基础。这种基础设施包括两个方面的因素：一是有形的设施，如服务场所、设备、办事处等；二是无形的设施，主要指有关顾客服务的信息系统，它有助于服务系统与企业之间以及服务系统内要素之间的沟通和交流。 服务设施具有自己的特点。首先，完善的基础设施需要巨大的投入，因而企业一定要谨慎从事。其次，基础设施有时要达到一定数量才能产生效益。最后，企业在营造基础设施时，一定要与企业销售、市场扩展等增长相配合，一定要适合顾客的需要，否则难以给企业带来优势。

二、服务的开放系统
  由于服务组织的独特性要求将系统视野扩大，将作为顾客过程参与者的顾客包括在内。顾客被看作是投入，通过服务过程被转化为具有一定满意程度的支出。
根据服务的开放系统观点，可以把消费者看作是合伙生产者。让消费者积极参与到服务过程中来，有利于提高生产率，进而改善企业的竞争地位。

第四部分：服务系统设计
设计服务系统是一项富有创造性的工作，它需要从能够在将来提供一种与竞争对手有所不同的服务概念和战略开始。设计服务系统涉及以下几个问题：地点，使顾客和工作流程更加有效的设施设计和布局，服务人员的工作程序和工作内容，质量保证措施，顾客参与程度，设备的选择，足够的服务生产能力。而且，设计过程永远不会结束。系统开始运转后，在条件允许的情况下，要不断对其进行修正。

一、顾客服务的类别
1. 全方位服务 全方位服务包括全过程服务、全方面服务、全顾客个性化服务，它是一项普通而又复杂的系统工程。 ▲ 全过程服务 全过程服务是针对顾客的购物与消费每一环节所进行的细致而深入的服务。消费者一般的购买与消费过程如下： 出现消费需要--产生消费动机--进行购买准备--注意商品-发生兴趣--产生联想-购买决策--购买实施--使用与消费体验--重复购买或放弃。 这种全过程服务在实际运用中可分为售前服务、售中服务和售后服务。
▲ 全方面服务 全方位服务不仅意味着全过程服务，而且还意味着全方面的服务，包括为消费者提供所需的各种服务项目，也称“BABY-SITTER服务”，即将消费者当作婴儿一样悉心呵护。服务的内涵是，理解更加老练的顾客，理解更加复杂的产品，理解不断变化中的营销条件。

▲ 全顾客个性化服务 长久以来，企业习惯于同质对待消费者，并将抽样调查的结果用在全体目标消费者身上，这是整体化营销观念的产物。以全方位服务为定位目标，企业不能再将注意力投入到全体消费者的一般需求上，而应投入到消费者之间的需求差异上。应针对个体消费者，设计并开发出企业的产品及服务项目，以适应当今个性化和多样化的消费趋势。
2. 给顾客特别关怀的特色服务 解决服务竞争的办法就是建立差别服务形象，以创新特色和对手区分开来。
3. 承诺服务 任何企业都承担有实现购买者对其产品或服务正常合理的期望的责任。当这种责任用文字或传媒进行公开保证时，它就变成了一种承诺。


4、技术性服务和非技术性服务
5、基本服务、连带服务、附属服务
6、消费者服务和企业服务
7、定点服务和巡回服务
8、免费服务和收费服务
9、指导性服务、及时性服务、可靠性服务和善后性服务
10、终身服务、长期服务、中期服务和短期服务

二、顾客服务的机能
顾客服务具有创造市场的重要机能，其定义可以表示为：为使顾客感到满意并为了和顾客保持长期友好互惠关系，建立顾客忠诚的企业活动。顾客服务和服务业的服务是两个不同的概念，前者不以直接盈利为目的，后者以盈利为目的，即把服务作为商品直接出售给顾客。
▲ 沟通机能 用顾客能够理解与接受的方法，及时向顾客提供信息，同时收集顾客的要求与反应。在企业和顾客之间进行有效的沟通。实践表明，在企业和顾客之间进行及时、畅通的信息传递，就能使双方建立起友好和牢固的互相信赖关系。 ▲ 可靠机能 通过提供顾客服务的品质标准，保持顾客服务的内容连贯性和固有的特征即稳定性，从而使顾客对企业产生强烈的信赖感，这就是顾客服务的可靠机能。顾客服务的可靠机能要求企业对自己的公开承诺和服务标准予以不折不扣的执行，从而使顾客对顾客服务活动产生认同感，进而建立顾客忠诚，扩大市场占有率。

▲ 反应机能 企业必须作到迅速对顾客的细微需求和要求作出反应，这种反应体现在两个方面：一是一旦顾客有不满产生，必须及时予以消除，不使留下任何有损企业形象的后遗症；二是能敏锐地感应到顾客的任何要求变化、市场发展动向，从而使企业能作出准确的判断。 ▲ 接近机能 实施顾客服务最终能使企业方便、快捷地进入顾客群体，并受顾客的欢迎，以此消除企业和顾客之间的隔阂，因为一般情况下，顾客对企业的戒备心理或多或少是存在的。通过增加企业和顾客的对话与交流的频率、时间、信息量等，拉近企业和顾客的距离，从而使联系变得更容易，进一步在两者之间建立信任关系。 ▲ 胜任机能 顾客服务应根据企业制定的服务方针，尽心尽力为顾客提供有效的服务。
▲ 满意机能 实际上顾客服务的所有机能都能归结到这一机能上。

三、顾客服务的主要内容

1. 接待顾客和访问顾客
2. 咨询服务
3. 质量“三包”服务
4. 安装和调试
5. 备品配件供应
6. 技术培训
7. 巡回检修
8. 特种服务

四、服务系统设计方法

服务系统的设计有多种方法。在一种极端的情况下，可以按生产线方式提供服务。此时，为保证稳定的质量和高效的运转，例行工作在一种受控的环境下完成。另一种方法是鼓励顾客积极参与，允许顾客在服务过程中扮演积极的角色。这对公司和顾客都会有很多好处。一种折中的方法是将服务分为高顾客参与和低顾客参与。这样，在低顾客采纳与的条件下，服务过程的设计可以与顾客分开来考虑。这几种方法也可以结合起来使用。

1. 生产线方法 我们倾向于把服务看作是一种个体行为：即一个人直接为另一个人服务。在这种思想引导下，人的感知被过度限制了，因此不利于服务系统设计的创新，但可获成本领先的优势。
▲ 个人有限的自主权：标准化和质量（可看作是技术条件的稳定性）是生产线的优势所在。对于标准化的常规服务，服务行为的一致性受到顾客的关注。 ▲ 劳动分工：生产线方式建议将总的工作分为一组简单的工作。这种工作分类使得员工可以发展专门化的劳动技能。另外，劳动分工的同时实行按劳取酬。 ▲ 用技术代替人力：服务业正逐步运用设备代替人力，大量的业务可以通过系统的软技术来完成。 ▲ 服务标准化：限制服务项目数目数量为预测和事先规划创造了机会。服务变成了事先已经设定好的常规工作，这便于顾客有序流动。标准化也有助于稳定服务质量，因为过程变得容易控制。特许服务方式充分利用了标准化的好处，有利于建立全国性的组织，克服了服务半径有限带来的需求受限的问题。



例：麦当劳公司将生产线方式应用到服务业
原料（如汉堡包调料）在别处经过测量和预包装处理，员工不必为原料的多少、质量和一致性而操心。专门有储存设施来处理半成品，在服务过程中不需要对酒水饮料和食品提供额外的存放空间。麦当劳的整套系统的整体设计从开始到结束，即从汉堡包的预包装到能使顾客方便清理餐桌的明显的废料盒，每一个细节都进行了仔细的策划与方法。
▲ 麦当劳的油锅可一次油炸最佳数量的食物； ▲ 用一把宽口铲子定量涅取每一种大小不同的油炸食物； ▲ 储藏空间根据预先规定的已包装和已测量产品的组合来设计； ▲ 在每个设施的周围提供充足的垃圾箱，以保持清洁。

2. 顾客作为合作生产者 顾客并不是一个被动的旁观者，当需要的时候，顾客也可成为积极的参与者，这样就有可能通过将某些服务活动转移给顾客而提高生产率。如果一家公司把目标集中在那些愿意进行自我服务的人群，那么，让顾客参与到服务过程中便可以以某种程度的定制来支持成本领先竞争策略。 ▲ 用顾客的劳动代替员工的劳动：技术的进步使这容易办到。现代的顾客已经成为了合作生产者，并从低成本中得到好处。 ▲ 理顺服务需求：服务能力随时间消逝，服务需求随时间变化。如果需求变化能够理顺，就可降低需要的服务生产能力，更有效地利用一些服务设施，最终使服务生产率得以提高。 ▲ 预约，以减少顾客的等待时间。也可在服务需求低谷期通过价格刺激吸引顾客消费。 ▲ 顾客需要“培训”。服务提供者应该扮演“教育”角色，这在服务业还是一个全新的概念。随着服务日益专门化，顾客也要承担诊断角色。总之，服务效率的提高需要依靠有知识和自信的客户。

3. 顾客接触方法 由于有顾客参与，服务经理必须安排好计划以达到高效率的生产。服务系统可以分为高顾客接触和低顾客接触的作业。在低接触或后台办公室，如同工厂一样运行，可以使用所有的生产经营观念和自动化设施。这样，顾客既可以感受到个性化的服务，同时又可以通过批量生产来实现规模经济。
▲ 顾客接触程度：顾客接触程度是指顾客亲自出现在服务系统中。顾客接触程度可以用顾客出现在服务活动中的时间与服务总时间的百分比表示。早高度接触的服务中，顾客通过直接接触服务过程而决定了需求的时机和服务的性质。服务感知质量在很大程度上由顾客的感知决定。而在低接触系统中，顾客因不在过程中直接出现而不会对生产过程产生直接影响。即使在高度接触的系统中，我们也可以将一些运作部门封闭起来，不与顾客接触。例如，公共运输系统的维修和医院的洗衣房。 ▲ 高度与低度接触作业的区别：将服务系统分为高度与低度接触之后，每一个领域都可以单独设计以达到服务改进的目的。对高度与低度接触的不同考虑如下表。


4. 信息授权
▲ 员工授权：IT最早应用于保存记录，但一个分离的数据库使采购人员、现场服务人员、生产人员不能集中考虑问题，只有高层决策者进行这方面的综合工作。但是，相关数据库的发展改变了这一切。关系或整合数据库意味着每一个人都可以使用一项业务方方面面的信息。通过员工授权，员工可以通过接口互相影响，甚至可以与其他公司实时联系，服务可以更灵活地处理业务。 ▲ 顾客授权：IT技术使顾客有更大的自由来选择一个自己认为合适的服务提供商，甚至不在本国；而且也可以参与到服务过程中，通过网络查询自己的服务过程。

五、服务设计的原则
1) 服务内容与顾客服务需求相吻合 企业在确定提供何种内容的服务时，一定要针对顾客的需要，才能作到有的放矢。这就要求企业领导者要多了解顾客的意见和服务员工的建议。 2) 与企业增长目标相配合 企业在一段时间内可能存在一定的增长目标，那么企业的顾客服务就一定要配合这些增长目标。否则会影响到企业的声誉。 3) 弹性原则 一般说来，随着作业量的增加，服务质量一般呈下降趋势，特别是作业量超过服务工作的产能时，更为严重。但是如果把企业服务产能定在适应最高需求的程度，则成本会使企业难以忍受。良好的服务设计应该把服务系统的弹性提高到最高可能的程度，并能随着需求的波动而相应调整。

4) 特色原则 企业在决定服务内容和方式时，一定注意要有创新，有特色。只有有特色的顾客服务，才能吸引顾客，创造出不同于竞争对手的特殊优势，而且让竞争对手不易模仿，具有持久性。
5) 成本与收益原则 企业在设计顾客服务时，当然要考虑到成本和收益。如果顾客要求有额外的服务而又不愿付出多余的酬劳，那么企业就要考虑，目前的服务是否已经足以让顾客满意，并有不同于竞争对手的竞争优势了。如果是，就不必提供这种额外的服务。如果预计在未来顾客服务方面的竞争会更加激烈，则企业为了战略性的目的，可以忍受一段时期的低收益。因而，企业在设计服务时，既要考虑现在的利润水平，也要考虑服务对企业的战略性收益。

六、服务定位
七、服务市场细分
八、服务设施选址与布局

第五部分：服务系统管理


主要包括利润链的系统管理、服务能力计划与需求管理、排队管理、服务质量管理


一、服务利润链的系统管理
可以采取7个步骤：㈠ 服务利润链中各相关因素的测定；㈡ 对各相关因素进行分析，并将结果和员工沟通；㈢ 建立一个全面的业绩衡量系统；㈣ 设计出有效的措施来帮助经理改进服务利润链的绩效；㈤ 对业绩考核结果的承认和奖励；㈥ 将业绩结果在各业务单位之间进行沟通；㈦ 鼓励有关“最好的做法”的内部信息沟通。服务利润链提出了一系列相关因素之间的关系，如获利性、顾客忠诚度、员工满意度、保留率和生产率，如下图表示。

二、服务能力计划与需求管理
由于服务的生产和消费是同时进行的。如果服务需求相对于服务能力不足，结果将导致服务人员和设备闲置。由于服务需求的波动性，给在动态环境中管理服务业的经理人员提出了很大的挑战。如何通过更好地协调服务供给与需求来提高服务能力实用率，这也需要策略。

（一）需求管理——通过调节需求，可降低服务需求周期性的变化。
1. 划分需求 对某种服务的需求很少来自于单一来源。例如，航空公司将顾客分为工作日商务顾客和周末旅游顾客。需求经常可划分为随机需求和计划需求。例如，银行可以预期它的商务客户每天在大概的固定时间光顾，而个人客户则是随机光顾的。由此，可以对计划需求进行控制。比如，作一个分析表格，对计划中的客户的到来的时间和人数作一个统计，再根据本单位的工作人员配置情况做调整。 2. 提供价格诱因 使用价格诱因可以刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。有很多差别定价的做法如下： ▲ 长途电话的周末和夜间收费率； ▲ 电影院的日场或在下午6点以前实行降价；
▲ 位于旅游观光点的宾馆在非旅游季节的房价； ▲ 公共事业公司在高峰需求期的定价。

3. 促进非高峰期的需求 寻找需求的不同来源会导致对非高峰期服务能力创造性的利用。例如，在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或作为公司职员的休息场所。 采用促进非高峰期需求的策略有利于提高服务设施在其他时间的充分利用。例如，百货商店鼓励顾客“提前购物以避免圣诞节的商场购物高峰”。 4. 开发互补性服务 很多饭店已经认识到增加一个酒吧来提供互补性服务的好处。在饭店最繁忙的时刻，把顾客引入酒吧既可以给饭店带来利润，又可以缓解顾客焦急等待的心情。开发互补性服务是扩展市场的一种自然方法。如果对这种副的需求周期与对原先服务的需求是反向的，还可以形成更加统一集中的需求。此时，这种方法具有特别的吸引力。（一般来说，当对新服务需求很高的时候，原先的服务需求很低）。比如，几乎所有的供热承包商都同时提供冷气供应服务。

5. 使用预定系统及处理超额预定问题 预定等于预先提供了潜在服务。当预定作出之后，额外的服务需求就会被转移到同一组织内相同设施的其他适宜服务时间或转移到其他服务设施上。预定服务还可以通过减少等候时间和保证随时提供服务来使顾客收益。然而，当顾客未能履行其预定时，问题就出现了。通常，顾客不会因其未履行预定而承担经济责任。比如，有些乘客防止意外而向航空公司预定了好几个班次的机票。面对由于未能履行预定而出现的空座问题，航空公司采取了一种称为超额预定的策略。

（二）供给管理
对许多服务企业来说，要使其需求非常困难的。用户的风俗和生活习惯使服务的波动具有某一种不确定性。没有什么办法能够从根本上改变这种需求模式，因此，只能考虑通过调节服务供给来与需求匹配。我们可以通过应用以下几种策略实现这一目标。
1. 应用每日工作班次计划 通过仔细制定全天的工作班次计划，我们可以使服务供给水平接近于需求。工作班次计划对于许多面临周期性需求的服务组织来说是一个重要的人员安排问题，例如电话公司、医院、银行和警察局。
2. 休息时间有限制的每周工作班次计划 制定班次以适应每日需求仅仅是问题的一部分。许多公共服务组织，例如警察局、救火和医院的紧急救护部门，都必须在一周的每一天和每天24小时随时提供服务。对于这些组织来说，典型的员工每周工作5天，连续休息两天，但这两天不一定是周六和周日。


3. 提高顾客的参与程度 已经取消了端上食物和清洁餐桌的人员的快餐业最好地解释了提高顾客参与程度的策略。顾客（现在是合作生产者）不仅要从有限的菜单中直接点菜，而且要在饭后清洁餐桌。顾客期望得到更快的服务和更便宜的食物来补偿这种付出。然而，服务提供者也能够在多方面受益。需要加以监督和付给工资的人员减少了。但是更重要的是，顾客作为合作生产者恰好在需要的时候提供了人力。也要注意，由于服务经理不能完全控制劳动力的质量，因此会存在一些自助服务的弊端。
4. 创造可调整的能力 一部分服务能力可通过调整成为可变化的。比如，航空公司为了适应乘客组合的变化，会常规性地调整一等舱和二等舱的配比。 通过有效地使用空闲时间可以扩大高峰期的服务能力。空闲时完成一些辅助性的工作，可以使员工在高峰期专注于必要的工作。这种策略要求对员工进行一些交叉培训，以便他们在非高峰期完成一些不接触顾客的工作。



（三）收益管理
收益管理开始是由航空公司开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。尽管航空公司率先开发了收益管理，但其他服务能力受到限制的服务企业（如旅馆、汽车出租公司、海运公司）也正在采用这种方法。
（四）多地服务

三、排队管理
在任何服务中都不可避免排队，可是，人们往往很难忍受排队。第一印象会影响接下来的服务体验，所以，如果一项服务要求它的顾客等待，那么最好使等待的时间成为一段愉快的经历，使等待变得可以忍受。
（一）等待经济
等待在经济意义上的成本应当从两个方面加以考虑。对于公司来说，使员工（即内部顾客）等待的成本可以用非生产性的薪酬来衡量。对于外部顾客来说，等待的成本则是放弃了在这段时间里可以做的其他事情。另外，还会有厌烦、焦急和其他心理反应的成本。
在一个竞争激烈的市场内，过长时间的等待--即使已经预计到了这种等待--都会导致失去顾客。为了避免这种损失销售额的情形发生，一种战略是把队伍隐藏起来，使到达的顾客看不见。餐厅采用这种战略的具体做法是，让顾客坐在酒吧里等待桌子，这样经常能增加其销售收入。——顾客参与

（二）队列结构
被服务的顾客流可以经过单通道、多通道或混合通道。这些形式的选择，一方面依赖于被服务的顾客数；另一方面，依赖于对服务顺序的特殊要求。
1. 单通道、单阶段 这是最简单的队列结构形式，可以用简单的公式来解决到达人数和服务时间的标准分布问题。典型例子使单人理发店； 2. 单通道、多阶段 该系统中的一个重要因素是在该服务中有多少个步骤组成，在各个不同步骤中有分别形成了队列。典型例子是洗车； 3. 多通道、单阶段 该结构存在了一个很大的问题：每个顾客不均匀的服务时间会引起队列流动不均匀。这就导致某些顾客先于早到的顾客接受服务，同时在一定程度上影响顾客挪动队列。若要改变这种结构以保证到达顾客按到达时间顺序接受服务，则要排成一个单队，当一个服务台空出来时，队里最前面的顾客就可去接受服务。这种结构最大的问题是需要对队列进行刻板的控制以维持次序和引导顾客到空闲的服务台。典型的例子是银行的出纳窗口和大型百货商店收银台。

4. 多通道、多阶段 该结构与上一结构类似，只不过有两个或多个服务台。典型例子是医院里接待病人的系统。 5. 混合型 这里有两种情况：多通道-单通道结构、交错通道结构。

（三）排队规则
排队规则是指决定队列中顾客接受服务次序的一个或一系列优先法则，它是由管理者制定的，从排队的顾客中挑选下一个接受服务的政策。队列中顾客人数、平均等待时间、等待时间变化范围以及服务设施的效率正是受排队规则影响的几个因素。  排队规则中最常用的优先法则是先来先服务（FCFS）。这种方法对所有的顾客一视同仁，因而对于排队等待服务的顾客来说是公平的。该法则是指队列中的顾客接受服务的次序以他们的到达顺序为根据，而与其他特征无关。由于这一方法只根据顾客在队伍中的位置来决定下一位接受服务的顾客，除此之外，不需要任何其他信息，因而是一种静态的规则。唯一缺点是它忽视了要求短时间服务的顾客。
 动态的排队规则则基于顾客的某些属性（特征）或等待队伍的状况。最短运行时间（SPT）法则的重要特征是，缩短顾客在系统中的平均时间。但是这种规则很少单独使用。

最具动态响应性的排队规则是最高优先权法则。根据最高优先权法则，一项正在进行的服务可以被中断，先为刚刚到达的、但具有优先权的顾客提供服务。例如火警或救护车等紧急副通常会采用这种规则。  其他的排队法则还有：预订优先、紧急优先、最大盈利顾客优先、最大定单优先、最优顾客优先、最长队列中等待时间和最短允诺日期。在使用任何法则前必须考虑两大现实问题：一是确保顾客了解并遵守法则；二是保证有一个能使雇员对队列进行管理的系统。


1. 在多条排队结构中，到达的顾客必须决动要加入哪一条队伍。但是这个决定并不是不可撤消的，因为顾客可以再转移到另一条队伍的尾端。这种队伍转换行为称为移动。
2. 在单一排队结构中，到达的顾客排成一条蜿蜒曲折的队伍。一旦有一个服务台出现空闲，队首的第一位顾客就上前接受服务。这方式在银行大厅、邮局和游乐场中比较常见。
3. 领号的排队结构显示了一种不同的单一排队方式。即到达的顾客领取一个号码，表明他在队伍中的位置，这样就无须形成一条正式的队伍。顾客可以自由走动，与人聊天，坐在椅子上休息，或者寻找其他的消遣。但是，顾客必须随时警觉自己的号码被叫到，否则就有可能错过接受服务的机会 。

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