麦当劳的成长
麦当劳经理的成长 麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就 扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然 需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面 就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻 的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正 毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学 生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。 同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。它由3 500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将 有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计 划担任各种职务，并有可能同 已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大选择性，他们一起成为 麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条， 做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然这对于那些年轻的、取得各式文凭、踌 躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。 但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没 有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者 的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各种冰淇淋，每 个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。 艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是 和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成为麦当劳公司的忠诚雇员。” 最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高， 离去的人中。有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计划工作 时间。 能坚持下来的关键在于协调奸家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间 的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人 ，在25岁以前? 就可能得到在其他许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理人才 。 “不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘 的每个人。他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”。实际上，公司高 级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角 。 麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“ 平均在25岁左右，一名青年就要以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。 我们在教会他们当老板……” 这在中国来说简直是天方夜谭，池们又是如何做到的呢? 原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色年轻人，可以 在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。 而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人 主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋 升。 这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量 的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年 轻人到此实现自己的理想。 首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组 成员的身份投入到公司的各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一 线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实 践为积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。 第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时 间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划 、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验 ，协 调好他们的小天地。 在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左聘右臂。与此 同时，他们肩负了更多重要的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日 趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后 不 到18个月将达到最后阶段。 但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各 阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修 15天。 这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界企业和餐馆经理， 既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司 的所有工作人员每年至少可以去一次美国。 应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在 法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大批有才华的年轻人的加盟。 当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间 。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。 3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用 艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。 作为公司下属十多家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从 炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余，他 将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正 是麦 当劳哲学的保证。 作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传 递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公 司在这一地区的全权代表。 当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国 麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。 “君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收 入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然致工资收 入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月 内是 有效的，以后将会很快提高. 一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当 劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他 们的工资就会提高。 工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万～13万 法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数 额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13～15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同 而定)。 两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万 法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。 当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的 专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就 餐。 一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。 首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是 雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条 件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。 此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和 团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的 ，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司 同样是十分必要的、 最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么 他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出 自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。 这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的 声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现、 培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝下会是人才。 综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功、企业文化的成功 。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重 要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理 者。 [分析思考题] 1．麦当劳公司执行的是怎样的一套人事管理制度?是以什么为指导原则的? 2．结合本案例及现实企业中的人员管理观象，小组讨论“不想当将军的士兵不是好士兵 ”在企业竞争中的意义。
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