Master of Business Administration组织行为学(ppt)
组织行为学
目 录
第一章 绪论
第二章 人性假说与管理
第三章 心理学基本知识
第四章 人的个体心理与管理
第五章 工作激励：内容性理论及其实践
第六章 工作激励：过程性理论及其实践
第七章 工作激励：行为矫正性理论及其实践
第八章 领导的心理与行为
第九章 群体行为与管理
第十章 组织行为与管理

第一章 绪论
第一节 管理思想发展的里程碑

第二节 组织行为学的产生和发展

第一节 管理思想发展的里程碑
一、早期的管理—经验管理
二、科学管理阶段（19世纪末到20世纪30年代）
1、泰罗—科学管理理论
2、法约尔—计划组织理论
3、马克斯 · 韦伯—行政组织理论

三、管理科学阶段（20世纪30年代—50年代）
1、行为科学学派
2、运筹学（数理技术）—管理科学学派
四、系统科学阶段（20世纪60年代至今）
五、以战略管理为主的企业组织理论的发展（20世纪60—80年代）


六、企业再造理论，即企业重组革命（20世纪80年代—90年代）

七、全球化和知识经济时代的组织理论（20世纪90年代后）

第二节 组织行为学的产生和发展
一、组织行为学的定义:
组织行为学是运用系统分析的方法，研究各类组织中的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，增强组织的适应性，以实现组织目标的科学。



The Study of Organizational Behavior

二、组织行为学研究的对象
1、研究对象—人的心理和行为规律性
2、研究范围—一定组织中人的心理与行为规律
3、研究目的—提高预测、引导、控制人的行为的能力，以实现组织目标。


三、霍桑实验介绍（1927—1936）及结论
1、照明实验
2、继电器装配实验
3、访谈实验
4、群体实验

5、霍桑实验的四条结论
A、不能把工人单纯看作经济人，应把他们看作社会人
B、工效的高低，取决于职工的“士气”
C、必须注意非正式群体的作用
D、企管人员要改进领导方法，促进企业人员之间的协作

四、组织行为学的结构框架
1、个体行为与管理
2、群体行为与管理
3、领导行为与管理
4、组织行为与管理




五、美国行为科学研究简介

六、中国行为科学推广简介

七、云南省行为科学推广简介
第二章 人性假说与管理
第一节、经济人假说—X理论
第二节、社会人假说
第三节、自动人假说—Y理论
第四节、复杂人假说—超Y理论
第五节、全面而自由发展的人—Z理论
第一节、经济人假说—X理论
人唯利是图，天生懒惰。
主要观点：
人的行为目的在于追求本身最大的利益，工作动机是为了获得经济报酬


X理论的五点假设
1、人生来就懒惰，只要有可能就逃避工作
2、人生来就缺乏进取心，不愿负责，宁愿听从指挥
3、人生来就以自我为中心，漠视组织的需要
4、人缺乏理性，易受外界和他人的影响，易于受骗盲从
5、人习惯于守旧，反对变革

X管理模式：高压控制，物质刺激，以生产任务为中心

管理特征：把人视为经济人和生产工具，实行强制性劳动和惩罚性管理，以金钱物质利益作为衡量标准
第二节、社会人假说
社会人假设与管理
人有社会性心理需要，士气高低决定劳动生产率。
关系化管理模式：关怀职工，培养归属感与整体感，形成良好的人际关系


第三节、自动人假说—Y理论
自我实现人假设与管理
人在工作中追求自我实现，具有工作主动性与创造性。
主要观点：人除了经济需求和社会需求外，还有一种想充分利用自己的能力，发挥自己潜在的渴望



Y理论的四点假设
1、要求工作是人的本能
2、职工追求满足自我成就的欲望
3、职工蕴藏着丰富的想象力和创造力，人的智力常常没有被充分利用和开发
4、一般的职工都有自尊、自我实现的要求
Y管理模式：重视工作本身的内在激励作用，创造条件
第四节、复杂人假说—超Y理论
复杂人假设与管理
人是复杂多变的，因人、因时、因地、因环境条件而变。
主要观点：
1、人不仅是复杂的，而且是高度可变的
2、人们在不同组织或同一组织的不同部门中的需要和动机可能是不同的
3、没有一套适合任何时代，任何人的万能管理办法
4、职工积极性的高低受许多因素的制约


管理特征：管理人员根据不同需要和特点，实施不同的管理办法

超Y管理模式：根据具体情况，适当选择合适的管理方式。
第五节、全面而自由发展的人—Z理论
问题的提出

管理方式的比较（见下图）

Z理论的借鉴意义

第三章 心理学基本知识

第一节、人的心理及人脑的构成

第二节、人的心理活动及个性心理特征
第一节 人的心理及人脑的构成
一、定义
1、心理（Mind）——人脑对客观事物的反映,人的思想感情等活动。
2、心理学（Psychology)——一门研究人的心理现象及其规律的科学。
二、心理是人脑的机能，人脑是心理的器官。

三、人脑是特别复杂的物质
1、大脑：左右两半球，是人心理活动的主要器官
2、间脑：控制人的行为，调节体温
3、脑干：控制呼吸、血液循环（生命中枢）
4、小脑：维持人体平衡及动作协调



课堂测验（回答“是”“非”）
孩提时，与阅读故事和传记相比，更爱欣赏图表
能自由使用左手（左撇子）
欣赏书画和风景时，容易感动
对扑克牌的各种游戏钻劲很强
有吃佳肴的嗜好
爱好假想各种事
对流行的事物敏感

粗率的订计划，匆匆行事
不拘谨于惯例
爱从书本中挑喜欢的章节看
办公桌上略有散乱的人有效率性
一有问题就连问几个为什么
喜欢搞模型
爱好古典音乐，爵士音乐


答“是”70%以上者，就是右脑型
第二节、人的心理活动及个性心理特征 一、人的心理过程

1、  认识过程
感觉(sensation)
知觉(perception)
记忆(memory)
思维(thinking)
想象(conjure)



2、  情感过程
情绪（Emotion）
情感（Affection）
3、  意志过程
动机(motive)
意志(will)
行为(behave）
认识过程
感觉——人的某一器官对客观事物的局部（个别属性）的反映
知觉——人对客观事物总体的反映
记忆——人脑对经历过事物的印象
思维——人脑对客观现实间接概括的反映过程
想象——人脑中改造记忆表象而创造新形象的过程，也称形象思维
情感过程
情绪——人在从事某种活动时产生的兴奋心理状态
A、激情 B、心境 C、热情
情感——人们对外界刺激肯定或否定的心理反应
A、道德感 B、理智感 C、美感
What are emotions?
Affect: a broad range of feelings that people experience. It includes emotions and moods.
Emotions: intense feelings that are directed at someone or something. They are object specific (happy or angry about something).
Moods: feelings that tend to be less intense than emotions and that lack a contextual stimulus. They are not object specific.
意志过程
动机——在需要的刺激下，推动人们进行活动的内在动因
意志——人自觉地确定目的并支配其行动以实现预定的心理过程
行为——受思想支配而表现在外的活动

二、 个性心理特征
兴趣（Interest）
气质（Temperament）
能力（Ability）
性格（Character）
第四章 人的个体心理与管理
第一节、个性与管理
第二节、认知活动与管理
第三节、工作态度与满意感
第一节、个性与管理
一、个性概述
1 、定义：指一事物区别于其他事物的特殊本质。而人的个性，指一个人身上经常的，特意的表现出来的心理特点的总和
2 、个性特点
独特性、稳定性、
整体性、倾向性



3、孔子对个性的划分(五类）
庸人：见小失大，不知时务，小处精明，大 处糊涂
士人：人有所定，计有所守，头脑清醒
君子：笃行信道，自强不息，有道德修养，积极向上
贤人：德不逾闲，行中规范，很守规矩
圣人：明并日月，化行若行，光明磊落
4、个性与管理

二、气质与管理
1 、 气质定义——反映个体心理活动动力特征的心理品质
2 、 气质类型
多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质
3、 气质与管理
三、能力与管理
1、 能力
定义——保证个体顺利完成某种活动的心理品质
对能力的现代认识
IQ 与 EQ
2 、 能力差异
3、 能力的管理

智力是影响人生成功的重要心理因素，在人生活动过程中人们一直非常看重的就是人的聪明与否。心理学家为此设计了测量人聪明程度的智力测验，并慢慢形成了智商(IQ)决定人生成功的观念。实际上，IQ所测的主要是个体学业领域中的聪明程度，在现实的社会实践中，人们经常可以看到，IQ的高低并不完全决定一个人的成就大小，许多IQ不高的人也能取得很好的社会成就。这就促使人们开始思考寻找IQ以外的，对人生成功有影响的能力因素。

情感智力理论就是其中十分有影响的一个探讨，这方面的有关探讨研究还有Gardner的多样性(或译多种)智力理论，Sternber的成功智力理论等。


情感智力 （EQ）
情感智力理论的奠基者Salovey和Mayer(1993)首次明确阐明了情感智力的基本内涵，他们认为，情感智力是人的一种智力，主要由三个方面的能力构成，它们是区分自己与他人情绪的能力，调节自己与他人情绪的能力，运用情绪信息引导个体思维的能力。



接着，Goleman(1995)写了一本通俗读物《情感智力》，在这本书中，Goleman对情感智力又有了进一步的新发挥，他把情感智力划分为5个方面；分别为：认识自己情绪的能力，管理自己情绪的能力，自我激励的能力，认知他人情绪的能力，处理人际关系的能力。
2、能力的差异
3、能力的管理



以玉溪市国家税务局五名中层干部为例，我认为最合理的工作分配，如下表：

四、工作压力与管理
1 对工作压力的认识
工作压力指的是工作者在其工作活动中必须经受的各种对其身心活动造成一定力势作用，产生一定心理应力负荷的外界刺激因素影响。工作压力对人的工作心态与行为动式有着非常直接的影响作用，从而形成努力、兴奋、刻苦、焦虑、厌倦、退缩等不同工作状态。

工作压力源因素

2 、工作压力管理
压力管理的核心就是准确掌握压力对工作行为的影响作用，消除压力的不利影响，创设一个良好的工作压力环境；使职工能够在健康的，有持续激发作用的工作压力状态下高效率、高质量地进行工作。
压力管理的措施
第二节、认知活动与管理
一、社会认知概述
对人的认知
对人际关系的认知
对角色的认知
对自我的认知

二、社会认知偏见
第一印象
近因效应
晕轮效应
定型
简单推论
RVS终极性价值观和工具性价值观的范例
第三节、工作态度与满意感
一、态度概述
定义：个人对待外界对象物的心理反应倾向
态度三成分：认知、情感与行为

二、态度改变
态度改变过程中的三要素
A、改变者
B、改变对象
C、改变情景

三、工作满意感
提高工作满意感的意义
满意感测定
四、工作满意感与工作绩效的关系
并非是单维线性的，而是多维多形态的。
第五章 工作激励：内容性理论 及其实践

第一节、行为动机概述
第二节、需要层次论（马斯洛）
第三节、双因素论（赫茨伯格）
第四节、工作重新设计活动



第一节、行为动机概述
一、需要、动机的概念
1、需要—人对客观事物的渴求和欲望
2、动机—在需要的刺激下，推动人们进行活动的内在动因
3、行为—受思想支配而表现在外的活动
二、动机的作用机能

三、需要、动机和行为的关系

四、目标导向行为与目标行为
1、目标—要达到的标准或境地
2、目标导向行为—为达到目标所表现出的行为
3、目标行为—直接满足需要的行为
第二节、需要层次论
一、问题的提出
马斯洛
1、人是有思维的动物，只有尚未满足的需要，才能影响人的行为
2、人在同一时期内有多种需求，这些需求可以分为若干层次，一个需求满足就被下一个需求所取代
背景介绍
马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970)
是美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，是人本主义心理学的主要创建者之一。
主要著作
《人类动机的理论》（1943）、《自我实现的人》（1950）、<<动机与人格>>（1954）、《在人的价值中的新认识》（1959）、<<存在心理学探索>>（1962）、<<宗教、价值观和高峰体验>>（1964）、<<科学心理学>>（1966）、《一种存在的心理学》（1968）、<<人性能达的境界>>（1971）以及在他去世后出版的《一种存在的方式》（1980）等书。


二、评价与应用
根据员工的主导性需要，选择有效激励方式。

《自我实现的人--关于心理健康的研究》
1.对现实更有效的洞察力和更适意的关系
　　2.对自我、他人和自然的接受
　　3.行为的自然流露
　　4.以问题为中心
　　5.超然的独立性：离辟独居的需要
　　6.自主性：对文化与环境的独立性；意志；积极的行动者
　　7.欣赏的时时常新
　　8.神秘体验：海洋感情
　　9.社会感情
　　10.自我实现者的人际关系
　　11.民主的性格结构
　　12.区分手段与目的、善与恶
　　13.富有哲理的、善意的幽默感
　　14.创造力
　　15.对文化适应的对抗
应用:人的行为模型
激励机制
各类人员的综合激励模型

三、ERG理论
存在，关系，成长
四、成就动机理论
权力，合群，成就
第三节、双因素论
一、内容
赫茨伯格
·激励因素：工作本身因素，导致工作满意。
·保健因素：工作环境因素，导致工作中的不满。

二、双因素理论的主要观点

三、评价
·批评：1）样本代表性
2）归因偏差
·意义：1）内在激励问题的研究。
2）工作设计问题的研究。
工作丰富化，工作扩大化。
第四节、工作重新设计活动
一、概述
古典工作设计：简单化、标准化、专门化。
现代工作设计：工作丰富化、技能化，提高工作自主性。

二、工作特征理论（哈克曼和奥尔德姆）
1、 理论模型
关键性工作心理：工作意义感、工作责任感、工作结果的了解
核心工作特征：工作重要性、任务完整性、技能多样化、工作自主性、工作反馈。
2、 意义

三、工作重新设计的效用
1、 实例
2、 工作产量、质量、工作满意感、工作出勤。

第六章、 工作激励：过程性理论及其实践

第一节、期望理论（弗鲁姆）

第二节、目标设置理论（洛克）

第三节、公平理论（亚当斯）
第一节、期望理论
一、内容
弗鲁姆
·激发力量（M）=效用与价值（V）
*期望值（E）
二、评价
·简明易懂。
·应用性不强。
·对“期望”的不同认识

三、运用期望理论处理好三个关系
1、努力与成绩的关系
2、成绩与奖励的关系
3、 奖励与需要的关系

第二节、目标设置理论（洛克）
思考：
你认为下面两句话哪一句更有道理：
A、工作目标越困难，越有挑战性，工作动机越高。
B、工作目标完成的把握性越大，工作动机越高。

一、内容
1 目标对行为活动的影响机制：
导向，激发努力，保持行为意志，活动策略选择。
2 基本假设：
l）越难的目标导致越好的绩效。
2）越具体的目标导致越好的绩效。

二、评价
·最有活力的动机理论之一。
三、目标设置理论与期望理论的比较。
·期望的作用。
·研究验证。
·理论的应用范围与工作行为差异。

四、工作定额指标对工作产量的影响
一个现场研究案例
问题 1－－
问题 2－－
结果
第三节、公平理论（亚当斯）
一、内容
·认知因素对工作动机的影响：
绝对报酬和相对报酬
公平问题的普遍性
二、公平心理的影响与管理策略
1 不公平感对工作行为的影响。



OA ? OB
IA ゝ IB




2 管理策略：
1）帮助建立正确合理的公平观，准确认识公平问题。
（贡献律、平均律、需要律）
2）从制度上、政策上保证公平公正。
3）重视公平问题，及时解决问题。
第七章 工作激励：行为矫正性理论及其实践
第一节、强化理论

第二节、归因理论

第三节、挫折理论

第一节、强化理论
一、强化原理
操作性行为是它的结果的函数，行为能够被行为的结果所改变，通过行为结果的操纵得到矫正。

二、强化物
1 定义：能够改变以后行为发生概率的行为结果。
2 正强化物与负强化物。

3 应注意的问题：
1）强化物的使用局限。
2）尽量使用正强化物
3）强化数量与行为绩效相称

三、强化时程
·强化物的使用频率。
·强化时程表：固定间距、变化间距、固定比次，变化比次。
四、行为矫正
以强化为核心。

五、评价
可借鉴学习之处：
1）以正强化为主。
2）强化物与强化时程的良好配合。
3）多种形式与变化节奏的强化。


强化使用的问题：
1）简单化、一律化的强化方式。
2）过份使用外在强化。
德西效应问题。

第二节、归因理论

一、归因概述
决定行为的重要影响因素。
根据人的行为的外部特征推论解释他的内在心理状况。

二、成败归因模型（韦纳）
成败之后一般归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。
可从三个维度划分：稳定性，来源和可控性。
不同归因将影响以后行为的积极性。

三、三度归因模型（凯利）
行为原因可归结为三个方面：它们是行为者本人的原因、行为对象的原因和行为情境的原因。
归结为哪类因素，人们一般根据－贯性、普遍性和差异性三个标准进行衡量。
第三节、挫折理论
一、挫折的产生
1、挫折的定义
指个体从事有目的的活动，在环境中遇到障碍或干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态

2、需要的实现过程

3、挫折产生的原因
A、主观原因
B、客观原因

二、受挫折后的行为表现
1、坚持的行为
A、明知故犯—消极的行为
B、不灰心、不丧志—积极的行为
2、对抗和攻击行为
3、放弃的行为
4、重新设置目标

三、消除挫折的方法
1、及时了解、排除、防止形成挫折的原因
2、提高人们对挫折的忍受能力
3、改变环境
4、改变受挫折前的抱负（希望水平）
5、精神发法—出气
第八章 领导的心理与行为
第一节 领导的定义、作用和影响力
第二节 领导的特性理论
第三节 领导的行为理论
第四节 领导的权变理论
第五节 领导的时间艺术
第六节 领导的用人艺术

第一节 领导的定义、作用和影响力
一、领导的定义
引导和影响个人或组织在一定的条件下，跟随去实现组织目标的行动过程

1、领导是一个动态过程 　　　　　 Ｌ＝Ｆ（ＩＢＥ）
2、领导是一种影响力
3、跟随
4、领导的目的

二、领导的作用
1、领导群体确定目标，制定措施，协调关系，实现目标
2、协调群体成员的关系（激发群众精神，体现群众力量）

3、对领导含义的四种认识
领导是一个权力者
领导是责任的承当者
领导是一个服务者
领导是一个开拓（创新）者

三、领导的地位权力和影响力
1、权力—强制性影响力
2、威望—自然影响力
权威（影响力）=权力（强制性影响力）+威望（自然影响力）

3、权力的两重性

A、权力的积极性

B、权力的消极性
第二节 领导的特性理论
一、保尔加·杜斯的领导者个人特性理论

二、新的特征理论
1、吉布的特征理论
2、斯托格狄尔的六类素质论

三、现代特性理论
1、美国企业合格领导者的10种品质

2、日本企业界要求一个领导者应具有10项品质和10项能力

3、前苏联学者认为，领导者应具备的六项特征

4、二十一世纪领导的十大特质
5、国际上各国对项目经理的挑选标准
人际领导技能
口头及书面沟通能力
全局观念
政治敏感性
乐观精神
敢作敢为
不断进取的精神
统筹规划的能力
责任心和可靠性
6、全球公认的有效领导的综合素质
协调能力度（Coordinator）
可靠性强（Dependable）
值得信赖（Trustworthy）
聪明机智（Intelligent）
公正无私（Judgment）
诚实本分（Honest）


7、最不受欢迎的领导的特征
孤独不合群（Loner）
性格暴躁/易怒（Irritable）
不善交际（Asocial）
含糊其辞（Non-explicit）
自私（Egocentric）
冷酷无情（Ruthless）
刚愎自用（Dictatorial）
不合作（Non-cooperation）

8、国内对企业领导素质的研究
1、中国名人九大成功因素
2、我国学者认为现代领导者的四条基本素质
3、上海对企业领导素质的四维度

4、上海高薪者素质分析

5、笔者的研究


第三节 领导的行为理论
一、勒温的领导作风理论
专制—权力定位于领导者

民主—权力定位于群体

放任自由—权力定位于每个成员


补充：新的六大领导风格

二、利克特的四系统理论



三、密歇根大学的研究
四、俄亥俄州大学的四分图理论
五、管理方格理论


高
9


8


7


6


5


4


3


2


1
低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高



六、古代管理思想简介
1、儒家
2、道家
3、法家
4、墨家
5、兵家

用道家思想进行决策
用法家思想进行创新
用墨家思想进行管理
用儒家思想进行协调
用兵家思想进行经营
七、江宝全的“土”理论
1、“抢喜糖”理论
2、“鱼塘”理论
3、“打篮球”理论
4、“扑克牌”理论
八、云南变压器厂管理模式
一、整理[SEIRI]
二、整顿[SEITON]
三、清扫[SEISO]
四、清洁[SEIKETSU]
五、素养[SHITSVKE]


素养

整理 整顿 清扫

清洁

九、领导形象系统简介
1、领导理念识别系统
2、领导行为识别系统
3、领导视角识别系统

第四节 领导的权变理论 一、领导方式连续体理论
二、菲德勒的权变领导理论
领导者所处环境的八种类型

三、领导—参与模型


四、领导生命周期理论

第五节 领导的时间艺术
一、认识时间的重要性
1、时间是一种最特殊、最稀有的资源
A、做任何事少不了时间


B、时间供给没有弹性
a、时间不能颠倒
b、时间供给是一个常数
c、时间不能贮存

C、时间没有代用品

D、时间租不到、买不到、借不到


2、善于诊断自己的时间
A、记录自己的时间
B、有系统管理好自己的时间
C、善于集中自己的时间
二、时间的价值

2、会议成本
A、会议厅时钟打卡
B、沙粒半小时会议
C、万运彩印厂
会议成本=元/小时/人*人数*时间*3*2

开会的目的和作用
会议的主持
1、疲劳战，不空谈
2、善质问，找问题

3、察品质，识人才，察一个人才能。品德的高下，会议是个舞台
4、请参谋，多帮忙
5、抓时间，忙解决
边开会边解决问题


二、启发
1、开会不拘形式，不走过场，实实在在解决问题
2、开会不仅能轻松，而且压力很大，特别注意靠压力来提高会议的效率

3、会议的压力会使与会者在会前作好大量的准备工作，这促使管理人员尽一份责任
4、讲究开会艺术，一连串的提问和回答，汇集了信息又传达了领导者的意图，使与会者的思维都活跃起来
讲究边开会，边解决问题，防止议而不决，会而不议，决而不行的现象
三、节约时间的做法
1、确定工作主次
2、依序完成耗时的工作
3、交一些事给得力的助手去做
4、依精力确定工作完成的程序
5、尽可能按日程表工作

6、按预约接待来访者
7、控制来访时间
8、旅游的时间利用
9、办公桌及办公用品摆设

10、会议时间安排
11、召开会议使用议程制
12、把需要商谈的而不很急的事集中起来在适当时间内商谈
13、对要进行更高的调查研究才能解决的议题由特别委员会或小组解决

一、传统管理：决策计划，控制 A
二、沟通的能力：掌握日常信息，处理书面资料 B
三、人力资源管理 C
四、网络活动：社交政治活动、外部交流 D

四、领导干部加减乘除的艺术
一、加：加强党性锻炼，加强个人修养，加强身体锻炼，加强意志锻炼
加的结果能提高企业领导管理人员的政治品德、身心素质

二、减：减少不必要的活动，减少不必要的干扰，腾出时间抓大事
结果提高企业管理人员能力、知识素质

三、乘：有成绩后乘胜前进，不骄不躁，善于乘东风抓机遇，扩大交往，密切与员工及企业外部人员联系
结果：提高品德素质和能力素质

四、除：排除一切私心和杂念。排除不利影响，排除个人烦恼忧愁
结果：提高干部政治素质、品德素质、身心素质
第六节 领导的用人艺术
一、用人在领导艺术中有几个重点
一是重点用人的智力、能力、不是用人的体力，更不是把人作为工具用；
二是重点用能人、用骨干、用知识型人、用技术人员；


三是重点用好各级管理人员，使其发挥关键作用；

四是重点配好领导班子，发挥集体领导的作用。
二、如何观人的艺术

一是人的自知艰难，而一个不能自知的人是无法正确地知人的；

二是知人识人存在障碍，包括人的偏见或成见，受制度，资格声望等现实因素的限制，以及人是不可能以科学的方法来分析和实验的。目前许多对人个性、能力、工作适应性等还不是十分完善。
三、用人艺术
德才兼备的用人之道；
不拘一格，唯才是用；
用人如器、扬长容短；
用人不疑，尊重人才；
四、领导应该具备的素质
领导爱用的人（十三方面）
1、多请示、勤汇报；
2、具有强烈的角色意识；
3、能推动领导发挥专长；
4、善于为领导排忧解难；
5、代领导受过；
6、对领导的隐私保密；

7、善于巧妙利用“关系网”；
8、善于变通；
9、有创造性；
10、不乱作主；
11、有责任心；
12、维护领导的权威；
13、情性好，善解人意。

领导忌用的人
1、聚众结党；
2、酒后无德；
3、爱占用公家时间；
4、好占便宜；
5、阳奉阴违；
6、爱说闲话；

7、吹牛；
8、做错事不道歉；
9、不安心作本职工作；
10、锋芒太露；
11、行事越位；
12、做事不准确；
13、乱扯理由；
五、培训（育）人才的方法
提高育人的做法，主要解决以下几方面：
1、政治素质（方针、政策、时事）；
2、品德素质；
3、知识素质；
4、能力素质；


知识素质是能力素质的前提

能力素质是知识素质的结果
能力素质包括：
认知思维能力 理解判断能力

决策能力用人 用人用权能力

指挥协调能力 组织管理能力

社会交往能力 适应自控能力
第九章 群体行为与管理
第一节 群体的定义及类型
第二节 群体行为的改变
第三节 群体的功能与作用
第四节 人际关系
第五节 正式组织与非正式群体
第六节 群体凝聚力与士气
第七节 群体与团队


从科技发展研究的进程中，大致经历了四个阶段
1、科学家的个体研究
2、研究所的集体研究
3、国家组织协调研究
4、国际间的合作
第一节 群体的定义及类型
一、定义
两个或两个以上的人为达到共同的目的，相互依赖和相互作用而形成的联合体
有的心理学家认为：群体是生长和维持人们生命的土壤

二、特征
A、心理上（感情）
B、在行为（活动）上
C、共同目标（相互作用）



三、群体分类
1、从群体是否存在的角度分为：
A、假设群体
B、实际群体

2、从群体规模的大小分为（大小相对而言）
A、大群体
B、小群体

3、根据构成群体的原则和方式的不同分为：
A、正式群体
B、非正式群体
a、地缘群体
b、义缘群体
c、趣缘群体
第二节 群体行为的改变
一、改变的层次
1、知识的改变
2、态度的改变
3、个人行为的改变
4、团体行为的改变

二、群体行为改变的主要过程
1、解冻期
解冻就是破坏个人习惯、标准、旧的处事方法、使他能接受新的方法


A、把接受改变的个人从他习惯的例行工作中隔离
B、破坏所有的社会支持
C、贬低身份的经验使个人觉得旧的我是不值得的而愿意改变
D、把奖赏与愿意改变一致性结合起来，而把处罚与不愿意改变相互联系

2、改变期
当一个人已经被激励去改变时，他便能接受新的行为模式，主要是由认同与内在化两种机能所引起的。
行为的改变就是内在化和认同的综合过程

3、 结冰期
新的行为已自然地综合到个人的个性中去了，变成了习惯的行为

第三节 群体的功能与作用
一、群体的功能
1、群体不是简单个体的相加
2、实现组织目标的基本单位
3、群体能够比个人做出更好的决策

4、群体能够满足其成员的心理需求
A、获得安全感
B、满足归属的需要
C、满足自我确认的需要
D、自尊的需要

E、增加自信心
F、增加力量感
G、群体可以帮助实现某些个人不能实现的事，相互照顾
5、群体可以协调人际关系

二、群体对个人行为的影响
1、社会助长的作用
2、社会标准化倾向
3、社会顾虑倾向
4、社会从众倾向

A、客观情况
a、团体的性质
b、团体成员间的关系
c、团体的气氛
d、社会的助长
B、个人的特征

三、成功群体的特征
1、成员愿意接受组织目标及下达的具体任务；
2、成员有良好的精神状态，有正确而强烈的工作动机


3、成员之间有良好的人际关系，上下级之间有民主协商的协作气氛

4、有正常的工作节奏和高水平的工作效率
第四节 人际关系
一、定义
人们在社会生产和社会生活中，彼此之间发生的精神和物质交往联系的一种社会行为现象




社会关系

二、人际关系的复杂性
1、人际关系的构成十分广泛（从范围大小可分四种类型）
A、两人之间的关系（领导与被领导、职工与职工、师生、医师患者、师徒）

B、个人与团体关系（学生与班级、战士与连队）
C、团体与团体之间（班组之间、连队）
D、代际关系


2、人际关系的构成相当复杂

3、人际关系的内容非常广泛

4、人际关系和处理受到许多因素的制约

三、人际关系的一般原则
1、以诚相待
A、说话办事坚持实事求是
B、襟怀坦白
C、是非分明
D、言而有信


2、谦虚而不的原则
A、谦虚而不虚假
B、热情而不失意
C、谨慎而不拘泥

3、利义结合的原则
A、因人不同而采取不同的方式
B、因事不同所采取的重点不同
C、因时不同所采取精神交往的方法不同

4、灵活多变的原则
A、不能对一切人和事都真诚相待
B、不能对一切人和事都谦虚礼让

5、逐步发展的原则
A、初交阶段
B、常交阶段
C、深交阶段
四、人际交往的艺术
1、口才：交际是以口才为第一要素的
2、方法和技巧
3、学识：一个真正的交际家，宽广的知识面必不可少
4、观察：在交际场上，应该学会察言观色，学会观察是交际的必要本领
5、应变：随机应变，当机立断的魄力
6、记忆：是交际家极为高贵的素质
五、交际活动九大艺术
一、不要把自己的长处挂在嘴边
二、竭力避免对人议论，更要忌讳背后议论第三者
三、说话要有条理，言简意赅
四、多用委婉词句，力避憨直的言语
五、力避攻击他人短处
六、不要说穿他人的秘密
七、不要显露出你是有异于别人的态度
八、不忘受人恩德的事
九、不说谎、不失信
六、人际交往的技巧

1、以礼取胜的技巧
A、用事实说话技巧
B、避实就虚的技巧
C、以礼让取胜的技巧

2、以情动人的技巧
A、情真
B、意切
3、以貌悦人的技巧
4、运用语言的技巧
七、与不同的类型人交际的策略

1、傲慢无礼的人（以刚对刚）
2、死板僵化的人
3、深藏不露的人（以材料说话）
4、沉默寡言的人（直截了当）

5、自私自利的人（放弃恶，投其所好）
6、草率决断的人（谈话分段表态）
7、意无表情的人（注意眼神及下巴）
8、行动迟缓的人（耐心配合他的情况）
第五节 正式组织与非正式群体
一、正式组织及其要素
1、正式组织的概念
两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统
A、构成正式组织内容的，是人的行为，不是体现个体、个性（人格）的行为，而是以组织个性为特征的行为

B、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。包括各种对立关系及利害关系在内的相互作用的行为体系、利害关系
C、正式组织是个人行为在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整而科学化的系统

2、正式组织的三要素
A、协作意愿
B、共同目标
C、信息沟通

二、非正式群体
1、定义：
两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统

2、非正式群体的特征
A、无明确结构、形态，可训别性质
B、非正式群体本质在于人与人之间的协调

C、非正式群体侧重于人们相互接触的心理侧面、非理想侧面
D、非正式群体中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素

3、非正式群体对正式组织的作用
A、非正式群体创造正式组织产生的条件
B、非正式群体赋予组织以活力
C、促进信息沟通
D、有助于维持正式组织的内聚力
E、维护个人完全个性

4、正式组织对非正式群体的作用
A、正式组织为非正式群体形成创造条件
B、为正式组织长期存在和发展创造条件

三、组织的正式侧面与非正式侧面
1、组织是正式组织与非正式群体的统一
A、正式组织与非正式群体是同一组强的两个侧面，互为条件，共存于一个组织当中

B、只有在二者统一定义上，才能体现组织的本质

C、正式组织与非正式群体的一体化程度反映组织实际状况

2、组织是正式侧面与非正式侧面的统一
A、正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性的部分相联系

B、非正式侧面更多地与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相联系
C、组织正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实，是总是的核心所在
第六节 群体凝聚力与士气
一、群体的凝聚力：
群体对成员的吸引力和成员之间的相互吸引力

“向心力”——“内部团结”
二、成功群体的四个特征
1、成员愿意接受组织目标及下达的具体任务
2、成员有良好的精神状态，有正确而强烈的工作动机
3、成员之间有良好的人际关系，上下级之间有民主协调的协作气氛
4、有正常的确工作节奏和高水平的工作效率
三、影响群体凝聚力的因素
1、群体的领导方式
2、群体奖励方式和目标结构
3、外部的影响
4、群体社会地位的影响
5、群体满足成员需要的程度
6、群体的规模
7、信息的沟通
8、群体的同质性


四、群体的士气与公司的绩效互动过程

一、士气的定义及影响因素
1、士气的定义
将士（员工）的战斗（工作）意志

2、员工士气水平的影响因素

二、高群体士气的特征

1、和谐的团队意识
2、信息交换通畅
3、敢于和善于竞争的拼搏精神
4、良好的生活、工作环境
5、共同认可的管理目标
三、激励士气的动因
1、管理者的素质
2、明确而具有感召力的目标
3、经济报酬和福利措施
4、组织纪律
5、工作环境
四、互动过程
管理人员和员工的积极性受诸多因素的影响

有的员工有才能又愿意干；有的有才能不愿意干
有的员工愿意干又干不好；有的无才能又不想干





士气

第七节、群体与团队
一、工作群体和工作团队的区别：
1.性质不同
群体 显示中性特征
团队 显示积极向上的协同效应
2.目标与成果不同
群体 成员之间显信息共享的关系
群体绩效≤个人绩效之和
团队 突出成员共同努力的成果
团队绩效＞个人绩效之和

3.责任不同
群体 突出个体化
团队 个体、团队共同承担责任
4.技能不同
群体 突出个体技能与差异化
团队 相互补充，显示团体优势
二、团队的内涵
在心理上相互认知，在行为上相互作用、相互影响，在利益上相互联系、相互依存，为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体。
三、团队的特性心理上的认知性
行为上的联系性
利益的依存性
目标的共同性
结合的组织性


四、团队的类型
（1）、解决问题型——团队的初级形式
如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小



（2）、自我管理型——团队的中级形式
一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，与几位来可达到40—50%。

（3）、多功能型——团队的高级形式
一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。
如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队

五、团队的规模与结构
根据团队完成任务的繁简程度确定团队结构
团队结构的同质或异质不是固定不变的
对异质结构的团队要合理组合
六、团队的作用
完成组织的任务
满足个体的心理需要
——满足归属需要
——获得安全感
——满足尊重需要
——满足成就需要
规范人们的行为，协调人际关系

七、影响团队的因素
影响团队战斗力的因素
——管理方面的影响
——员工心理方面的影响
——员工身体与心理健康方面的影响
影响团队生存与发展的因素

八、团队精神内涵
在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感
在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体
在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入

九、培养团队精神的十个策略
明确合理的经营目标
——是否有导向明确、科学合理的目标
——是否已把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑之中，成为员工的共识，共识的程度如何
——如何对目标进行分解，并使分解后的目标又能紧密结合为一体


增强领导者自身的影响力
威望取决于——
领导者的人格、品德和思想修养
领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状况
领导者是否严于律己，率行垂范，以身作则，能否全身心地投入事业
领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦，同舟共济


建立系统科学的管理制度
良好的沟通和协调
强化物质激励，形成利益共同体
引导全体员工参与管理
尊重人、爱护人、关心人
开发人的潜能，促进每一成员的专长
建立和谐的人际关系
树立全局观念和整体意识

十、团队管理的一般原则
遵照目标管理原则，抓好团队目标的设置与管理
遵循组织管理的原则，抓好团队的组建、团队的结构、团队的组织领导和团队的调整
根据需要和可能的原则，为团队配置必要的资源条件，避免苦乐不均、薄厚不等


根据沟通的原理原则，建立好团队的沟通机制
依据按劳分配的原则，建立好团队内部的分配激励机制
根据科学管理的原则，应用团队规范实施有效管理

第十章 组织行为与管理
第一节 组织结构类型及特点
第二节 虚拟组织理论与实践
第三节 企业重组理论与实践
第四节 学习型组织的建立
第一节 组织结构类型及特点

一、组织的定义
组织是一个开放的社会技术系统，对人员及事物进行有效的组合协调工作。
社会成员为实现共同目标而结合的团体。

组织存在必须具备三个条件
1、组织是人组成的集合（人构成，并需一定物质资源）
2、组织是适应于目标的需要（任何组织都有各自目标和使命）
3、组织是通过专业分工和协调来实现目标
二、组织构成的7S模式
1、共同价值说（SHARED VALUES）
2、战略（STRATEGY）
3、结构（STRUCTURE）
4、制度（SYSTERM）
5、人事（STAFF）
6、技能（SKILL）
7、作风（STYLE）

三、新7S模式
1、更高的股东满意度(Stakeholder Satisfaction)
2、战略预测(Strategic Soothsaying)
3、速度定位(Speed)
4、出其不意的定位(Surprise)
5、改变竞争规则(Shifting the rules against the competition)
6、告示战略意图(Signaling strategic intent)
7、同时和一连串的战略出击(Simultaneous and Sequential strategic thrusts)


新旧两种7S模式的比较
四、组织的分类
一、按组织的受益对象分：
1、互益组织：工会、党政、俱乐部、教会、职业团体
2、商业组织：（经营者为主）工厂、商店、银行
3、服务组织：（顾客为主）医院、学校 、福利组织
4、公益组织：（公众利益为主）警察、消防队、政府机关


二、按个人和组织的关系：
1、按权利、权威程度看：

A、功利性组织
B、规范性组织
C、强制性组织
2、从个人参与组织活动来看
A、松散的组织：成员参加组织目的性不强，参与者具有随意性
B、计划性组织：参加原则是“干一份活，得一份利”
C、道义上的组织：成员自觉完成组织的任务，个人与组织目标高度一致
五、组织结构的基本形式
1、直线型结构
优点:机构简单，权责明确，命令统一， 决策迅速，指挥及时，工作效率高
缺点：缺乏部门分工，主管人员兼管各种业务，个人决定产生独断专行

直线职能式结构

矩阵制结构
3、矩阵制结构
优点：有利于加强各部门横向联系，灵活性，适应性，有利于个人发展提高，学习机会多
缺点：来自各自所在的两个部门命令冲突时，成员无所适从，工作发生差错时，也不易分清责任，一项工作涉及多部门，决策时间长

事业部制结构
事业部制结构
优点：各事业部职责明确，并拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展生产经营活动
缺点：各事业部权力教大，容易产生本位主义和短期行为，容易削弱总公司统一指挥的力量

第二节：虚拟组织理论与实践
虚拟组织—双赢的企业动态联盟
是一种品牌运作的高级形式“先开市场，后建工厂”优势互补，为共同的目标组成临时航母
定义：
可以对市场需求作出快速反应，迅速占领市场的新的企业组织形式，它是由两个以上的企业成员组成的，在有限的时间范围内进行合作的、相互信任、相互依存的组织。
管理虚拟组织的七种方法：
①超级财务和奖酬
②信息技术
③组织的等级制
④计划
⑤联络员
⑥特别任务组
⑦协调员或协调组

第三节 企业重组理论与实践
一、大鱼吃小鱼
二、快鱼吃慢鱼
三、大鱼吃大鱼
四、休克鱼理论
第四节 学习型组织
不同时代对学习提出不同的要求
一、在从事农业生产上只需5—12岁的知识学习和技能养活自己
二、在从事工业机械制造时代需5—15岁的知识学习和技能养活自己
三、在知识经济时代，人类不断的学习掌握新知，终身学习

定义 ：
学习型组织—通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的扁平化的，符合人性的能持续发展的组织
学习型组织的建立，需要经过五项修炼
①自我超越(Personal Mastery)
②改进心智模式(Improving Mental Models)
③建立共同愿景(Building Shared Vision)
④团体学习(Team Learning)
⑤系统思考(Systems Thinking)—核心技术
学习有三个层次
个人的学习： 认知学习
运用技能的学习
情感学习
组织学习：1977年，哈佛阿吉瑞斯哈佛高业体改上发表《组织中的双环学习》，首先指出组织学习的概念

学习型组织：在个人学习、组织学习基础上，每个人都是天生的学习者


适应性学习—学习的起步阶段
创造性学习—学习的发展阶段
组织学习是一种活动
学习型组织是一种组织管理模式



未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快
——彼得圣吉

面向未来的世界管理有十大 变化趋势
1、创新—未来管理的主旋律
2、 最主要的资源—知识
3、学习型组织—未来成功企业的模式  
4、快速反应能力—时代的新要求
5、权力结构的转换—变正金字塔为倒金字塔


6、弹性系统—跨功能、跨企业的团队
7、全球战略—下世纪企业决战成败的关键
8、跨文化管理—管理文化的升华
9、四满意目标—顾客满足，员工满足，投资者满足，社会满足是企业永恒的追求
10、“没有管理的管理”—管理的最高境界

学习型企业的领导者应是这样的角色
优良传统的设计师
共同愿景的仆人
一个好的教练

学习型企业的利润是同等级权利控制型企业的30多倍
美国排名前25家企业中80%按照学习型组织模式改造自己；欧洲提出学习型社会；新加坡，学习型政策。
世界排名前100家企业已有40%按照学习型组织模式进行彻底改造

关于学习型组织的网站：

中国知识网：ww.chinakm.com.cn

学习型研修中心：www.cko.com.cn

Master of Business Administration组织行为学(ppt)