集^F企~I的大行政體系
|集团企业的大行政体系 | | | | | | | | | | □北京纳通投资有限公司 康绍勇 | | 现代企业向集团化发展是企业方向之一。但在发展过程中，企业对 | |于行政后勤部门的机构设置、职能划分却缺乏明确性。本文旨在与广大同| |行探讨企业行政部门的职能、机构设置、工作流程，以期对企业行政工作| |有所裨益。 | | 一、集团化企业的行政职能 | | 一般来说，企业设立行政管理部门的初衷往往是将主营业务（制造 | |、销售、研发等）外的事务性工作剥离开来，使得企业的管理者能够集中| |精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提高市场竞争力。随着企| |业的逐步发展壮大，又从行政中分离出市场、人力资源、客户服务、售后| |服务等等专门机构。 | | 不断派生的专门机构因为其职能的单一性而显得重要，在企业中的 | |作用更加明显，相形之下，作为“母体”的行政工作就日益显得没落，分出| |去的全部是相对重要的工作，留下来的纯粹是事务性工作。因此对许多企| |业来说，行政工作似乎越来越没有重要性可言，在管理者眼中，行政平日| |里的工作就是东修西补、保洁保安、收发个传真和信件，工作虽不可或缺| |但也无关大局。 | | 这是对企业行政工作的偏见，真正意义上的企业行政全然不是这个 | |样子。专门的行政管理部门，诸如办公室、总经理办公室、行政人事部、| |行政部等等虽担负着企业行政管理的组织实施、具体操作，但只是行政管| |理工作中的一个部分、一个环节，是整个行政管理系统中的一个小系统。| | 我们知道，企业需要具备四大功能：研发、市场、销售，服务。企 | |业要实现这四个功能必须具备几个保障：人、财、物、信息。这些保障主| |要来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一| |套复杂的运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一的部门| |，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂的部门，其职能也是最| |多的。可以说，行政部门在行政管理体系担负着企业的管理工作。企业中| |除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务"。行政管理体系推动和保| |证着企业的研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、发展几大块业务| |的顺利、有效进行和相互之间的协调。 | | 对集团企业的行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微的小企 | |业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他| |方面的业务。行政工作涉及到企业内部上上下下、左左右右、里里外外的| |沟通和协调。行政管理的广度涉及到整个集团的全部运作过程；行政管理| |的深度又涉及到许多局外人难以想象的细微末节；行政管理的重要是因为| |它是领导和各部门、众员工之间的桥梁；行政管理的敏感是因为它涉及到| |每个成员的切身利益。 | | 行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都 | |面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但这些事务只不过是行政管理这| |棵大树上的枝枝叶叶而已。 | | 概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能 | |。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。行政管理的实质就是服务| |。 | | 首先，行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务的层次，还应 | |该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思| |考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的" | |高参和臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者 | |，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话说，他不能仅| |仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。只有有思想、懂战| |略、敢创新、有冲力的人才能把行政工作做得更好，做得上档次。 | | 再次，行政管理者不是简单地以传达命令、完成领导交办的任务。 | |行政部门在上与下、左与右、里与外的沟通，并在充分沟通的基础上做好| |协调上实现行政“协调”的职能。 | | 最后，行政部门应以服务为本，甘当幕后英雄的角色。行政以服务 | |于企业为最终目，行政部门的工作永远不会成为企业关注的"中心"。不但| |不可能，而且不应该。因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门，| |那只能说明行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面的工作，影响了| |企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。 | | 行政管理的理想境界应该是"润物细无声"，它象一部自动化程度很 | |高的机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来，其中的许许多多| |曲曲折折，都消化在行政体系之内。 | | | |在“管理”上做好领导的参谋和助手，在充分沟通的基础上做好"协调"，在| |"服务"上当好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。 | | 二、集团化行政体系的搭建 | | | |为了做好纷繁复杂的行政工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎忙,或是 | |被领导一会儿支到东，一会儿支到西,结果村村起火，处处冒烟，吃力不 | |讨好，不知道自己整天都忙了些什么。 | | 行政部门应该有"泰山崩于前而色不变"的定性，不管风吹浪打，胜 | |似闲庭信步，有自己的主见，能够根据事情的轻重缓急，做好安排，指挥| |若定。为了能达到这种境界，必须建立健全和认真执行行政部门的各项管| |理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而| |建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的是，要培养出一支高素质、高效| |率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行| |政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作 | |程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管 | |理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少的场合才需| |要部门领导和上级领导辅以"人治"。 | | 一个企业的行政管理体系并不局限于企业的专门行政部门（如办公 | |室、总经理办公室、行政人事部之类），因此集团化公司比较理想的行政| |体系是全面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行政副总分工| |负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和| |分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。它的作用就是承担着| |企业的全部行政管理工作，推动和保证着企业的研发、生产、市场、销售| |、发展等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 | | | |事业部下设几个专门的机构以实现其基本职能：（1）资产管理部：主要 | |职责是负责集团公司的固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资| |产的管理，实际上它是一个资源整合机构；（2）采购事务部：负责集团 | |的战略采购。集团越大，它的采购越需要专门的机构和专业人员（3）交 | |通安保部：负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控| |（4）工程服务部：负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机 | |房运行等（5）成本控制部：负责行政费用的记帐、支付、分摊；（6）客| |户服务部：负责集团公司的客户资料管理、客户维护（7）公共关系部： | |负责集团公司的整体对外关系以及法律事务，包括与政府、行业、协会、| |群众组织的关系维护、信息和情报工作； | | 上述部门的紧密协作完全实现集团企业的行政需求，并能够高效率 | |运转，使集团企业完全处于顺畅运行之中。 | | 三、由小行政到大行政的成长 | | 集团企业行政体系的构建并不一定要作到大而全，但其基本框架是 | |要自始至终保持的，公司小就采用主管制度，行政部经理下设专职人员负| |责专项工作，逐步发展了就采用主管制度，在最后向事业部形式转变，从| |而实现与企业规模相一致的增长速度。 | | 行政工作以不同的程度渗透到企业的各个部门和分支机构，任何一 | |块的工作都需要各个部门和分支机构的协同作战。正如前面所说，企业行| |政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行政部门的工作。 | | 然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就 | |是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部| |门的工作……。由此在集团企业内众多的分支机构就顺理成章地成立单独的| |行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。 | | 这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。首先是各个部 | |门或分支机构互为“独立王国”，站在自己的立场说话和思考问题，没有大| |局观念和长远眼光。这就使整个集团的协调、协作变得十分困难，动辄要| |请集团总经理或董事长出面才勉为其难。 | | 其次是重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作 | |标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主要领导| |人的压力过大、中层管理人员及员工无全局感、无责任感、无积极性、无| |创造热情、作风疲塌，得过且过。 | | 为此，集团企业行政工作的成败就是要实现从“小”到“大”的转变。 | |如果我们把整个企业视为一个"大系统"的话，企业的各个部门和分支机构| |就可以视为一个个“小系统”，在众多"大"、"小"系统之间还有若干个"中 | |系统"，一般有行政管理系统、经营销售系统、技术研发系统、市场开发 | |系统、人力资源系统和财务系统，也就是前面所说的集团企业通常都有的| |"几大块"工作。但是，无论是用"块块"或"条条"来描述它们都不合适、不| |确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。 | | | |"大系统"包含了"中系统"和"小系统"；然而"中系统"却不是包含着"小系 | |统"，而是将其触角深入各个"小系统"之中。也就是说，"中系统" 与"小 | |系统"并不是包含关系，而是交叉关系。 | | 集团企业的“中系统”我们称之为"大行政"、 | |"大市场"、"大技术"、"大财务"…… | | | |按照这样的思路，在集团管理体制上应该保证公司之间的"分工不分家"。| |集团公司的行政、人力资源、技术、市场、财务都应是在总公司的领导下| |、统揽涉及全公司各部门、各分支机构的"大行政"、"大技术"、"大市场"| |、"大财务"、的；不管涉及到哪个部门或哪个分支机构，只要是"行政方 | |面"的事，都由行政统一领导和出面协调；只要是"市场方面"的事，都由 | |市场部门领导和协调，以此类推；大行政、大市场、大财务等等不管"部 | |门" 或“分支机构”，而只管"方面"（即某一方面工作）。总公司则负责“ | |大行政、大市场、大财务”所代表的"各大块"工作（即几个"中系统"）之 | |间的协调。 | | 总公司统领着集团这个"大系统"，负责"大系统"中各个"中系统"之 | |间的协调；“大行政”统领着"行政中系统"，负责的是所分管...
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