零售业供应链管理beta
我国零售业供应链管理 李明 （武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430070） [摘 要]：对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立 、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，面对加入WTO以后零售业的开放和国际 零售业巨头的竞争，我国零售业企业应该通过转变观念、与供应商建立战略联盟、业务 流程重组、优化物流系统、加强库存管理、实行信息化管理来加强供应链管理，形成核 心竞争力，从而使得整条价值链增值。 [关键词]：零售业、供应链管理、业务流程重组、第三方物流、核心竞争力、需求链 1 国际零售业企业和我国零售业企业现状分析 近年来，美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋 华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国，它们以规范的服务、特殊的 营销手段拉住了中国消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与中国国内大型零 售业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。如今我国已成功加入 ＷＴＯ，可以预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场，这将使国内零售企业面临更 强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。 1.1 国内零售业企业现状分析 我国由于历史的原因，传统商业主要是以国营百货商店为主体，国内目前零售业50强 中，百货商店占到60%，且零售业中绝大多数企业都是中小型企业且单体经营，它们占到 我国商业企业的85%左右，虽然大型百货商店与西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超 级市场、购物中心等正处于创新期，经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用更是如此 。而在西方国家历时130年的五次零售业革命，(即百货商店、连锁商店、超级市场、购 物中心、无店铺销售)，使零售商品流通领域已经由业态单一的状态转变为多种业态组合 的格局，并且各种业态布局有序，分工明确，各具特色，共同发展。随着美国和欧洲的 几大实力雄厚的商业集团进入我国商业零售领域，这势必会对我国商业零售业带来巨大 的压力。尤其是给国内商业企业带来的心理压力远远大于实际的压力。 面对国外大型零售企业的进入，我国内零售企业从2001年年底开始加速规模扩张，2 002年是我国零售行业整合的年头，继2001年上海联华携手西单、华润入主万佳之后，开 始向更深层次的合作竞争迈进，连续三年位列中国零售业榜首。联华从2001年4月启动全 国战略，已经一气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来又在东部 走廊和中部地区的25个省市，联华又各开了20个大卖场。按照战略规划，到2005年，目 前的600多家联华便利店将再增长5倍，3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中 华东1900家、华南800家、东北300家、西北200家。联华图谋让便利网覆盖几乎所有一级 城市，联华便利店平均每天有一家开张，去年的开店数达到350家以上，但过度的规模扩 张使很多问题也随之出现。目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联 华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年2%左右的利润回报来支持自己的高速扩张， 难度不小。在这样的竞争态势下，资金短缺曾数度影响联华超市的网络扩张与营业收入 ，使其叫苦不迭。而去年华融超市的关门就向市场发出了一个信号。在1997年曾经盛极 一时的华融超市由于在资本金不足的情况下疯狂扩张，导致了资金链断裂破产。对此， 中国连锁经营协会会长郭戈平年前在天津对国内零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行 动提出警告。她说，规模扩张与效率提升同等重要，零售企业在防止被饿死的同时，更 要防止被撑死，必须避免盲目扩张。她提醒企业不要盲目连锁。扩张决不仅是量的增加 ，更重在质的提高。如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然 是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。因此，国内零售企业 在扩张的同时必须加强自身的管理，跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，我国的 零售企业，做大，情结很重，但规模不等于效益，规模也不是成功的唯一因素。在规模 的背后，还有更重要的东西，即能力竞争更重要。如果不能先做强再做大，那么随着3年 后我国对外资零售业的全面放开，我国国内零售企业也将面临更大压力。 1.2国外零售商与国内零售商的对比分析 我国零售业在成功入世后面临的挑战，可以从中外零售商的对比着手。 （1）国外零售商拥有国内零售商无法比拟的规模优势国外零售商资本实力雄厚，规 模庞大，拥有强大的资本运作能力 例如世界最大的连锁零售商——沃尔玛，截止2002年1月底在全球已拥有4441家分店， 员工138万人，1997年公司销售额就达到1180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额 的36%，其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与其匹敌的。1999年中国最 大的连锁零售企业——上海联华超市有限公司，拥有店铺606个，年销售额73亿元人民币， 刚及世界第二大连锁零售集团——家乐福年销售额789 7亿美元的零头，而与其拥有8800多家商店根本无法相比。 可见，外资零售业雄厚的资本实力，巨大的流通规模正是我国零售业的“短腿”。加入 ＷＴＯ意味着彻底冲垮商业的保护壁垒，具有强劲资本运作能力的外资零售企业将大量 涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。 （2）国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明；而国内零售业态混淆，特征不 明显 西方发达国家重视“顾客是上帝”的经营理念，围绕消费者需求的变化衍生出零售业态 的多次革命，从最早的百货商店，演变到今天超级市场，专业商店，便民店，折扣商店 ，货仓式商店等灵活多样的购物形式。如今，在西方国家，综合商店与超级市场已进入 衰退期，百货商店已达成熟，而货仓式商店正进入高速成长期。外国零售巨子们针对自 身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领了巨大 的市场份额。家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入 中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。以家乐福、麦德龙为代表的欧式货仓式 商场，其目标顾客主要是小商店、小酒店，而中国恰恰是小商店、小酒店最多的国家， 市场潜力巨大，再加上中国现有批发系统缺乏对小型店铺的供货服务，批发交易市场正 日益失去对小型店铺的吸引力。所以货仓式商场这一业态模式引入中国正是外资零售企 业的精明所在。 相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方式等方面存留着 许多传统单店的特征，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”，“便利店不便” ，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以 与外资零售业抗衡的一个重要原因。 （3）国外零售商与国内零售商相比具有科技含量大、网络化、智能化程度高的特点 国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系 统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的 运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用 现代化的电子技术进行管理。如沃尔玛在美国总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大民 用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统 进行的。美国“西尔斯·罗巴克百货公司”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统 全日工作的计算机控制系统，并引进先进的多媒体技术和卫星通讯网络，充分利用信息 化网络进行总部与各地分店及供应商之间的信息传统。麦德友连锁集团所有连锁店都使 用西门子利多富ＰＯＳ销售终端机，从客户接待到结账，从商场订货到进货，从广告宣 传到财务处理，一切都是电脑智能系统有条不紊地处理。 而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销 售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。 （4）国外零售商适应能力强，跨国经营经验丰富 国外成功的零售商进入新的国家地区往往采取一体化与本土化相结合的战略。所谓一 体化，即无论在世界哪个国家开分店都全盘复制与母公司相同的管理运作模式，都采取 同样的广告主题。但由于不同国家地区经济发展水平、地理条件、人文背景、风俗习惯 上存在差异，从而导致各个地区的消费观念及竞争者状况有较大的不同。因此零售企业 在不同国家发展，根据目标国家及地区的具体情况，采取不同的投资策略、经营模式及 管理方法，这就是本土化。例如已在全球119个国家地区开设了26800多家餐厅的快餐帝 国麦当劳，所有分店的广告主题都是一致的，在全球树立了统一的品牌形象。但它在不 同国家具体运作又存在极大差异。中国的“麦当劳”，实际已将其地道的美国饮食文化赋 予了中国文化的意义。中国人将这种快捷、价廉的快餐店当作了休闲娱乐、家庭、朋友 聚会的场所。北京麦当劳迎合了这种需求，打出新的广告词:“欢聚麦当劳，共享家庭乐 ”，并同时采取了一系列本土化策略，如针对北京市民购月票麻烦的现状，推出了麦当劳 义务代办公交月票的活动，获得了极大的成功。 可见，全球零售业巨子既拥有优秀的品牌形象，又有丰富的适应性极强的跨国经营管 理经验，一旦进入异域领域，即便一时“水土不服”，也会迅速扭转劣势，反客为主。而 这种适应能力与跨国管理经验正是中国零售企业严重缺乏的。 （5）国外零售商比国内零售商更注重营销方式创新 拿最简单的价格促销来说，家乐福和伊藤洋华堂等洋店的商品整体价格并不比我们国 内超市的价格低到哪里去，但洋超市价格却给人非常低的感觉。这是因为洋超市利用消 费者心理，巧妙地采用“价格组合”的营销方式。比如大众常用的知名品牌商品价格比较 低，一般不常用随机性购买的商品价格较高;不同时间段内商品的价格不同，周一到周日 商品的价格在变化，一天之内的商品价格也在变化，尤其生鲜食品，下午某一时间点之 后价格调低，不着急购买者或对价格因素比较在意的人就会选择价格调低之后购买，这 样商家既保证了销量又得到利润。一天之内其一两小时之内的某一类商品或某一区域的 商品价格低得诱人，吸引很多顾客前来购买。这些“价格组合”目的就是吸引顾客消费， 增加销量。而我国目前的零售商业大多采用打折促销，购物赠券，赠礼品等低级的让利 促销方式。这种自以为诚实守信的做法其实是粗陋的反映。难怪有些国外的零售商到中 国考察后放言:“中国的零售市场到处是黄金，我们不用费劲就足以取胜”。 （6）国外零售商比国内零售商更强调快速动态决策 在瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，决策者 们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策 调整执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能发生的影响。如零售巨人沃尔 玛注重快速动态决策，不仅专门租用了一颗同步卫星对它在世界各式各样的网点进行信 息监控和反馈，还专门租用一架飞机供决策者在空中办公，以便随时飞往世界各地处理 在那里发生的事情。相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告 给班组长，再由班组长传到部门的主管副经理，企业决策层的主管副总经理、总经理、 部门主管经理。之后，总经理要和决策层班子成员通气或研究后做批示，然后再一级一 级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，早已时过境迁。这就是决策无效，决策 浪费，在一定程度上与决策失误等同。当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事 情都这样，但我们目前的信息传输系统及决策批示执行系统效率低下却是不证的事实。 2 我国零售业企业的供应链管理现状 供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商 、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品 在正确时间运送到正确地点的一套方法。 中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以 看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。 2.1 供应链管理观念落后 所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有 设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供 应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协 调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。 在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将 给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能...
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