雀巢的135年
雀巢的135年 雀巢公司创建于1867年，是一家在全世界拥有479家工厂，大约22万5000名员工，营业额 达814亿瑞士法郎（2000年财政年度）的大型跨国食品企业。 　　说起雀巢公司，人们首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是誉满全球。据说 ，每一秒钟全世界就要喝掉3000杯雀巢咖啡，这一年就是946亿杯，从咖啡的单一品牌来 说雀巢真的是占据了世界咖啡市场的最大份额。但实际上，咖啡业务只是雀巢公司庞大 产品家族中的一部分。雀巢公司的产品种类分布很广，包括宠物食品、营养保健食品、 药品等。从销售额的构成来看，饮料（包括咖啡）占28·3%，乳制品27·0%，调味食品、 宠物食品25·3%等，产品结构比较平衡。 　　雀巢公司的经营理念是“Good food，Good life”，亦即“通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献。”1867年，在瑞士日内 瓦湖畔的一个名叫韦维(Vevey)的小镇上，药剂师亨利·内斯尔(Henri·Nestle)见到当地 有许多婴儿因营养不良而死去，便开了一家专门开发生产可以替代母乳的牛奶制品工厂 。这便是雀巢公司的发端。现在雀巢公司的商标就是亨利·内斯尔家族的标志——停着3只 小鸟的鸟巢，这个小小的鸟巢也象征着雀巢公司的经营理念。经过135年的发展，雀巢公 司经营的产品早就超出了婴幼儿食品范围，但其基本的经营方针没有任何改变。 一场世界性的抵制运动锻炼了公司 　　经营食品最要重视的就是品质管理，从原料采购到生产、流通，各个环节都必须建 立万无一失的保障制度。但在企业快速成长过程中，组织很容易出现管理漏洞，导致品 质问题的发生。因此，雀巢公司将“可持续发展”放在企业经营根基的重要位置上。被称 为是雀巢公司代代相传的“遗传因子”。 　　雀巢公司的深刻认识始于20世纪70年代发生的一次事故。当时公司接到一份报告书 称，在非洲和南美等地不断有婴幼儿因喝了雀巢公司出产的乳制品而生病，其人数包括 死亡的人每年达到1000万人。为此，美国等地的消费者从1973年起发起了一场长达十多 年的拒买雀巢食品的运动。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国市民不要购 买雀巢产品，对此，雀巢公司辩解说，调查结果说明，根本的原因在于消费者缺乏使用 必要的消费常识所致，结果遭到社会舆论更猛烈的抨击。直到1984年雀巢公司承认并实 施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布 抵制运动结束。这场声势浩大的抵制运动使雀巢公司明白，企业的“可持续发展”是建立 在消费者对企业产品充分信任的基础上的，要撇开消费者来实现企业的飞速发展是不现 实的。另外，企业在销售产品的同时，也有责任和义务普及消费知识，尽管这是一个费 时又费力的工作。 历史上只有过一次较大规模的裁员 　　体现“可持续发展”理念的另一个“故事”是，据说，在长达135历史中，雀巢公司只有 过一次较大规模的裁员。那是1923年，受瑞士国内经济萧条影响，雀巢公司经营亏损， 不得不裁去2万名员工。但自此之后，79年来雀巢公司再没有大规模裁员过。当然，在这 期间，公司并不是听任组织日益庞大臃肿，而是采取企业购并（M&A）、经营事业的“废 旧建新”来增强实力。比如，1998年雀巢公司收购了英国的一家宠物食品生产公司和意大 利的一家矿泉水生产公司；而在1999年却卖掉了在欧洲的冷冻食品生产工厂和在美国的 烘焙咖啡工厂。像这样大大小小的或收购或出售的事业调整动作，雀巢公司几乎每年都 有。1999年和2000年分别有2025人和2021人离开雀巢公司，但其中大部分是跟随工厂或 事业的出让而转到对方公司的，单方面遭解雇的情形几乎没有。雀巢公司为避免大的伤 筋动骨，平时不断进行小的“改善活动”，以“积小跬而成大步”。负责人力资源的高级副 总裁弗朗西斯科·卡斯塔尼尔说：“一方面我们要对股东尽到责任，同时我们还必须考虑 避免大量解雇带来的社会问题。我们知道，一旦由此造成的麻烦，得花费大量的时间和 成本去解决。” 　　这种强烈的社会责任感，我们从公司本部大楼一楼的员工餐厅里也可见一斑。在这 个可以望得见日内瓦湖的餐厅里，白天用餐时间里，我们可以见到好多七八十岁的老人 在与员工一起用餐，这些雀巢公司的退休员工被允许同员工们一起在这个餐厅里用餐。 　　“其中甚至有百岁的老人，有退休之后到这儿用餐的年月比他在雀巢供职的时间还长 的人。但这都没有关系。看到这些前辈们退休之后仍然受到尊重的情形，员工们就会打 定主意，要在雀巢干上几十年。这正是最好的可持续发展。”雀巢公司副总裁弗朗索瓦· 培罗说道。 “4%先生”——现任CEO的外号 　　雀巢公司现任CEO是1997年上任的彼特·布拉贝克。现年57岁的布拉贝克先生出生在 奥地利，曾在南美的智利生活了10年，能操德语、英语、法语、葡萄牙语和西班牙语等 5种语言。高高的个子，纹丝不乱的一头银发和深邃的目光——这是他给记者留下的第一印 象。在交谈中，彼特·布拉贝克总是不慌不忙地选择恰当的词语来表达自己的思想。他是 3个孩子的父亲，常年在世界各地飞来飞去，一个月当中能够呆在家里的时间不会多于一 个星期。彼特·布拉贝克有一个外号叫“Mr 4%”（4%先生）。缘于他提出的经营目标：“年增长率要达到4%”。 这个目标是在上世纪90年代初期提出的，尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世 界食品市场的增长率也只有2%左右，但雀巢公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。员 工们每当看到在世界各地飞来飞去，不厌其烦地到现场指导的布拉贝克的身影，就会以 亲切的口吻说：“4%先生又来了。” 　　雀巢公司负责公司财务的副总裁（CFO）沃尔夫冈·莱翰伯格说：“我们并不是硬性提 出个数字来强行达到这个目标，在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或 研制新的产品。只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡， 眼下我们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。” 　　坚持增长率4%目标的另一个理由，用布拉贝克的话来说，就是因为“雀巢是一家最具 国际性的企业。”确实，雀巢公司在本国瑞士的销售额只占全公司的1·6%，而占总销售额 23%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说， 雀巢公司每年赚的钱98%以上是美元、欧元和日元。 “抓大放小”的国际化战略 　　雀巢公司的产品在全世界生产销售，与此经营相关的人员也势必涉及多个国家和地 区。面对操着不同语言，有着不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明了且稳定不变的 目标才能令人易懂和接受。所以，国际化也是雀巢公司一直以来的“遗传因子”。亨利·内 斯尔创建雀巢公司的第二年，即1868年就在巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点。而亨利 ·内斯尔本人也是个移居瑞士的德国人，或许那时他就已经感觉到，仅仅依靠瑞士市场， 企业的发展空间十分有限吧。 　　雀巢公司的国际化战略是以“中央集权化和分权化”两个概念为中心的。 　　资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而产品 开发、市场拓展、广告等则由各地方公司作主。比如，在研究开发方面，雀巢公司在世 界各地设有17个研究所，总共有3500人在那里工作。2000年财政年度雀巢公司投入的研 究开发经费是10亿3800万瑞士法郎。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人 员在埋头进行从生物染色体分析到毒性、营养学研究等范围广泛的研究。 　　负责研发的该研究中心副主任皮埃尔·格斯利说：“作为食品企业，雀巢大概是世界 上研发资金投入最大的公司了，我们目前致力于研究的是如何增加食品的胆固醇调节功 能，通过不断开发这类新产品来保持公司持续不断的发展。” 　　对于集团核心人才的培养和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的办法。整个雀巢 公司现有15000个左右的管理岗位，其中5000个管理岗位由公司本部直接控制，并对其中 的1000人进行重点跟踪培养。1000人当中又遴选出300名“精英干部”，通过让他们到多个 国家分公司任职，积累经验，增长才干，使他们成为公司的栋梁之才。 　　而对于像决定产品的口味之类的问题，则采取“分权化”的管理办法。雀巢咖啡的口 味在各个国家的口味都是不相同的，雀巢公司在不同国家的分公司都是在坚持雀巢咖啡 产品理念的前提下，按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。他们先是 进行消费者调查，然后将得到大多数人认可的样品送到公司本部审查，获得通过后方能 冠上雀巢咖啡的品牌。可见生产现场的权限也是有限的，是在公司本部集权控制下的“自 由行动”。 　　在雀巢公司每个管理干部手里的《雀巢公司管理及领导的基本原则》和《有关经营的诸 原则》中，对管理者必须具备的素质及其行为都有明确的规定，小到一个部门的管理岗位 编制，大到面向青少年宣传的广告内容等，都规定得明明白白。 　　既然雀巢的产品是销往世界各地的，那它就必须尊重各个国家的文化和风俗习惯。 一方面要照顾各地文化的多样性，另一方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大 放小”，定下“游戏规则”，然后大胆地放手，下放经营决策权。 　　雀巢公司也有专门学习公司“游戏规则”的学校，那就是设在公司本部附近的培训机 构IMD。这里每期都有来自世界各地雀巢分支机构的大约20名管理干部接受封闭性训练。 干部在这里学的不是销售技巧、开发畅销产品等学了明天马上就能见效提高营业额的本 领，而是公司的理念、与同事沟通交流的方法、经营的基本原则等指导性知识。布拉贝 克每个月也必定到场一次，与学员们交流心得。
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