学习型组织的建设(ppt)
学习型组织的建设
叶延红
提纲
1、新经济时代的新型组织
2、学习型组织如何学习
3、介绍〈第五项修炼〉


问题？
新经济时代是？样的？
新经济时代是？样的？
今天是人类有史以来首次有能力制造多得让人目不暇接的资讯：


新经济时代是？样的？
电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生活。它是：
个人的－－全球的互动的；
发展速变的；
知识可瞬间即得的；
知识翻番：每五年，人类知识总和就翻番
知识折旧：计算机和现代通信技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得越来越短。拥有某种知识的优势会迅速失去



新经济时代是？样的？
密切得个人单独无法处理的相互依存关系：


新经济时代是？样的？
全球经济（？）一体化
蝴蝶效应？
变化的
聚变的
密切关联的
新经济时代是？样的？
以及快得无法跟上的变化步调；


新经济时代是？样的？
以及快得无法跟上的变化步调；
80年代是注重质量的时代，
90年代是注重企业再设计年代
21世纪头十年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。

－－比尔•盖茨<<未来时速>>
新经济时代是？样的？
以及快得无法跟上的变化步调；
从70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。
美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；
中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。
中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。
趋势是企业生命越来越短。


新经济时代是？样的？
今天是人类有史以来首次有能力制造多得让人目不暇接的资讯：
密切得个人单独无法处理的相互依存关系：
以及快得无法跟上的变化步调；
我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中。
——《第五项修炼》

思考？
我们如何不迷失？
创造什么样的组织能在新时代中
生存
发展？
新经济时代是？样的？
“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”

—— 克拉克
《新经济规则》
新经济时代的新型组织
工业经济时代 新经济时代
线形发展： 多元化、非线形
获取—制造—废弃 创造更多的无形价值
标准化 应势而变
控制；取悦上级 授权、满足客户
组织是机器—股东操纵 有机体—自我创造
学校学习流程化 创造适应个性化学习能力
教育和工作分阶段 终身学习是必然的
—学习型组织


新经济时代是？样的？
智力资本升值
人才流动加剧
智力资本升值
 116/129？
菲利浦用129亿美元买下麦克福特公司，财务人员只核算出13亿美元的可见资产。
 97/100？
ABB算出硬件产品的生产时间只占总工时的3%。
 94%？
IBM只有6%的员工在工厂里工作。
---《管理革命》
新经济时代的新型组织 —创造更多的无形价值、管理智力资本
智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本成为管理的挑战：
智力资本=人力资本+结构资本+顾客资本
人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。
结构资本=组织把人力资本转化为财富的 机制
顾客资本=顾客忠诚度

管理智力资本的挑战
管理人力资本挑战：
促进新知识产生：使个人知识扩展
挖掘知识员工的智力资本：咨询、参与
促进学习新知识：学习型组织建设
管理你不懂的知识：角色转变、授权

——〈新经济规则〉
管理智力资本的挑战
管理结构资本的挑战：
信息畅通、知识、人员自由流动、
自愿分享和学习、
知识回报、
自愿变革

——〈新经济规则〉



管理智力资本的挑战
管理顾客资本的挑战：
建立和保持员工忠诚、
建立和保持顾客忠诚

——〈新经济规则〉


管理智力资本的挑战
忠诚的顾客是一个组织的生命力
顾客的忠诚，是由员工的忠诚所维持的
如果员工相信并忠于企业的使命和价值观，那么员工就会忠于企业
将企业的使命和价值观内化到员工的心中，使企业能保留员工忠诚。
——《知识员工管理》
管理智力资本的挑战
钱并不是万能的：
对于高科技人员的调查显示，金钱在所有影响因素中排名第6位;影响力排在金钱前面：
工作挑战性、
接触新技术的机会、
事业机会、工作环境、
培训机会 ——《管理知识员工》
新经济时代的新型组织 —应势而变
不再把世界看成稳定、可预测的，而是处在混沌状态——不可预测的变动，因而组织的变动性要求增高。
组织寻找正确战略被“战略的灵活性”代替
组织不再被要求职能界定清晰，而是能面向客户易变化的流程组合
———《管理新理论》
组织管理方式变化


命令链 联网
命令和控制 集中和协调
职位权威 知识权威
有序行动 同步，工作流程
上下交流 纵、横向交流
 服从 信任、自愿跟随
变化的基本要点
 利于信息快速转递
 利于效率提高
 利于团队创造力发挥

变革—必须进行—的选择
“我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。”
C in ≤ C out

变革阵痛
大多数变革努力都以失败告终:
在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中，有3分之2的尝试“由于没有产生出预期的效果而全部下马”。
再造工程的失败率为百分之70左右。
中国国有企业的改制，在成功率更低。进行了股份制改造的企业效率大大低于民营和原企业
许多民营企业“创新”越来越回归“国营”


思考？
变革的阻力在那？

变革—从那儿开始变？


变革阵痛中的思考
“最近几年来，我们看到成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下，这些变革活动由于员工未能改变而仅仅获得了极有限的成果。”

“你最终将依靠员工而不是策略。”

Leo Tolstoy

变革阵痛中的思考
“每个人都想着改变世界,但是没有人想着改变自己。”

——《变革之舞》



变革阵痛中的思考
“人们并不反对变革；人们反对的是被人牵着鼻子去变。”
“没有个人的转换，任何事也不会产生变化。”

——《变革之舞》


领导变革的新思维— 深度变革= 学习
我们使用“深刻变革”一词描绘将“内部”改变和“外部”改变结合起来的组织变革；内部改变涉及人们的价值观、追求和行为，外部改变包括程序、战略、实践和组织架构体系。

——《变革之舞》


领导变革的新思维— 深度变革= 学习
这种对内外变革的强调、触及到了当今工业化时化大型机构都在应付问题的实质。

改变战略、结构和体系是不够的，
除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。
——《变革之舞》

领导变革的新思维— 深度变革= 学习
变革管理成为组织管理的重要内容：
变革的领导者，如果只专注于实现变革，而没有关注培训组织学习能力，这就如同只关注植物的成长，而没有去解决阻碍植物生长的抑制因素。
我们必须将组织学习能力塑造成组织变革策略的不可缺少的一部分。
——《变革之舞》
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领导变革的新思维— 深度变革= 学习
以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个这样的组织：
不断地自我更新、
自我创造，
自适应组织，
而和外界变化相互推动、引导和发展。

———彼得 圣吉

领导变革的新思维— 深度变革= 学习
过去的组织是机械
明天的组织是大脑---
自我组织、
自我监控、
自我调整、
自我创造。
---K.T.Matine(美国
领导变革的新思维— 深度变革= 学习

“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略：
持续的变革，
学习，
与加快速度。”
——《新规则》
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终身学习是必然的 —学习型组织
一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力；
并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力：
竞争力就是这样提升的. ----韦尔奇
终身学习是必然的 —学习型组织
我们认为未来企业的唯一竞争优势，就是它的管理者比其竞争对手学习得更开的能力
学习能力是唯一可以无限再生的资源.
而且一个组织的学习能力是其他任何组织无法购买、复制和模仿的。
——《变革之舞》
终身学习是必然的 —学习型组织
学习性组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，
同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

——《哈佛商业评论》

终身学习是必然的 —学习型组织
学习性组织肌体健康化：
1）共同愿景和共同价值系统能抑制组织中的“政治化恶臭”：
2）开放：
3）使个人和组织享有真正意义上的自由
4）有机管理：
5）淡化“控制欲”

终身学习是必然的 —学习型组织
美国排名前25家企业，其中80%在建设学习性组织
世界排名前100家企业中40%进行学习性组织的工作
微软、IBM、GE、壳牌等公司，都对学习性组织的理论和实践作出重要贡献。
江主席在亚太经合组织《提高人力资源能力》大会上提出，“建设学习型社会”。




新经济时代的新型组织
学习型组织出现是新经济时代
必然的 发展趋势

??学习型组织如何学习
学习型组织如何学习—解决学习智障
竞争的成功越来越依赖于学习，可是大多数人不知道如何学习。
更严重的是，那些在公司居于领导地位，受到良好教育的专业人员，自认为最懂得学习，事实上并不善于学习。 ----《如何教聪明人学习》


学习型组织如何学习—解决学习智障
大多数专业成功人士，他们在自身持续学习过程中，往往因为过去教育的成功，使其他们的思维“主控程序”偏向“戒备性思维”，越来越坚持自己的假设、推理和结论，而无意去审视它们。

而面对问题时，他们大多“归因于外”
---《教聪明人学会学习》


学习型组织如何学习—解决学习智障
只有当高层领导人，将自己从“戒备性思维”改变成“创造性思维”，才能使企业的思维变革较容易地与企业的现实问题结合起来。
--《教会聪明人如何学习》

学习型组织如何学习—解决学习智障
没有人能比一位热情洋溢的领导者更富有感染力，尤其是在对他领导的的团队产生的影响上。因此，领导者所接受的培训对团队最具影响力。
遗憾的是，人们并没有充分理解培训领导者的重要意义。

——《变革之舞》
学习型组织如何学习—解决学习智障
学习智障对于个人来说是一个悲剧，当对于组织而言，它就是致命的：
局部思考
归因于外
只专注个别事件
对缓慢的变化缺乏警觉---“煮青蛙”
误认为经验=知识
折中 —《第五项修炼》


学习型组织如何学习 —提供动力
彼得圣吉先生的核心思想是：面对瞬息万变、错综复杂的世界，必须藉着个人的自我完善和集体学习，才能找出一条生路。
---齐苦兰

学习型组织如何学习 —从内心变化开始
将组织从机器，改变为适应外界变化的有机体，需要人们转变观念，需要新的准则和新的思维


—《变革之舞》
学习型组织如何学习 —从内心变化开始
“每个人都想着改变世界,但是没有人想着改变自己。
我们不能用发生问题时的思维模式，去解决问题！
我们这个时代面临的问题是：未来不再是从前那样。


学习型组织如何学习 —从内心变化开始
我们这一代最大的革命，是发现经由改变心智内在态度，人类可以改变生命的外在。


-----------威廉 . 詹姆斯
（美国著名心理学家）
学习型组织如何学习 —从内心变化开始
改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命
中国20年的辉煌，海尔15年的成就主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革”
——张瑞敏
学习型组织如何学习
通过解决问题学习：
依靠科学方法对问题进行调研
以事实为依据进行决策
数据的统计和推理 --《知识管理》
学习型组织如何学习
案例—GE公司的考验活动
“一个遍布全公司，残酷而永无止境的集体思谋改善公司每一件事的方式。”我视考验”是一个工具，它会为我们带来赢得胜利所需要的速度、简洁与自信，使我们能在时代中领先群伦，更加自我超越。”
---韦尔奇（GE总裁）
案例—GE公司的考验活动
要点：
无等级
无界限
集体学习
责任共担
集体创造

学习型组织如何学习 — 创造性学习
适应性学习
知道规则，整体化一
重结经验-依据过去，把握现在
听从教导
学习知识，掌握技能
找出问题解

学习型组织如何学习 从单环学习到双环学习
单环学习是指对外界刺激的反应：例如当销售高峰来时，就增加员工加班
双环学习，反应同时，质疑反应背后心中的“假使”。

——《卓越管理新思维》


学习型组织如何学习
从领悟经验中学习：
“智慧不与经验多少成正比例，而与对经验的领悟程度成正比例。”---萧伯纳--

学习型组织如何学习
建立信息网—分享：
通畅的知识信息流，使企业员工在任何需要时，获取信息、知识和形成互动的创造性学习。在网络空间实现远距离的实时沟通和交流。
提供和分享知识过程，增加了企业的内部凝聚力。
--《知识管理与学习方法创新》

建立信息网—分享：
“以天下之目视者，则无不见；
以天下之耳听者，则无不闻；
以天下之心虑者，则无不知”

——《鬼谷子· 符言》
学习型组织如何学习
习比学更重要：
昔日的文化科技大国---中国，为何在工业革命以后，一落千丈，最重要的原因就是科举取士，朝野重视只是理念说词的“知识”，而轻视需要不断练习才能获取的“能力”
　　　　　　　　　　　　 ---《第五项修炼》


学习型组织如何学习
教育他人的机构基于能学习他人的机构，但优于后者，因为要成为有影响力的教育者，首先要成为好的学习者，并能将这种学习能力转递给他人，还要能使他人也成为教育者。
成功企业要拥有明天，其关键能力要造就领导者，要成为教育性组织 ---《领导引擎》
学习型组织如何学习
“通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方。成千上万的员工都同时扮演着老师和学生的角色。”
----《韦尔奇如是说》

学习型组织如何学习
解决学习智障

提供动力

从内心变化开始

通过解决问题学习：

创造性学习






作者
彼得、圣吉先生是美国麻省理工学院的管理学教授，其导师Jay Forresterj 是系统动力学的先导。作者和世界上一批优秀的企业家历经十年时间研究了学习性组织的理论和实践方法。推出了《第五项修炼》，济于此书对世界管理学的巨大贡献，作者被公认为世界级管理大师。



精髓和难点
1、不同与以前的管理理论以指导行为方式为中心，《第五项修炼》是以提高和改善我们的思维方式为出发点，以提升个人和组织的创造力为核心。“眼睛向内看”和“归因于内”的方式，是对我们自己一个挑战。


精髓和难点
2、《第五项修炼》是整合了多学科较为前沿的知识，有一定的理论难度，特别是在“改善心智”中涉及的认知心理学知识，在自我超越中涉及的潜意识理论，在《系统思考》中涉及的系统动力学理论和基模分析法。这些理论我们可以通过专题研讨加以解决。


精髓和难点
3、和以往强调以学习理论和知识为主的“学”不同，《第五项修炼》更强调为获得五项修炼的基本技能为主的“习”为主---即实践为重。
所以学习方法应以研讨和参与试的演练为好。




学习型组织的建设(ppt)