美国通用汽车公司转危为安的战略重构DOC-11P

一、 美国通用汽车公司重构的背景
全球企业巨人美国通用汽车公司在1990年的营业额高达1260亿美元。这样的数字，对众多的企业来说，是穷一生之力也无法达到的目标，但对当年取得的成绩，通用汽车公司不仅没有丝毫的欢欣，反而公司上下所有的员工都认为1990年的营运成绩是他们曾经做过的千万个梦中，前所未有的恶梦。
恶梦的原因在于1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元，并且这种情况持续恶化，1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992年更因提列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。全球的眼光都在看通用汽车公司怎样度过难关，甚至越来越多的人悲观地预测，通用汽车公司马上就要破产了。
但是，幸运之神在关键时刻再度眷顾通用汽车公司，公司在千万人中挑选了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的重任。Jack Smith1961毕业于麻州大学，1965年获波士顿大学MBA学位后，进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造就的人才。他在1992年4月临危受命之后，在通用汽车公司进行了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。
二、通用汽车公司重构的具体措施与效果
事实证明，通用汽车公司的选择是正确的，Jack Smith没有让通用汽车公司的员工失望，他在短短的两年半之内，救通用于水火之中，登通用于荏席之上，1993年通用转亏为盈，获利25亿美元，1994年获利提升至48亿美元，1995年获利再度上升到69亿美元。（将预估去掉）
通用汽车公司转危为安的原因在于Jack Smith采取了一系列行之有效的公司重构措施，这些措施包括：
（一）组织重构
1．组织紧缩
由于连续三年大幅度亏损，通用汽车已经濒临破产边缘，Jack Smith深知如果通用汽车再不采取紧缩策略，势必破产。因此，他在1992年4月接任总裁后，第一个平凡而有效的策略就是组织紧缩，他关闭了几座工厂、资遣上万员工、巨幅整理产品线，同时，通过集中采购，降低配件成本，废止一些特别折扣及促销赠品办法。
2、改革官僚体制
重构前的通用汽车总公司对下属各单位进行了太多不必要的控制，这些控制又创造出了许多的工作，创造这些工作岗位的代价是创造了呆人及臃肿的官僚体制，导致决策太慢、费用太高，更重要的是浪费了宝贵的时间资源。为此，他裁减了11700人，其中一半转调他处，其余的则予以资遣。

3、成立策略委员会
Jack Smith上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门，所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车，任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对问题去寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。
Jack Smith所推动的十几项事情都是“改革”。改革就技术而言，是一件非常简单的事情，但是执行改革则是最难的一件工作，对于通用汽车这样一个几十万员工的大帝国，要在短短二年半的时间内推动这么多的改革，绝不是一件简单的事情。因此，我们很难想像通用汽车若没有进行这一系列的改革，今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象？
Jack Smith深知凭其一己之力，是难有大作为的。因此，他组成委员会推动各项改革，如此一来，改变的决策是大家做的，这样他巧妙地避开了改革与政治之间的问题，各高阶主管也就乐意放手去进行改革，这应该是Jack Smith善于管理的一种技巧。
4、重建责任中心
通用是一个高度分权化的组织，因此各责任中心之间也有交易。有时如Chevrolet卖给Pontiac的产品，其所赚的利润比卖给外人的还高，Jack Smith认为这是灾难的根源。因此他改变责任中心的定义，将原本以产品线为基准的责任中心制，改成以地区差别为基准的责任中心。
就因为这样的改革，很多地区性的资源及
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