青岛通信如何塑造强大的价值观
青岛通信如何塑造强大的价值观？ 张志学北京大学光华管理学院 当国内外的很多企业还在热衷于文化口号时，青岛通信已借助价值观提升企业竞争力。 我们深入访问了青岛通信的员工、中层管理者和总经理，并分析了丰富的文档资料，揭 示出她的核心价值观的来源和力量。 一、服务导向的价值观是应对激剧变动的良方 电信服务业是近年来中国最动荡的产业。不少企业被年复一年的变动搞得无所适从，但 青岛通信围绕建立服务型企业重塑核心价值观，形成了强大的企业凝聚力，使得公司在 激烈的市场竟争中获得优势。 为了打破垄断，中国政府近年来对中国电信动了几次大型的“切割”手术，并引入其它 电信服务企业。作为原中国电信的下属企业，青岛通信历经重大变化。最初是１９９８ 年 １０月邮电合一的体制被打破，原青岛市邮电局分营，青岛市电信局正式挂牌。９个月 后，移动通信业务从电信局剥离出去。２０００年７月，中国电信集团山东电信公司成 立，青岛电信更名为青岛电信公司，原有的通信行业管理职能被剥离出去。２００２年 ５月，原中国电信集团重组为南北两大电信集团。中国网络通信集团公司成立，青岛电 信并入网通更名为青岛通信。 为适应企业外部环境的变化，青岛通信决策层在分析当前行业、企业和经济形势、找出 自身的不足后，提出了发展、市场、管理、服务和人才等五项战略思路，并围绕这些战 略开始实施系列举措。另一方面，青岛通信还通过重塑企业价值观来促进和保障企业成 功实现转型。原青岛电信公司刚刚从计划经济体制下步入市场，多年来坚持“团结爱企， 求实争先” 的企业价值观。随着电信市场竟争的日益加剧，公众或客户对电信业服务标准要求的日 益提高，原来的价值观已不能适应企业和员工发展要求。以前电信处于垄断地位，用户 没有选择服务商的余地，企业在高速增长的用户需求中坐享其成。那时建立企业文化纯 粹是赶时髦， 企业的价值观也只是空洞的口号，根本不能成为引导和制约员工行为的准则。企业的服 务意识淡漠、服务态度和质量非常差。 自从移动分营、联通、铁通及网通进入市场后，几家电信服务公司在青岛市场上展开了 激烈的竞争。激烈竞争打破了青岛电信的“独大”、员工坐享优厚待遇和福利的格局。公 司高层经过对企业内部现状和外部环境进行分析，得出如下结论：如果企业没有好的发 展前景，很难让获得员工的热爱和认同，企业也不可能具有凝聚力。而作为服务型电信 企业，客户满意和市场占有率比发展速度和企业排名更能够体现企业的竟争力。基于这 种认识，青岛通信通过发动员工充分讨论后，最终确立了“团队合作，服务为先” 的新企业核心价值观。 “团队合作”是为了保证企业对客户的要求做出快速响应并提供满意的解决方案。过去 公司内的各单位把工作职责和服务标准局限于本部门，绩效的好坏要看各部门是否完成 了自己的工作目标，而不注重部门之间的相互协作。电信服务的特点是全程全网、联合 作业，任何一项小小的业务或投诉，都会涉及到若干部门。以往部门化的目标导向造成 的结果是，虽然各部门完成了自己的任务和目标，但却没有满足客户的要求，从而影响 了市场的开拓和发展。为此，公司通过提倡“团队合作”来促进部门之间通畅地沟通，弥 补服务客户的链条上各个环节可能产生的脱节和错位。 只有“服务为先”才能赢得用户的满意甚至忠诚。电信企业在垄断保护伞的庇护下，迷 失了自己的定位，没有为中国用户提供满意的服务。中国电信在用户的怨声载道声的伴 随下高速发展了近十年。人们期盼引入行业竞争来改造中国电信懒于服务的惰性。但由 于各种原因，率先成立的竞争对手联通在一段时间内并没有对中国电信构成全面的冲击 。电信服务的质量虽然在以微小的步骤提高，但离用户的期望相差甚远。在集团公司中 国电信原来缺乏服务意识的大背景下，青岛电信的领导者认识到只能靠高质量的服务来 赢得用户的满意，也能够使企业在激烈的市场竞争中提升实力。 价值观的改变增强了员工的服务意识，提高了公司的服务质量，使得青岛通信赢得了 用户的赞誉和认同。不少用户被公司真诚的服务所打动，表示以后如选择其它的电信服 务商，就对不起青岛通信。２００２春节期间，６０多个用户打电话给总经理拜年并对 公司的服务提出表扬。２００２年上半年的一项调查发现，四千多个用户对青岛电信 １１项服务的满意率都在 ９７％以上。新的价值观为也给青岛通信带来了活力。在与竞争对手的争夺中，成功地 获得了海尔、海信、青岛啤酒等大型公司的项目。该公司的通信能力、业务能力和用户 数量，在中国１４个沿海开放城市中仅次于上海、天津和广州。在中国网通集团所辖分 公司中名列前茅，并且有着良好的发展前景和巨大潜力。 二、让员工参与公司价值观的创建 公司的价值观不能够由少数人制定。当全体员工对组织面临的危机产生了共同的认知 ，发动他们反思过去的成功经验和失败教训，在此基础上提出的企业价值观就容易被员 工认同。青岛通信充分运用了公司内部丰富的沟通管道，让所有员工投入到价值观的重 建中。 价值观的改变来源于公司领导层对环境变化的敏锐觉察。在１９９８年邮电分营后， 总经理王智礼就意识到公司要面临严峻的形势和激烈的市场竟争，他以提高服务质量为 核心改革现有体制。同时，他抓住员工很喜欢企业内部报纸这个特点，经常将自己的想 法发表在报纸上，让员工了解公司面临的环境，唤起大家的危机意识。所有员工都意识 到公司如果不改革就会面临大的危机，每个人开始思考化解危机的途径。正是在这个时 候，公司启动了价值观重塑工程。企业高层有组织地发动员工参与到价值观的重塑活动 中。让员工首先提炼自 己所在班组的精神，在此基础上再提炼班组之上的部门精神。最后各部门提出５条以上 的企业精神，即企业的价值观。要求各级单位不能仅提出口号，而要明确每条价值观的 具体内涵。在历时近四个月的活动中，有２９个部门提出共３５３条企业精神、１９２ 条单位精神和 ２３１条班组精神。为聚焦员工的思考和讨论，企业又将部分由员工提出的价值观内涵 在内部报纸上刊登出来，号召员工投票评选。有８７０人投票评选出自己认为最适合公 司发展的企业精神。公司高层管理者综合员工的意见，最终确立“团队合作，服务为先” 的企业价值观。 为充分地体现“服务为先”，公司于２００１年５月在国家商标局注册了中国通信运营 业首个服务商标“情传万家”。在我们对该公司的访问中，几乎所有的被访者都能准确地 说出这个服务品牌的内涵：员工对用户服务时要用真情，要在所有的服务中体现出真情 ，向用户传递信息的同时还要传递真情。“情传万家”品牌突出员工与客户在业务联系基 础上的情感交流，让客户在各个服务环节上体会到被尊重、被关怀。例如，虽然话务员 不直接面对客户，但她们会向用户“声音传情”，为客户提供“不见面的微笑”，“把笑容融 入话音，把亲情带给用户”。每个话务员的桌子上有一面镜子，通过照镜子时刻注意自己 是否微笑。虽然客户看不见，但她们认为是否微笑着提供服务给客户的感受是不一样的 。 在注册服务商标之前，公司向全体员工征集评选品牌的命名，并在内部报纸上开展广 泛的讨论。一个月中收到了 ６００多张选票和 １００多条员工提出的服务品牌。通过员工投票选定了“情传万家”作为注册商标。公司 没有请书法家或知名人士书写商标的四个字，而是从广大职工中征集，总经理从很多职 工的作品中选出了一位员工撰写的四个字，稍微补充后形成最终的商标形象。 青岛通信的品牌征集和确立的过程既体现了公司对员工的高度信任，又借此过程传播 了企业的价值观。员工在积极的参与当中逐渐意识到，在激烈的竞争当中，服务不好企 业就没有好的前景，员工个人就没有前途。只有树立服务意识才能够使企业立于不败。 新的价值观受到员工的高度认同，他们以此作为工作行为的指南。员工们开始从过去 的“被动服务”转变到“主动服务”，由“微笑服务”、“承诺服务”向品牌服务转变。围绕服 务品牌的核心内容“情”字，各岗位员工勤于实践。一线窗口单位的员工自己查摆服务问 题、明查暗访不足、征询客户意见、选择先进典型等，服务水平明显提高。除了上面提 及的话务员“声音传情”外，还有营业员的“形象传情”，装移机员的“行为传情”，支撑部 门的“保障传情”等。客户在每个环节中都体会到员工的真情实意。公司中流传不少以真 情对待用户的事例。一对老夫妇到营业厅申请来电显示业务，恰好开始收取电话月租费 ，老先生便将带的钱全部交上了电话费，离开时他随口告诉老伴钱都交了话费车钱没有 了，一会只能走回家了。细心的营业员马上退给了大爷两元钱，并表示由自己垫付。而 老人怎么也不收就要离开，营业员一直追到门口把钱硬塞到老人手中。 在“团队合作、服务为先”理念的指导下，各个部门以及公司的员工在特殊的情况下会 超越自己部门或个人的工作范围，主动地为客户排忧解难。２００年１１月 ２６日，国家经贸委组织召开企业信息化现场会，需要开通青岛海尔集团到北京联想的 宽带线路。当时的青岛电信接到任务后，初重点客户服务中心外，公司的其它多个部门 主动参与项目的建设，从线路调度、协调、检测、保障等方面给与及时而有效的支持。 在三天时间内开通了线路，使得海尔总裁能够在现场会上成功地与北京实现异地视频对 话。公司靠团队合作完成了本来需要多天才能完成的任务，获得了海尔集团的高度赞扬 。一旦客户需求出现，公司的普通的员工也能够超越自己的职能主动提供服务。有位老 人向测量台申告他家电话经常掉线，值班员测试了电话线路没发现问题，她判断很可能 是客户家的话机连线有毛病，按规程客户话机应自己维修。但老人表示自己实在无法解 决。值班员就在电话上问清老人话机颜色，利用自己休班的机会购买了红色话机线，亲 自去客户家更换了接触不良的话机线，使通话恢复了正常。内勤人员本不应超越职权从 事外线工作，而这位值班员认为保证客户满意比职责界定更重要。 有少数员工不认同或暂时不能理解企业的价值观，他们有人对市场条件下通信企业面 临的形势要求认识不清，有人觉得自己的岗位不直接面对客户服务，没有树立前台窗口 后台支撑都是服务的整体观念。公司通过多种形式如通过展开讨论、发表看法、让员工 根据身边发生的事例自编自演、诗歌、朗诵、歌曲及小品等，对这样的员工进行教育、 培养、感化和熏陶，使他们逐步认同企业的价值观。 三、全员参与创建的价值观更容易成为行动准则 垄断格局的打破、新兴电信服务业的准入、客户越来越挑剔、电信服务资费的下调等 构成了青岛通信极不确定的外部环境。这样的不确定给企业的发展造成前所未有的危机 。青岛通信的领导敏锐地发现潜在的危机，引导员工产生清醒的认识。 大多数员工对于企业的危机形成的共识是青岛通信新价值观形成的前提。员工的危机 感表现为对企业和个人未来的集体焦虑，并产生通过变革来消除不确定的诉求。变革包 括经营、制度和文化三个层面。大多数企业的策略是采取经营战略调整和局部的制度变 革，但由于没有对企业的文化进行深刻改造而没能逃脱衰败或灭亡的厄运。青岛通信的 领导高明之处在于，他领悟到改造企业核心价值观的重要性和必要性。但问题在于，这 个有百余年历史的企业有自己传统和习惯，新上任的老总通过什么样的方式去改造企业 的价值观呢？ 有人主张，由公司总裁、创始人以及少数关键员工组成的小组来共同确立价值观就可 以了，没有必要让员工建立共识。青岛通信的经验证明了这种断言的偏颇。首先，由于 企业已经有自己的传统和价值观，外来的总经理组织少数人讨论公司的文化变革，很容 易脱离员工的实际想法。人们如何看待危机、他们觉得怎样应对危机、对新的领导团队 的看法等都会制约他们对新提出的价值观的认同。而发动员工参与恰恰可以让企业的高 层了解员工的思想观点。 其次，文化要落实到员工的工作行为中。正如Ｅ．Ｈ．施因所说，企业文化的改变最 终需要组织成员在头脑中出现认知调整，为此，企业的领导者不仅要引导员工，而且要 很投入地倾听他们关于文化的见解。青岛通信的领导者在价值观的创建中担任了引导。 协调和促进的角色。他们让员工自己分析企业所处的竞争环境后，提出企业新的价值观 。通过这种方式确立的价值观容易获得员工强烈的认同，也对他们起到凝聚、激励、鼓 舞和约束的作用。用员工自己的话来说，全员参与是青岛通信价值观能在不同单位和岗 位得以落实的重要原因。 再者，当企业面临困难和危机的时候，员工会产生...
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