领导与领导人
企业领导人 在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功 夫。 　　作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是 领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。 　　企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善，当然也要认 识当前的形式是怎样的，这样才能对症下药。如果只是看到的是表面问题，只对当前的 问题做出决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚 的方法，没有从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。 　　当然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制 度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作 为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导 的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高 枕无忧。 　　领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水 。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与 市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说 是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。 重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领 导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任 由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无 能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在， 就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现？是从哪出现？以后 怎样做才能让类似的事、物不会再出现。而不是出现了！我用制度处理你，让你不敢再 犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛 盾化。 　　还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后就会增强自身的责 任感，（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要分工明确 ，要从根本上打破原有的大集体思想。 　　在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣是最好的老师） 　　企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工 需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的 共同需要，做到领导人本身的领导能力： 　　一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心 理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水 平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。 　　二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用 上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中 也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。 怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需 要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工 所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位 员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识 和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。 　　三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智 慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员 工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织 所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是 一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以 发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些 急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方 法。 　　四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚 参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状 态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技 能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强 烈。 　　重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法 兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不 合理的地方可以去掉而不要轻易改。 　　对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场 发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往 的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖 。 　　对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业 务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领 导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上 面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去 吗？ 　　作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发 挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所 需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。 第一章 职业经理人工作状况分析 第一章　职业经理人工作状况分析 一、 执行工作分析 （一） 经理人行为准则（执行工作） 1． 觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的经理人 所谓自认为是经理人，并非摆出经理人的架子。应该自觉是位经理人，而且决心为一位 众所期待的经理人。这是身为经理人的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适 合作经理人，因此你树立一位自己目标中的经理人，并致力使自己成为这样的人。 2． 经常检讨应执行的任务与其内容 　　　　　　一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中 ，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且 谋求素质的提高。因此要确认。并使任务明确化。明确化不仅可以使经理人的立场更明 朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。 3． 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态 经理人必须有拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为经 理人最强的先决观念。执行任务时应本应着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生 问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就 无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目 标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态 度直到工作完成为止。 4． 不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务 即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为 借口，容易导致任务执行的失败，所以"忙碌"应该列为禁语。执行任务可以借助执行中 找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而经理人可从中自我成长。 5． 执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做 任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做 一做而已。"执行"最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露 成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改 革。 6． 任务的完成必须依靠他人的协助 任务执行并非经理人一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协 　　　　助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见 ，然后再表示请求协助。 7． 遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍 在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务 也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始没有执行 的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。 8． 重新评估执行的监督行为，致力于自我启发 执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务 不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位经理人应该在别人批评你之 前就能自我评价一番。 （二） 工作态度诊断（见表1。1。1） 1． 工作态度诊断目的 ① 自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。 ② 任务执行即使没有指求其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。 　　2．诊断要点 ① 寻找可当作学习目标的经理人为对象。并非指随便"借用’别人的目标，或是 抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的经理人， 这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的经理人形象，而且也要 牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。 这时候应该注意不可踏入"自以为是"的陷阱。不妨征求领导的意见，并与同为经理人的 人共同商量，再者也可阅读参考书籍等。 为了要成为目标中的经理人，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫 。例如把崇拜的经理人偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该 随时随地鞭策自己制定衽的目标与决定执行的方法（诊断1）。 ② 破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工 作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生 的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改（诊断3）。 ③ 评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的 必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成的 任务的理由、借口原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚 定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘 了；而且也不必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢？希望你能找出 自己行动的方向，本着坚定的态度去做事（诊断5-8）。 （三） 工作行为诊断（见表1.1.2） 1． 工作行为诊断目的 执行任务时，应取得上司、部属、相关职责（部门）的经理人相关人员的协助。 ② 进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。 2． 工作行为诊断要点 经理人人与其他人（上司、部属、相关人员）共同执行任务，所以应取得任务执行 中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得 要领。平日不防想一想，对相关职责经理人该以什么态度，什么方法来提高协作关系？ 对于需要援助的事情是否解释得很清楚？是否取得对方的理解？是否与对方商量？是否 要求对方出主意（诊断1）？ ① 了解并善用公司的管理、制度。经理人肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是 为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关 的管理制度。它们到底是什么？该如何运用？例如，深刻体会必须将资格制度积极地活 用于部属的活性化培育（诊断4）等方面。 ② 对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没 有制定评价方法的话，就不会彻底地完成一大体上好就好，过得去就好，因而导致自我 满足的心态。未确定地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果如果，所以应该利用 具体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨 改善的方法。特别是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因（诊断5）。 ③ 分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。"现在我很忙"这名话对经理人而言， 是一句"日常用语"。为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间 的运用方法，并多方地使用于重要事情上...
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