青啤扩张成功的“秘决”-上
青啤扩张成功的“秘决”-上 作者: 发布日期:2004-2-9 来自: 《经济日报》 青啤的扩张模式是：“高起点发展，低成本扩张”。通过低成本扩张，近年来，青啤以 小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。?此，许多人担心青啤收购了一批“垃 圾企业”，将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，産销 量突破120万吨，比去年同期增长40％，利税增长了82％。这其中60％的利润来自於青啤 并购的38家企业。截止目前，青啤兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外， 其馀全部蠃利，这表明，青啤“高起点发展，低成本扩张”的战略已获得了成功，也以实 践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年産销量将突破260万吨，跻身世界啤酒 十强，利税总额也将上升到全国行业首位，初步实现做“大”做“强”的目标。 青啤的扩张之路何以能成功?从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验，或许会给 企业界更多的?T示。 ☆“低成本扩张”的提出 “发展才是硬道理。”近几年，青啤集团公司一直遵循这条原则，把如何将企业做大、 做强作?头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。 1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威 、日本朝日等世界大啤酒集团相比，産量和规模却是“袖珍型”的，这明显与青岛啤酒世 界级的品牌知名度不相称。进入90年代後，青岛啤酒仍抱着“皇帝女儿不愁嫁”的贵族心 态，産量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2％左右，可 谓“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰 。 2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场 竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变?国际啤酒大 战；在许多中小啤酒企业纷纷破産、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国 啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下，不发展就要落後，发展慢了也要落後 ，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立於不败之地。 3、条件机遇的成熟。美国着名经济学家乔治 斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起 来的。”1997年，党的十五大胜利召开，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策， 同时，一些濒临破産的中小啤酒厂急欲寻找合作夥伴，这些都给青啤公司的改革和发展 带来了历史性的机遇。 1996年，青啤公司新一届领导班子上任後，迅速解放思想、转变观念，调整发展思路 。1998年，组织召开了青岛啤酒“大名牌”发展战略研讨会，确立了以“名牌带动”式资産 重组?核心的“大名牌”发展战略，充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才 等优势，走上了低成本扩张的规模经济之路。 ☆“低成本扩张”的做法 青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先後收购了扬州啤酒厂 和西安汉斯啤酒厂，但由於当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期 的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩 张的步伐，通过破産收购、政策兼并、控股联合等方式，先後收购兼并了平度、日照、 平原、 泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生産企业 ，使企业的生産规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。 （一）以科学、客观的分析论证?前提 青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之後，都要对目标企业进行深入、细致的分 析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究， 有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。 （二）坚持以啤酒生産?主业 青啤公司虽步入市场经济较晚，但并没有“跟风转”，盲目进入自身不熟悉或不相关的 领域，一直坚持以啤酒?主导産品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因?青啤的 自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优 势，努力把“蛋糕”做大。 （三）充分遵循扩张的四原则 青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中，始终遵循扩张的四原则，市场布局合理─ ───每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠；市场潜力大────这 一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求；有一定的 人才资源────被购并企业有熟练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾──── 既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成?购并 物件，否则，青啤会毫不犹豫地放弃。 （四）加强扩张後的管理 1、派驻工作组。对於新购并的企业，青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒 的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司 的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗 、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管 理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺生産 啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准?指导的质量保证体系，实 现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”，在短 时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。 2、建立事业部。?防范快速扩张産生的失控风险，缩短管理链条，青啤公司实行了 事业部制管理。按区域划分，先後成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把 周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所 属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一 资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司─事业部─子公司的三层管理架构，使 集团公司成?决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成?利润中心和区域管理中 心，下属子公司则成?成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强 应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互?补充统一协调市场，避免市场混 乱，还有利於聚成拳头攻打关键市场。 （五）保护措施 1、注册独立法人。目标企业购并後必须成立一级独立法人企业，注册?“青岛啤酒X X有限公司”，建立自主经营、自负盈亏的子公司，以防给母体企业背上包袱。集团公司 只负有限责任，不仅避免了不必要的风险，同时也使购并企业的生産经营充满了生机和 活力。 2、派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责，在协助当地企业总经理做好企业管 理的同时，充分发挥指导、监督、协调等作用，加强对企业的财务管理，实现以资産? 纽带，以财务?中心、收支两条线。 3、品牌系列化。在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业 仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其産品 质量和管理能力，然後加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样，变“名 牌嫁接”?“名牌带动”，将“青岛啤酒”无形资産与地方优势充分的结合，提高了原有産品 的市场竞争力。既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青 岛啤酒”系列的家族産品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术 和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌 ────“青岛啤酒”向外地移植。
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