服务创新

引导案例
威斯特公司为家庭办公用户（SOHO）开发了一项新服务。现在，越来越多的人们开始在家里办公，其中，从事第一职业或第二职业的右。威斯特公司知道家庭办公用户需要一个稳定和有效的系统来处理和接收电话、发送和接收传真以及处理信息。威斯特公司设立了“家庭办公咨询中心”为建立这个系统提供服务。威斯特公司为了让用户学会使用这个系统和了解这个系统的优点，还为用户提供培训，威斯特公司的咨询中心可以为260万家庭办公用户提供服务。威斯特公司面临的问题是怎样用服务语言向员工和顾客介绍和讲清楚这项新的服务及其标准。

服务创新是贯彻顾客导向的服务理念的一个重要方面。顾客的需要和期望是不断变化的，要坚持顾客导向，就要不断地进行服务创新，以新的服务适应顾客新的需要和期望。服务创新的关键是新的服务及其标准的设计和定位，而服务的无形性使得新服务及其标准的设计和定位只能用语言来表述。威斯特公司在服务创新的过程中遇到新服务及其标准的语言设计和定位问题。美国服务营销学家肖斯塔克指出服务语言设计中存在的四个问题：
服务语言过于简单，难以反映服务过程以及顾客要求的复杂性;
服务语言不完整，遗漏服务过程某些环节或某些方面；
服务语言带有设计者个人的主观色彩，缺乏客观性；
服务语言的模糊性、歧义性，使得服务设计（或标准）的执行者很难有统一的理解。
因此，服务机构在服务创新中应用周详、完整、客观和清晰的语言来设计、定位和沟通就十分重要。
服务创新
服务创新
服务创新的类型
全新型服务创新
全新型服务创新，是指在服务内容和方式上创造新的与原有服务完全不同的服务。如电视播放、快地、移动电话、超级市场、因特网和电子商务等都是全新型服务创新。全新型服务创新具有革命性，他们都给人类生活方式带来巨大的质的变化。全新型服务创新具有技术关联性，他们往往都伴随着技术进步而产生。全新型服务创新还具有行业启动性，它们的产生都意味着一个新的服务行业或子行业的兴起。
替代型服务创新
替代型服务创新，是指通过服务手段的替代创造新的与原有服务不同的服务。如自动取款机替代银行传统的出纳服务，就是替代型服务创新。新的替代型服务与原有服务相比，服务内容是相同的，不同的是服务手段。替代型服务创新一般不是质的创新，创新程度比全新型低。由于是手段的创新，替代型服务创新与技术的关联度也比较大。替代型服务创新一般不意味着一个新的服务行业或子行业的兴起，而意味着原有行业内部竞争的加剧。如近年来手机也可以用来收发短信息，这是对寻呼业的一项替代型服务创新，它的出现加剧了移动通信内部的竞争。

服务营销管理窗口
收发短信息：移动通信市场的竞争
在我国移动通信市场上，手机不断挑战寻呼业。如“全球通”手机推出了收发中英文短信息的服务。用户可通过手机或人工台收发短信息，享受相当于全国联网寻呼的服务。此举无疑对寻呼业影响甚大，甚至有人认为：短信息服务可以完全替代寻呼业。寻呼业自1984年进入我国以来，着实红火过一阵，尤其是1993年国家取消电信垄断和允许社会力量参与经营寻呼业之后，寻呼用户成倍增长。但随着移动电话的兴起和降价，寻呼业受到很大冲击，市场的增速放慢，寻呼台数量减少。据统计，1998年全国寻呼用户增加35%，增速比以往的50%左右的年增长率明显放慢。全国的寻呼台也从2000多家减少到现在的1700多家。面对手机的冲击，寻呼业一度出现了“价格战”，扰乱了市场的有序竞争。1999年初，寻呼业的国脉通讯公司，率先投资大笔资金进行技术升级和改造，推出了个性化的秘书台服务、1290业务平台、群呼服务等，将寻呼业的竞争方向引向技术水平和服务质量。正当寻呼业逐渐进入良性循环发展轨道，移动电话又推出了中英文短消息服务，寻呼业再次面临挑战。为此，寻呼业又在制定新的营销对策。如国脉通讯公司认为，寻呼业是提供信息服务的专门行业，它覆盖面广、信息容量大、传送成本低，这是手机目前无法比拟的。寻呼业只要立足优势，发挥服务特色，找准自身定位，就不会走上绝路。手机的短信息服务给寻呼业带来一定压力，但这也促使寻呼业加倍努力完善服务、改进技术、降低成本。国脉通讯公司准备在继续发展个性化有效信息服务的基础上，用降低服务费的办法维持和扩大寻呼市场。
资料来源：张良琴，寻呼业还有路可走吗，南京：服务导报，1999。10。19
延伸型服务创新
延伸型服务创新，是指在原有服务的延伸领域（或相关领域）开发不同于原有服务的新服务。如零售商店开设餐饮部，邮政局开设储蓄部，银行推出理财咨询服务等，都是延伸型服务创新。延伸型服务创新在服务业比较普遍，因为服务业各行业（各子行业）之间的交叉、渗透和相互延伸比较容易。服务机构推出的延伸型服务对自己而言是新服务，对市场而言并非新服务，而是其他服务行业或子行业已有的服务。
拓展型服务创新
拓展型服务创新，是指在原有的服务种类（或服务）里开发新的服务品种。如大学开设新的课程、专业或学位等级，就是拓展型服务创新。又如饭店推出新的菜单、航空公司开设的新航线和银行推出的储蓄品种，都是拓展型服务创新。拓展型服务创新在服务业也十分普遍，是主要的服务创新类型。拓展型服务创新与延伸型服务创新相比，相同点在于：都是本机构原有服务的拓展；不同点在于：延伸型服务创新是向不同的服务种类拓展，而拓展型服务是在同一服务种类内部向不同品种拓展。
改进型服务创新
改进型服务创新，是指对原有服务（品种）的程序、方式、手段、时间、地点、人员等服务要素进行改进。如银行推出的“一米线”就是一种改进型服务创新，这是对等候方式的一种改进，目的是增强服务的安全性、可靠性。改进型服务创新是普遍的服务创新。改进型服务创新是“量”的意义上的创新，这是它与前面4种创新的不同之处。从改进型服务到全面型服务创新，是一个从量变到质变的过程。一项全新型服务创新往往建立在大量改进型服务创新的基础上。
包装型服务创新
包装型服务创新，是指服务的包装进行创新。服务的包装是指服务机构的环境形象。从严格意义上讲，包装创新不能算服务创新，但包装创新一般能带动服务创新。许多服务机构在对环境重新装修之际进行服务改进，因此顾客在看到新装修的同时也看到新的服务。如沪宁高速公路的贯通和由此而来的高速公路客运车辆的升级、更新，带动了高速公路客运服务的创新。上海沪宁高速公路客运公司，开始向服务先进的东方航空公司学习“东方微笑服务”，请“东航”按空中小姐的模式培训了一批能提供高质量服务的巴士小姐，受到乘客的好评。因此，从包装创新的带动作用讲，它可以看作服务创新的一种类型。
服务创新的步骤
了解机构的服务理念
服务创新是贯彻顾客导向的服务理念的一项措施，因此，进行服务创新首先需要了解本机构的服务理念，包括服务宗旨、服务使命、服务目标、服务政策、服务原则和服务精神等。顾客导向的服务理念是服务创新的方向和指导思想，服务创新的每一步都应符合服务理念。
建立服务创新战略
服务机构根据服务理念、机构的优势和利润计划建立服务创新战略。服务创新战略的内容包括服务创新的市场目标、服务创新的类型、服务创新的时间计划、利润目标等。例如，服务机构可以考虑两类战略：一类是针对原有市场进行服务创新；一类是针对新的市场进行服务创新。针对原有市场进行的服务创新，可以不必要求很高的创新度，以延伸型、拓展型、改进型和包装型服务创新为主。针对新的市场进行的服务创新，可能要求较高的创新程度，否则不足以吸引新的顾客。
产生新服务的构想
产生服务的构想是服务创新的关键一步。新服务构想的来源主要是员工、骨科、服务中间商和竞争对手等。例如，员工是服务创新构想的一个主要来源。沃尔玛零售公司（Wal-Mart）的服务领导人山姆·沃顿说过，“我们最好的构想都是来自服务人员。”服务机构可以通过合理化建议活动等鼓励员工推出服务创新的构想。新服务构想应当符合机构服务理念和服务创新战略，这是筛选新服务构想的主要标准。
定义和评估新服务
由于服务的无形性和不可分性，定义一项新服务是困难的。不同的员工之间、服务机构与顾客之间对新服务会有不同的定义，需要通过反复地征求各方面的意见，才能达成共识和形成大家比较认同的定义。
在给新服务定义时，还需说明：
新服务的特征和特性；
新服务所针对的问题；
推出新服务的理由；
新服务的程序及其作用；（在新服务程序的说明中应包括顾客和员工的作用。）
新服务购买的规则。
新服务定义后，需要员工和顾客对它加以评估：
新服务是否被员工和顾客理解；
新服务是否被员工和顾客喜欢；
新服务是否被员工和顾客认为是满足不适当的需要。

新服务的商业性分析
新服务的商业性分析是指可行性分析和盈利性分析，其中包括新服务的需求分析、收益分析、成本分析和操作可行性分析等。由于新服务与服务机构的操作系统关系密切，因此新服务的成本中包括人员招聘和培训、服务系统加强、设备更换等操作系统关系密切的前期成本。

新服务蓝图设计
新服务通过商业性分析后就需要设具体的服务蓝图。由于服务的无形性和不可分性，新服务用一般语言很难表述，可以采用服务蓝图加以表述（详见服务蓝图设计） 。服务蓝图可以形象地表述参与新服务的各部门、各人员之间的互动关系。新服务的蓝图设计后，需要将它变成服务部门和人员的执行计划。

新服务的市场试销
由于新服务常常是插入原有服务中进行的，因此较难单独测量新服务的市场效果。克服的办法可以是实验法，即，在服务机构两家服务种类（或品种）相同、服务水平接近的网点中进行对比实验：一家推出新服务，是实验网点，另一家维持原有服务，是对比网点。在一定时间期限内考察两个网点的服务实绩和运营实绩，并进行对比分析，从中考察新服务的市场试销的效果。
新服务的市场导入
新服务的市场导入，主要有两个任务，一个是让服务人员接受新服务。事实上，要让一项新服务让顾客接受，首先要让服务人员接受。提高服务人员对新服务结售率的途径可以是：
鼓励服务人员参与新服务的构想和设计；
加强服务机构的内部营销；
对新服务的全过程和各方面加以监督，以发现需要进一步改进的问题。
服务蓝图设计
在服务创新的步骤中，服务蓝图的设计是关键的一步。通过服务蓝图，服务机构的服务人员、管理人员和顾客可以看到服务机构提供的是什么、自己在服务中的地位和作用、服务过程中所有的程序和流成。
服务蓝图的概念
服务蓝图（Service Blueprint），是指准确地描述服务系统和便于系统参与人员客观理解、操作的示图。服务蓝图的结构由4个区域和3条界线组成。

顾客活动（Customer Action），包括顾客在购买、消费和评价服务的过程中进行的步骤、选择、行动和交际等活动。如缕是服务系统中，当事人（顾客）的活动可以有：选择代理律师、与律师通电话、与律师面谈、接收文件等。
前台活动（Onstage Employee Action）,事故可能见到的一线服务活动。如在律师服务系统中，代理律师的庭审辩护是前台活动。
后台活动（Backstage Employee Action），是顾客见不到的支持前台的服务活动。如缕是服务系统中，代理律师向证人的调查取证、起草诉讼书等是后台活动。
支持性活动（Support Process），是服务机构支持前台和后台的内部服务活动。如在律师服务系统中，律师和事务所为代理律师提供调查、提供文件和秘书等活动是支持性活动。

交际线（Line of Interaction），是指顾客活动区域与前台活动区域之间的分界线。服务蓝图中垂直连线只要穿过交际线，就表示顾客与服务机构之间存在直接的交际关系。
能见度界线（Line of Visibility）,是前台活动区域与后台活动区域之间的分界线。在服务蓝图中，位于能见度界线下方区域都是顾客见不到的区域，顾客能见到的是这条界线上方的区域。许多服务活动是前台与后台兼顾的，即部分活动是顾客可见到的，而部分活动是顾客见不到的。如上述代理律师的活动，对当事人来说，就是纵跨能见度界线的：既有可见的前台活动，又有不可见的后台活动。
内部交际线（Line of Internal Interaction），是后台活动区域与支持活动区域之间分界线，也是服务机构外部服务（顾客服务）与内部服务的分界线。位于内部交际线上方的活动都是为顾客服务的活动，而位于下方的都是为内部人员服务的活动。

服务蓝图的作用
服务蓝图作为一种形象而客观的语言，在服务创新乃至整个营销管理中具有以下重要的工具作用。
整体观念:服务蓝图描述了整个服务系统，它的结构和功能，它的顾客导向性，以及每个部门、团队和员工在系统中的地位和作用。有了这样一张全景图，有利于增强部门、团队和员工个人的整体观念。由于服务的整体性，整体观念对一家服务机构是至关重要的。
服务改进：服务蓝图描述了服务链（Chain Service Activities），便于服务机构从中发现有问题的服务环节（即蓝图中方框）和服务联系（即蓝图中连线），从而便于这些薄弱环节和联系进行改进。
顾客关系：服务蓝图中的交际线，对服务机构管理顾客关系和开展关系营销是有重要意义的。交际线与服务联系线（即蓝图中的纵向连线）的交点，是服务前台，是服务接触点，是顾客感知服务质量的主要环节。顾客对服务质量的不满意通常产生与前台，产生于服务接触之中，服务投诉问题的处理和解决最好在前台进行。因此，交际线有利于关系管理和关系营销。

服务有形化：服务蓝图中的能见度界线，对服务机构研究服务有形化是有重要价值的。服务机构可以根据能见度界线确定哪些人员和环境是必须能见的，怎样重点加强和管理这些有形化部分的形象。服务有形化或服务形象是需要花费成本的，有了能见度界线，有利于掌握重点和节约有形化成本。
后勤支持：服务蓝图中的内部交际线，对服务机构改进后勤支持链的服务质量是有重要价值的。内部交际线与纵向连线的交点使后勤服务与顾客之间的连接点，便于服务机构可以考察后勤服务的质量。
战略制定：服务蓝图描述了服务机构（系统）的服务链（包括服务环节、服务联系和程序），而服务链是制定战略的主要依据（1）了解了服务链上的各个服务环节、各种服务联系的成本，便于服务机构找到成本不合理的服务环节或服务联系，从而有利于制定成本领先的竞争战略；（2）了解了服务链上的各个服务环节、各种服务联系以及整个程序的优势和弱势，便于服务机构找到自己特殊的

具有核心优势的环节、联系或程序安排，从而有利于制定差异化竞争战略。
服务蓝图为服务机构的财务分析提供了一种有效途径，并且有利于将财务领导与服务领导密切地结合起来。比如，通过对服务蓝图的分析可以更合理地确定服务系统中投资的重点环节和重点联系。又比如，通过服务质量蓝图，可以更全面、更深入地核定服务系统的成本。
服务沟通：服务蓝图便于服务机构内外的沟通。服务蓝图中的每一条联系（环节之间的连线）都需要营销沟通，其中有的是外部营销沟通，有的是内部营销沟通。因此，服务机构可以依据服务蓝图来制定整个营销沟通计划。

服务定位
服务定位，作为一个名词（a service position），是指一家服务机构提供的服务在顾客心目中的特殊印象或特色。而作为一个动词（service positioning），是指一家服务机构对自己在顾客心目中的服务特色进行设计或塑造。服务定位的实质是一种差异化或特色化战略，即服务机构通过服务定为建立与竞争对手不同的服务特色。服务定位或服务特色是服务创新的必要组成部分，因为任何服务创新多少需要自己的独特性和差异性。服务定位于服务蓝图设计是密切相关的。服务蓝图是服务定位和开创服务特色的工具，而服务定位和服务特色是服务蓝图设计的指南之一。
服务定位，主要有服务质量定位和服务营销要素定为两种视角。

图5 服务定位/服务特色
服务的质量定位
服务质量定位，就是服务机构在服务质量的可靠性、反应性、保证性、关怀性和有形性5个层面确定和建立自己的特色。如，联邦快递公司（Federal Express）的特色定为服务是服务的可靠性，汉莎航空公司（Lufthansa）的特色定位是服务的关怀性，而美国快递公司（American Express）的服务特色是服务的反应性。
面对服务质量的5个层面是服务机构普遍追求的目标和应达到的标准，回顾前述相关内容，同行业同一竞争层次的不同服务机构在5个层面上的差距会越来越小，因此，某一家服务机构在服务质量5个层面上进行特色定位和拉开与其他对手之间差距的难度会增大。
人（people）的要素定位
服务机构在人的要素上的定位，包括人员特色和顾客特色定位。如上海友谊愚斋阁食的服务员与一般餐馆饭店不同，是清一色的男青年，这是一种人员特色定位。又如，上海绿波廊餐馆曾经部分地聘用一批40岁上下的女性担任服务员，推出所谓“家庭大嫂式服务”，效果不错。这些“大嫂”知人论事较成熟。庄重宽厚，做事踏实，亲切随缘，给顾客一种良好的感觉，这也是一种人员特色定位。再如，上海公惠医院的病人主要是社会帮困对象，这是一种顾客特色定位。
过程(Process)要素定位
服务机构在过程要素上的定位，包括活动特色定位、专业特色定位、时间特色定位等。如杭州的晓港公园现在办成了有特色的“婚礼公园”，里面又举办中、西式婚礼活动所需的草坪、中式花园、欧式花园、教堂区、总统套房、婚纱影城等。该公园还推出“直升飞机游羊城‘’的婚礼活动，这是一种活动特色定位。又如上海图书城设计书店，就体现了一种专业特色。这家设计书店汇集了广告、时装、室内装潢、建筑、工艺美术和装饰品等与设计密切相关的专业图书1500种，形成了‘专书专卖’的服务特色，非常受专业读者的欢迎。这是专业特色定位。再如，北京居德林餐馆是按顾客（主要是组团形式的旅游客）要求的时间安排营业的，旅游团什么时候来，就什么时候提供服务，这是时间特色定位。
有形实据(Physical Evidence)要素定位
服务机构在有形实据上的定位，主要是环境特色定位。如智利首都圣地亚哥有一座造型别致的双蜗牛上场就很有特色。这家商场的建筑是“两只蜗牛”连在一起，既科学又实用。顾客进入这个商场，沿着坡面，在选购商品的过程中，不知不觉地从顶层走到底层；然后经过通道，走到另一个蜗牛商场，又在不知不觉中从顶层走到底层。由于它的建筑形式新颖、独特，顾客不必走回头路，便于流通。既免除了乘电梯的烦恼，又满足了部分顾客逛商场的心理需求。这是一种环境特色定位。
服务营销要素定位与服务质量定位是可以相互交叉的，它们不是两类不同的定位，而是两种不同的定位视角。例如，上海绿波廊餐馆推出的“家庭大嫂式服务”，从要素定位的角度看是“人员特色定位”，但从服务质量定位角度看，这些“大嫂”知人论事较成熟，庄重宽厚，做事踏实，亲切随缘，给顾客一种良好的感觉，又是“关怀性特色定位”。

案例讨论
赛特购物中心：代客泊车
“代客泊车”在国人眼里无外乎是个新名词。近年来，随着有车族逐渐增多，去商场购物时停车难变成了突出的问题。尤其像北京、广州等大城市，近年来这一矛盾更为突出。北京赛特购物中心为了解决这一矛盾，从1996年8月开始，便推出了一项名为“代客泊车”的服务方式，顾客来此购物，无需再为停车难发愁，只要将车交给泊车元，便可以放心地去购物。泊车员把顾客的车安全地停放在地下车库内，待顾客购物以后再凭牌取车，且手续简便，而顾客只需付一元钱的存车费。赛特购物中心实行这项服务已有两年版的时间，完全不是为了赚钱，而是要更好地树立企业形象。可以说，在国内提供此项服务的商家中，赛特是第一家。
问题讨论
代客泊车属于什么类型的服务创新？
从代客泊车的推出，分析赛特的服务理念和服务创新战略。
如果北京其他大型购物中心都提供代客泊车的服务，那么赛特将采取什么对策？

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