IT部门建设与职能定位(ppt)
IT部门建设与职能定位
高博管理科学研究所
中国 杭州
报告内容
企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
企业信息化
企业信息化是大势所趋
信息化是用先进的管理理念和计算机网络技术相结合，有效地整合、管理与利用信息资源以提高核心竞争力的过程
七分管理 + 三分技术 ↗ 竞争力 = 生存能力
效益工程 ⇒ 生存工程
信息化三要素：人、过程、技术
“人”是第一位的，教育与培训先行
企业信息化的内容
企业基础数据的信息化
企业基本业务流程和事务处理的信息化
企业内部控制及实施控制过程的信息化
企业基础管理信息化
制定合适的发展策略
选择合适的企业管理及电子商务软件，并制定合适的实施策略
以提升企业自身管理为目标，在期望与现实之间求得平衡
企业信息化进程中的矛盾
国内企业对信息化的需求旺盛
企业信息化进程中存在多种矛盾
相对落后的管理制度与企业信息化先进的管理思想之间的矛盾
国内企业对信息化的投入、期望值和一蹴而就的思想与企业信息化的长期性之间的矛盾
企业与IT提供商之间需求与供给的不对称造成沟通困难
企业信息化效果欠佳
企业信息化过程中的矛盾尚未得到良好的解决，导致企业信息化的结果不尽人意
以ERP实施咨询为例，据国内IT分析机构的研究发现，截止到2002年6月份，在已经完成全部或部分ERP的企业中，75％对实施效果不满意（《经济观察报》）
ERP平台过于复杂，与企业需求匹配性差
ERP使用效果与企业预期差距较大
知识壁垒导致沟通困难和不愉快
正确看待企业信息化
信息化不单纯是一个IT项目，需要
企业领导高度重视
各部门密切配合
管理理念提升
流程优化
组织结构调整
信息化是一个长期的过程，且需要很大的投入
降低企业信息化风险
应避免仓促上马，避免“样子工程”，“豆腐渣工程”
风险管理战略：
在项目实施之前进行长期战略规划
根据企业的实际，按轻重缓急制订发展计划
制订分阶段的具体实施方案
选择合适的软件产品及实施商
给项目配备恰当的人力资源
有效地管理变革
处理好系统集成

企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
企业信息资源
IT部门
信息技术要和管理、生产、经营相结合
IT部门为企业信息化服务，帮助企业利用信息技术发展业务
IT部门必须准确定位
信息部门不是边缘部门
Support（支持）→ Enable（使能够）→ Driver（驱动力）
IT部门也应注重效益
IT部门发展模式（一）
项目外包 — 专业服务
将开发项目全部外包
要求IT领导有清晰的信息化思路
信息中心转型甚至萎缩
承包方缺乏对企业需求的深入了解
项目完成后，维护困难
IT部门发展模式（二）
信息服务或软件公司 — 专项服务
推向市场，公司化、企业化
以一个专项部门为企业服务
效益核算难
健全的信息中心 — 专职服务
完善组织结构，提供全面服务，以信息化帮助企业提升竞争力；
稳步发展、长期战略
信息化招标以完成重大项目
IT价值的正确认识（一）
IT与企业的方方面面相关联，给企业带来价值
任务艰巨，缺乏理解
人们常常不在乎为什么系统不工作，
而只单纯地要求它必须24x7时时正常
人们常常不在乎IT世界日新月异，不理解IT人员必须不断学习
IT部门责任重大
完成当前任务，参与企业决策，紧跟发展趋势，注重战略发展
IT价值的正确认识（二）
如何使企业内部正确认识IT的地位和作用
经常性总结、宣传IT工作内容与进展
用事实和数据说话，展现IT工作成效
内部网页建设
组织结构、规章制度、服务内容、在线帮助等
教育、培训企业各层领导和员工
及时应对其它各部门给IT部门的评语与意见
IT效益的衡量
制定切实可行的符合企业特色的IT工作成效衡量方法，如：
系统在线率
网络在线率
问题求助次数
反应时间
在规定时间内问题解决的百分比
定期地、经常性地与客户交流

企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
CIO的职责（一）
应当进入企业的高层管理
参与企业决策
企业信息化战略规划
信息资源开发、利用、管理
信息系统建设、发展
信息部门组织结构建设
信息资源管理标准、规范、规章的制定
信息部门效益评估
CIO的职责（二）
IT部门行政、人事管理
IT预算管理，设备、消耗品采购审批
对外关系与交流
IT新技术跟踪、调研（由相应部门配合）、学习
IT服务的宣传

企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
典型IT组织结构
帮助台（Help Desk）
第一级问题解决中心，负责求助问题的汇总管理
接听帮助台电话，问题的分析、解决或分配，并记录备挡
与客户联系，掌握问题的状态，直到问题解决
启动终端设备、打印机、调制解调器、控制器、和通讯设备的重启、恢复
用户管理（帐户、密码、用户增减），软件管理，数据库ID，使用权限，电子邮件 ID
提供电子邮件服务与支持
客户服务（一）
计算机选购、安装、维护
软件选购、安装与使用支持
办公自动化
桌面系统客户化
外设支持
软件、硬件问题解决
计算机病毒预防与清除
客户服务（二）
远程会议、培训服务
内部培训
计算机基础、系统应用、网络基础
专题培训
企业内部IT咨询
计算机软件、硬件知识
桌面系统
互联网技术
技术支持（一）
数据库管理
数据库环境的设计、开发、实现、维护、升级
衡量数据库系统的性能表现
存储介质
数据库灾难恢复
数字文档管理
技术支持（二）
系统管理
支持系统软件包括操作系统与相应的应用程序
系统问题诊断与解决
基础设施结构设计
设计并参与系统的灾难恢复过程
评估新产品，推荐更新与升级
掌握服务器清单
技术支持（三）
人力资源与财务应用程序
分析、设计、开发、维护
项目管理
变革管理
资产控制与管理
操作
网络和数据服务器监控
日常文件备份，异地存储，文件恢复
设备诊断测试
日常批处理监控
数据中心设备维护
维护系统软件、硬件
为政策、流程、规范的制定提供建议
系统重启、恢复
电力、制冷等支持系统的不间断维护
通讯与网络（一）
安全
网络安全、服务器安全、防火墙、VPN、IDS
网络
电子仪器、互联网、局域网、企业数据网、远程接入（DSL，Modem，无线）
通讯
电话、语音信箱、PBX、布线
商业服务
信息化招投标
呼叫中心
子公司财会
电子商务
媒体服务，企业宣传
网页设计、更新与维护

企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
IT人员设置（一）
系统技术人员
系统分析、系统设计
数据与文档管理人员
数据采集、数据录入、数据库管理、文档资料管理
通讯与网络技术人员
通讯技术、网络管理、结构化布线、系统安装
软件、硬件操作与维护人员
网页与程序开发人员
培训人员
IT人员设置（二）
其他IT人员，企业内部各部门采集、录入、管理相关信息的部门人员，如：
生产与物资管理
人力资源管理
市场与销售
财务管理
如有必要，可采用
一人多责，临时外聘，或项目招标
理想的三级支持体制

企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
IT发展策略（一）
“先练内功，再练外功”，重在管理
在信息化的过程中促进管理的改善
管理理念提升后的信息化才是成功的信息化
结合企业现状，寻求适合可行的个性化发展战略
分阶段建设，逐步成长，有序、有效发展
数字化、计算机化 ⇒ 网络化、互动化
IT发展策略（二）
优先发展直接、简单、可操作且最重要的
从人员做起
管理层，技术层，应用层
教育、培训、招聘
从PC做起，从E-mail做起，从网络做起
做好服务器建设
数据服务器，网络服务器
IT发展步骤
企业信息化需求分析
规章、标准的制定
组织分析、结构建设或重组
系统基础建设
人员培训、招聘
硬件、软件
最重要的几个过程的建设
必要的信息化招投标

企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
自主开发与招标
自主开发
企业自身技术力量要求高
开发周期长
软件成熟度低
招标
软件特色：通用、专用、行业背景
完整性、先进性、稳定性强
缺乏对企业的了解
信息化招投标（一）
招标、投标、开标、评标、定标
合同、开发、实施、验收
信息化招投标（二）
需求分析与细化难
经验丰富的咨询机构少
评标标准难定
可定性的标准
可定量的标准
评标专家难寻
既了解企业，又了解技术市场
实施监理与验收难
信息化招投标（三）
选型需考虑：
公司：规模、信誉，经营业绩，财政状况，主要客户
技术：人员技术水平与经验，技术的先进性、可持续性，软件开发语言、平台
产品：与招标需求的匹配性，系统的完整性、先进性、稳定性、可扩展性和安全性，使用的便利性，二次开发工具，系统要求，产品发展趋势
价格：硬件、软件、实施、维护、服务、升级
实施：项目人员，培训计划，实施速度
服务：售后服务机制，涵盖地区，客户满意度

企业信息化及其特点与现状
信息资源与IT部门发展
CIO的职责
IT组织结构
IT人员职能设置
IT发展策略
信息化招投标
信息技术管理咨询
IT咨询存在的问题
企业在选择IT产品时，对IT行业、产品缺乏全面的了解，进而有意无意地向产品厂商或软件集成商咨询
产品厂商或软件集成商不是独立机构，在咨询过程中必定要尽可能推销其产品
没有对企业实际情况的具体了解和IT需求的具体分析
造成企业的管理去适应产品厂商的系统
企业很难抵御产品厂商利用咨询而进行的销售攻势
应运而生的第三方咨询机构
真正独立的、客观的、公正的企业伙伴
根据企业特有的管理流程，选择最合适的软件
是企业的代言人，不是软件商产品的推销者
资格要求
应具有丰富的IT技术以及行业应用背景
应具有丰富的管理咨询与服务经验
消除企业与IT产品提供商之间的知识、技术壁垒
第三方信息技术管理咨询的发展
国外IT咨询发展迅猛
麦肯锡信息技术部
普华永道
国内IT咨询刚刚起步
缺乏真正意义的第三方信息技术管理咨询公司
未来2-3年将蓬勃发展
咨询机构的分类（一）
国际派 — 国外咨询公司在中国的分支机构
国外案例库、资料库较齐全，方法论较成熟
缺乏对中国国情的了解，主要客户为外企
方案不够细化、个性化，企业操作困难
咨询成本高
学院派 — 大学商学院或管理学院的老师
从到企业讲课、培训开始，简单诊断后，开始咨询
理论基础扎实，成本较低，适合做常年顾问
实践经验通常比较缺乏，授课之余的第二工作
咨询机构的分类（二）
本土派 — 国内有本土管理经验的人员
熟悉国情、易与企业领导沟通
规模、素质不等，业务多元化
缺乏较完整的资料数据库和国际先进经验
海归派 — 留学回国人员与国内精英联合
国际信息技术管理经验与中国国情相结合
方法先进、科学，资料齐全，方案细致、可操作性强
高学历、高素质、专职、专业、专项服务
总结
信息化发展迅速
IT部门至关重要
CIO任重而道远
重视管理与人员培养
须谨慎考虑长远规划
进行必要的信息技术咨询


IT部门建设与职能定位(ppt)