平衡计分卡文章汇总
平衡计分卡 推行不利的“常见病”诊断 3
实施平衡计分卡的十大问题 7
信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 11
平衡记分卡与IT治理 16
平衡记分卡浅议 17
平衡记分卡如何在业绩管理中运用 18
平衡计分卡在西方的兴起： 20
平衡计分卡 23
二、平衡计分卡的内容 26
三、平衡计分卡的应用 28
四、新型“平衡计分卡”——EVA综合计分卡 29
平衡计分卡绩效管理的锐利武器 30
平衡计分卡在国内外的应用 32
二、 平衡计分卡的应用 33
应用平衡计分卡管理企业综合绩效 37
企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 42
平衡记分卡--整合流程与目标的利器 47
如何实施平衡记分卡 49
如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 53
平衡记分卡是一个战略管理系统 57
平衡记分卡漫谈 58
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 58
平衡计分卡漫谈 60
关键性衡量指标 60
平衡计分卡的不足 60
平衡计分卡三问 61
问题3：平衡计分卡平衡了什么？ 62
企业如何实施平衡计分卡 63
哈佛对平衡记分卡的理解 65
十问平衡计分卡 66
战略性绩效管理平衡记分卡的应用 70
第一张平衡记分卡的诞生 72
背景简介 72
ADI的战略重点 73
QIP项目的导入 74
战略与年度计划相结合 77
Kaplan发现了这张记分卡 78
战略性绩效管理平衡记分卡的应用 78
为什么需要平衡记分卡（BSC）? 80
绩效管理：平衡结果和过程指标(上） 82
绩效管理：平衡结果和过程指标(下） 85
平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司 86
考核指标 92
绩效管理　平衡计分卡发挥核心功效 93
平衡计分卡绩效管理的锐利武器 98
工作描述，岗位分析和薪资 98
目标管理 99
平衡计分卡 100
平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 100
平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司 102
公司经理们对平衡计分卡的评价 104
平衡计分卡在国内外的应用 105
一、 平衡计分卡的精要 105
平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： 106
二、 平衡计分卡的应用 106
1、 平衡计分卡在国外的应用： 106
2．平衡计分卡在国内的应用： 108
三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 108
（一）企业实施平衡计分卡的障碍 108
1、沟通与共识上的障碍 108
2、组织与管理系统方面的障碍 108
3、信息交流方面的障碍 109
4、对绩效考核认识方面的障碍 109
（二）企业实施平衡计分卡的困难： 109
四、企业实施平衡计分法的步骤 110
五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 110
1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 110
2、提高企业管理信息质量的要求 110
3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 110
4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 111
平衡计分卡在人力资源中的应用 111
从HR战术到HR战略 112
平衡记分卡凝聚企业组织 113
记分卡奠定联合基础 114
消除组织内部割据 115
薪酬激励推动联合 115
采购绩效: 一举定胜负 （平衡记分卡在采购中的应用） 116
一、 建立统一的测评机制 117
二、 积极的领导作用 118
三、 创造性地思考组织架构 118
采购管理平衡记分卡示例 118
四、 全企业范围内的整合 118
如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 119
管理技能如何建立平衡计分卡 122
知识管理，如何平衡？ 123
四个方面：知识管理的必然性 123
三个要素：我们如何认识知识管理？ 123
战略性绩效管理平衡记分卡的应用 125
透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡 126
应运而生 127
合纵 127
连横 128
平衡计分卡 128
平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130
平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 132


平衡计分卡 推行不利的“常见病”诊断
“病例”一：
　　广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
　　“病例”二：
　　潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。
　　根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。
　　“病例”三：
　　王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的
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