量化管理专题
量化管理专题 量化：绩效与薪酬的纽带 1 量化管理：持续改进的基础 3 量化管理法 6 考核标准的量化管理 7 如何量化软性绩效指标 8 企业量化管理的四大误区 9 个人价值的量化管理 10 案例:量化动态的人事管理 12 不能量化的工作，要不要考核？ 13 如何考核难量化部门 16 量化内部管理的细节 18 人力资源成本和价值的量化 19 绩效考核中的非量化观点 21 量化管理与人性化 23 量化：绩效与薪酬的纽带 当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如： “这个人长得真漂亮”，“他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我们 却是不能十分详尽地感受。在生活中这样的例子不胜枚举，好在“生活是美好的”，“生活 是轻松的”，故而我们大可不必在深究其中的底细。 然而管理却是不能够太过于模糊的，H.James Harrington指出“量化管理是第一步， 它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果 你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。（H. James Harrington，Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy f or Total Quality, Productivity, and Competitiveness (1991)）,上述这段话十分确 切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。这一点大量的管理工作者已经十分同意这 一观点了。 美国的人事与发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对具有代表性的美国企业进行了 一项调查（Performance Management, Richard Williams, International Thomson Bu siness Press）得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的 组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于 白领雇员来说情况也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来 。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系 的工资却是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所 提高。”通过上述二段结论可以看出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而 其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量 化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保 证。 最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式（the Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Robert S.Kaplan, David P. Norton , Harvard Business S chool Press），提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业 的绩效。（有兴趣的读者可参阅四川人民出版社出版的《未来的管理》一书中的《启动平衡 计分卡》或《使用平衡计分卡作为战略管理系统》二篇文章以及中国人民大学出版社出版的 《公司绩效测评》中的《平衡计分卡：良好的绩效的测评体系》和《平衡计分卡的实际应用》 二篇文章），然而哈佛学院的Robert Simons教授在其所著的《战略实施中的绩效评估和 控制系统》（东北财大出版社2002年8月）中对平衡计分卡进行了比较客观的分析，他认 为“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这 些指标是充分和必要的。”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但是根 据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。” 无独有偶，美国的Schemata和Lingual二位合著的《企业量化管理实施》机械工业出版 社2001版》中一位经理人员谈到了平衡计分卡，并对此作了一番描述“如果你在谈论开发 一个平衡记分卡，那么我劝你不要在这儿提及这个术语。我们已经花费了几百万美元试 图和实施计分卡，可是没有成功。记分卡在这个公司只是一句漂亮的脏话。”因此二位作 者在书中总结道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化“计分卡”，他 们需要做更多的工作。”二位作者同时提出了他们的构模构思，包括四大阶段： 一、定义战略，包括： 1、形成明确的过程目标； 2、确保对战略的认同； 3、定义“经营理论” 4、确保高层领导的承诺。 二、设计量化手段，包括： 1、测试“经营理论”； 2、确认有效可靠的量化措施； 3、设定绩效目标； 4、发展过程领导者。 三、量化分解，包括： 1、确定分解结构； 2、对战略进行沟通； 3、培训“分解”的领导者； 4、各量化系统衔接； 5、衡量行为联系。 四、植入量化体系 1、统一管理过程； 2、理顺人力资源系统； 3、信息系统联系； 4、提炼“经营理论”。 笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”的模式有效解释和补充，从而能弥补平 衡计分卡方面的不足。 沃尔特斯（1995）则更为明确地提出了五个重要的衡量绩效指 标，分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率 和货币价值的衡量；对外部和内部顾客满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反 映真实的绩效。 更为具体的，Champagne & McAfee则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间 对应关系实施的五个基本要件： 1、建立工作标准； 2、记录每个工作的任务数量； 3、决定每周工作的时数； 4、记录每一员工实际工作时间； 5、以标准时数除以实际工作时数，计算每个员工的工作效率。 量化绩效是整个HR管理过程中的难点，是完全需要根据企业实际来不断完善和提高 的。 刘大卫 量化管理：持续改进的基础 毛的镜子 　　持续改进是ISO9000中的一个重要概念，它不仅仅是指产品质量的持续提高，过程的 持续改进是重点，因为质量是靠过程控制产生的。孙子云：知己知彼，百战不殆。只有 知道过程中存在的不足，才谈得上改进。那么，我们对自己的各个工作程序和过程有多 少了解？“当你能够测度你所说的，并将其用数字表达出来，你就对它有了一些了解；但 当你不能测度，不能用数字表达它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意：它可能 是知识的开始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。”不可否认的是，我们的质量 管理体系文件中缺少对过程本身的监视和测量的规划，也没有形成一套指标体系用于分 析和改进，我们经常听到，或自己也在说这样一些话：“本项工作我已完成了一大半”， “这项工作要我做的话我需要大约1周的时间”，“我们的人手太紧张了，大约还需要增加 10个人”……等等诸如此类的充满模糊的描述，使我们经常感觉到，我们已经认识到了问题 所在，但又把握不准，就像对着一面磨毛的镜子。或许我们现在应该着手考虑这样一些 问题：如何用最少的数量化指标来描述我们的日常工作，并针对这些指标提出改进目标 。 　　如果有一天老板问我：“软件研发中心现在已经有这么多人了，那么你们部门的劳动 生产率有多少？”如果市场部问我：“软件研发中心到底能做什么，这些人能够做多少工 程？”如果财务部问我：“你们的投入产出率是多少？”如果人力资源部问我：“你们到底 需要多少人？需要什么样的人？”如果质管中心问我：“你们的质量指标有哪些？这些指 标的年内目标是多少？落实到各项目中的质量目标是什么？”这些问题我可以做一个比较 全面的解答，但如果追加一条要求：“请用数字回答得更确切点！”那么我将很惶恐。说 实在的，可能没有人比我更了解软件研发中心了，许多日常工作中存在的问题，我不需 要什么数据作依据就可以很快做出判断，并能够快速分析出症结所在，这是一种直觉， 是经验积累的结果，但很不幸的是，这种直觉只属于我个人。如果工作中过分依赖于这 种个人的“工作能力”，即使是两个能力都很强的人，由于个体差异性的影响，在做同一 件事情的时候，会有不同的方法，如果应用到团队管理，就会形成团队“风格”，而这个 团队的大脑只在这一个人的头上，他走了，团队就失去了基本的思考能力。另外，通过 基于经验的直觉看待事物无论怎么正确都是百分之百的主观臆断，我们只能祈求上天保 佑，他的经验是可靠的，他的分析是慎重的，他的决策是正确的，天塌下来他要扛得住 ，别把我们砸着…… 用数字说话 　　大家都听说过商业智能（BI）吧，让企业在不依赖于某个或某些精英的情况下具有 智能，具有思考和判断能力，这是一个多么美好的前景啊，BI之所以能够被人们普遍认 同，一个重要原因就是：基于经验和个人能力的管理太主观了，风险太大了，我们要用 数字说话，要让企业具备数字神经感知系统！这样说有点大了，实际上任何一件伟大的 事业都是从最基本面开始，从小处着手，一点一滴做起来的，量化管理的首要目的就是 要在企业内部建立一套数字描述体系，即用数字描绘我们关键层面的关键事物的关键属 性。为什么要用数字？因为只要上过小学就会加减乘除，绩效好坏的确定就是最基本的 四则运算。为什么只对关键的东西量化？因为28规则告诉我们，我们所做的事情中只有 20%对成果产生80%的影响。 　　事实上，量化管理自打企业管理概念的产生就一同产生了，报表就是量化管理的最 基本体现，随着信息技术的发展，越来越多的企业将日常工作中采集到的各种数据保存 到数据库中，而对大量历史数据进行统计、分析和挖掘，试图从这些历史数据中发现问 题，并找到问题的答案，这就是商业智能（BI）。我们在日常工作中遇到的报表非常少 ，部门经理例会上也只是由各个部门经理口头说明近期工作情况，我们还没有养成填写 报表的习惯，从这一点可以看出，我们在量化管理方面还没有起步，在企业内部还没有 建立基于数据流的神经系统。 在很多有多年历史的企业中，报表是管理工作中非常常见的东西，而且这些报表基 本形成了一种相对固定的标准，在很长时间内基本没有多大变化。一个充满数字和图表 的报告是很漂亮的，但绝不只漂亮这么简单，量化管理的目的是为了发现问题、改进管 理，并为目标管理服务，因此不能拘泥于形式，在设计量化体系时应遵循由点到面、积 少成多、指标最少化原则，并在实施过程中不断对指标体系和统计方法进行改进和完善 。对过程数据的搜集、整理和统计，需要各级管理人员的参与，并付出相当的精力，我 们应该达成共识，这样做是值得的和有意义的，我们要把它作为一项正式的任务去认真 执行，而不要认为这是负担。 找米下锅 　　量化管理的指标体系应结合管理目标来制定，比如：人力资源、财务状况、产品质 量、市场能力等，但无论有多少指标，其基础数据都是来源于我们的日常工作纪录。IS O质量管理体系的建立，为我们准备了大量的基础数据，通过对这些数据的搜集、整理和 分析，可以产生许多有价值的量化指标。为了便于分析，我们在设计日常工作纪录时要 尽量考虑把事物的各个关键属性包含进来，并且纪录的内容在统计时是可量化的。然后 制定一套定期汇总统计的报表体系，将这些基础数据进行归并和量化，产生指标。下面 就以工作单为例，让我们来分析一下，我们从工作单中能够得到些什么。 　　工作单是传递工作指令的一种介质，通常向下属或其他部门分配正式任务或协调工 作时我们都采用它，工作单记录了一项任务从开始到结束的关键过程信息，通过对一段 时间内的工作单进行统计分析，我们可以获得以下指标： 　　1、 员工工作效率。通过对比完成期限和实际交付日期，得出工作完成及时率指标 。通过对评价结果和返工次数统计工作质量。 　　2、 员工工作负荷。通过对一段时期内已完成工作单的消耗工时统计，得出员工的 工作负荷指标。 　　3、 同类任务工作量指标。如果对工作任务进行了分类，可以根据历史纪录中的消 耗工时及执行人能力指标（能力指标可以用岗位能级代替），统计出完成同类工作所需 的工作量，该指标可以为以后做工作计划提供宝贵的依据。 　　4、 项目计划执行情况。对于项目工作单，如果填写了WBS标识，则可以考核项目计 划的实际执行情况，并作为计划调整的依据。 先种棵数字树 　　量化管理指标体系的设计应围绕管理目标进行逐层展开，形成一个“数字树”，以软 件研发中心为例，至少要考虑这样五个管理目标：人员素质的提高、技术能力的提高、 产品质量的提高、过程控制能力的提高、成本的降低。通过分析实现这五个目标的影响 因素，可以设计出类似下图的指标体系： 量化管理指标体系--> 　　　　　　　|--人力资源--> 　　　　　　　　　　　　　　　　个体指标--> 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工作效率 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工作负荷 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技能评价 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　个人生产能力 　　　　　　　...
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