跨国公司中国重组的奥秘(doc113)
跨国公司中国重组的奥秘 中国机遇与重组重组，已经成为跨国公司在中国的一个浪潮——— 　　2002年12月，松下电器（中国）通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的 股权，实现100％独资化，2003年4月后，它又以地区总部的身份，对其在华50家公司（ 合资37家，独资13家）进行重组。 　　2003年3月31日，诺基亚公司宣布将其在华的四家合资公司———北京首信诺基亚移动 通信有限公司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺 基亚苏州电信有限公司一合并，组成一家新的外商投资股份制企业。 　　2003年4月1日，日立继一年前合并了在上海的两家合资公司后，又整合日立（中国 ）有限公司的事业开发、电力、电机、信息事业等部门和日立亚洲（香港）有限公司， 实现组织上的一体化。 　　对于这样的潮流，北京国际贸易研究所所长邓洪波曾经如是概括：跨国公司渗透中 国市场一般分为四个步骤———先是在中国建立办事处，通过其来了解中国市场；随着对中 国了解的加深，跨国公司开始与中方企业合资办厂；随着在华业务的增加，跨国公司开 始在华设立地区总部，作为跨国公司战略资源的一个载体管理在华业务；最后，跨国公 司海外投资的最高形式演化为设立投资性公司，进行风险投资及研发（R＆D）投资，这 时，跨国公司在华机构将拥有最高的地位和更大的权限。 　　“跨国公司中国业务调整，更多的是把在华公司放在他们的全球战略中来考虑。”外 经贸部国际经贸研究院、跨国公司研究中心副主任何曼青曾如此评价。 　　2002年，在全球销售滑坡的情况下，摩托罗拉（中国）一枝独秀，增长幅度超过15 ％，销售额占全球总额的21％；通用集团的中国业务已经排到了亚太地区的首位，中国 成为其与欧洲并列的两个全球最大的利润增长点；而全球最大的照相器材商柯达，2002 年第四季度，其中国区域的盈利大幅攀升33％，而全球其他地区赢利甚微，“唯一的亮点 是亚洲，亚洲的发展动力是中国”。 　　“中国现在是世界上独一无二的快速增长的经济实体，美国公司在中国获得的盈利抵 消了北美、日本和欧洲的经济疲软。”华盛顿布鲁克林学会（BrookingsInstitution）高 级研究员尼古拉斯·拉迪（NicholasLardy）曾经这样说。 　　在全球经济整体低迷的大环境下，中国经济的迅猛增长俨然成为世界经济回暖的强 心剂，跨国公司再次把目光瞄向中国。 　　这，无疑是跨国公司中国重组的最大动力。 　　不得不变的挑战 　　机遇和挑战永远相生相随。 　　随着中国经济开放程度的进一步提高，市场竞争也开始逐步升温，外商投资仍在源 源不断地涌入中国，加之中国私营民营经济的逐渐壮大，跨国公司面临着越来越多的竞 争压力和挑战。 　　譬如，在移动电话市场上，中国本土厂商凭借精巧的设计、出色的营销手段和低廉 的价格赢得了市场，由外国品牌一统天下的市场格局已经发生了重大改变。美林的报告 显示，摩托罗拉的市场占有率由1999年的40％跌落至去年的26％，诺基亚的市场占有率 由32％降至18％。美林公司的分析师认为，虽然该行业的盈利和市场前景不错，但跨国 电信企业在中国轻松赚钱的时代已经过去了。 　　《财富》调查显示：入世一年来，超过74％的外商投资企业认为中国业务竞争加剧。 面对竞争，跨国公司只有改变自己来迎接机遇和挑战。 　　而跨国公司中国的组织业务构架也的确到了不得不变的时候。 　　长期以来，对外商在华的投资领域、投资形式、投资比例、投资规模、经营范围等 等方面，出于保护本土产业的考虑，中国设置了许多政策壁垒。为了能进入中国市场， 跨国公司们不得不采取化整为零的策略，将一个企业按照功能或生产程序分解为若干部 分，在不同的地区设立多个合资（少数行业是独资）企业。 　　这样做的结果是，跨国公司在华的各个企业在功能、产品上往往并无实质性差别， 不仅造成了重复投资，还使得其在华企业规模化效益难以形成，也影响了全球和区域财 务的统筹安排。 　　更严重的是，跨国公司虽然在华设立其数家甚至数十家外商投资企业，但是这些企 业基本上是各自为政，彼此之间缺乏功能、管理上的有机联系，这对跨国公司实施总体 经营战略、统一管理、共享资源造成了困难。 　　譬如，在全球实行事业部制（事业部是利润中心，公司以事业部为单位进行海内外 经营）的松下国际集团，其在中国拥有50多家企业，这50家企业由其全球总部的各事业 部分别设立，于是这50家工厂的经营只能通过电话向日本的事业部请示，松下（中国） 并没有管理它们的权力。 　　而今，激烈的竞争对跨国公司的经营对企业产品、服务、市场运作能力、成本控制 等提出了更高的要求。 　　从市场的角度看，企业的生存和发展强烈地依赖于企业对市场的反应能力和创新能 力，要求企业建立合理高效的管理机制和研发体系，适应当地市场；在产品和服务方面 ，二者的关联性提高，企业必须从简单的生产销售进化到产品、服务同时提供，这就迫 使企业必须对自己的职能进行改造；而在成本控制上，全球市场一体化导致的竞争加剧 ，这要求企业必须最大限度地降低经营成本。 　　2001年10月，中国加入WTO，协议承诺，中国将在“入世”后的3年－5年内逐步开放非 国家命脉性质领域的合资壁垒，这意味着，跨国企业消除在华“合资陷阱”的时机到来了 。因为，在历史上，跨国公司、合资公司、中方公司拥有各自的利益立场，跨国公司很 难顺利通过合资公司在华实施其全球战略；在合资公司的经营上，合资双方也会因为中 外双方文化、管理的差异而发生冲突。 　　一切问题的出路只能是重组———将同一功能的企业合并为一家企业，使其在定单、生 产、销售、服务等环节连接为一体，降低成本；将这些企业规划入中国区总部的管辖之 下，全球总部就可以通过区域总部统一协调全球的战略；同时，重组的好处还有，全球 和区域总部还可以从人事、财务、资源等方面对其在华企业进行直接的调控。 　　集权与价值链重构 　　为了清除发展中的障碍，跨国公司整合在华业务的显著特征是———区域集权。 　　松下（中国）的重组可以很清晰地反映这一特征。 　　重组前，松下在中国有50家企业，这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销 售都各自为政，其中合资企业就有33家，连松下（中国）公司本身都是合资企业，所以 它的统筹管理作用可谓微乎其微。这种各自为政的状态，和松下进入中国时的外部政策 环境有关，但分散的机制更来源于日本制造业辉煌时普遍采用的“事业部制”，即按产品 品类清晰划分各事业部，各事业部的研产销完全自己负责，互不交叉干涉。 　　重组后，松下（中国）公司对松下在华全面行使管理权力，担负经营责任，承担经 营风险。对应日本总部的14大事业部，松下中国公司也成立相应的事业分社，各事业部 对中国本部负责，中国本部对日本总部负责。今后松下自主经营在华业务，通过建立和 实施透明、扁平、灵活的管理体制和市场反应机制，来统一管理50家企业的研究、开发 、设计、生产、销售、服务。 　　“松下（中国）将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部 的概念。”对于自身在华组织架构上的大调整，在接受本报记者采访时，松下中国公司副 董事长张仲文告诉记者。松下中国副总经理刘新华也说：“在制造业处于高速发展期的时 代，事业部制有利于术业专攻，集中力量迅速扩大规模。” 　　加强中国“地方集权”的另外一种方式，是将原来分布在新加坡、香港等地的行政管 理中心、研发中心、服务中心搬迁到中国大陆地区。据统计，单落户在上海浦东的跨国 公司地区总部就有阿尔卡特、摩托罗拉、三菱商事等32家。 　　在跨国公司在华重组过程中，最引人注目的是跨国公司往往试图通过增资、扩股、 收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外 合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 　　理顺了资产关系、管理架构，下一个行动是价值链的重新洗牌。 　　从供应商选择、采购、物流、生产，到营销、分销、服务，跨国公司的优势在于在 全球范围内配置资源，通过规模效益降低成本，获得竞争优势。一旦条件成熟，跨国公 司必然会在中国实现专业化集中经营。 　　松下中国对其在华资产整合的原则是“该去掉的去掉，该合并的合并”，以求“发挥整 体优势”；诺基亚合并4家子公 　　司，释放并共享4家公司的优势资源；大众南北两家公司，除了市场的整合外，还可 以通过共享购销平台而降低成本；同样出于成本和规模效益的考虑，联合利华关掉了上 海的工厂，将生产集中在商务成本更低廉的合肥。 　　“中国市场正在起飞。”曾任职于原安达信中国公司的西蒙说。早年进入中国的跨国 公司抢先一步，获得领先优势，但随着新来者的不断壮大，中国本土公司走向成熟，这 种领先优势将会一点点消失，竞争的焦点最终会落到管理的竞争。跨国公司要做的是在 中国真正实现国际一流的管理。 　　科尔尼管理咨询公司副总裁孟凡辰在接受本报记者的采访时预言，目前外资中国重 组还只是处于起步阶段，远未达到高潮，明后两年，跨国公司有可能更大规模地对其在 华业务进行整合。 跨国公司为何中国重组？——跨国公司中国重组的动因、特征与挑战 来源：21世纪经济报道 作者：孙菊茹　周翊 加入世贸组织标志着中国在改革开放历程上一个历史性的跃进，整整15年的艰苦谈判， “蓬门今始为君开”，从世界到中国的大门打开了。国际资本巨擘纷纷将目光集中到中国 的资本市场，国际资本运作、并购浪潮正逐步在中国形成。 　　与此同时，许多早年已经进入中国市场的跨国集团也在跃跃欲试，酝酿着一场资产 、业务重组的风暴，希望以此为契机重组其在中国的投资和业务。新一轮的跨国公司重 组在形式上并不仅限于简单的合并、分立，而是常常伴随着增减资、股权结构的变动、 内部管理机构的重设、经营业务分拆组合、地域搬迁、交易流程和形式的重新安排和上 市规划等等一系列的活动。重组活动中往往还涉及投资性公司、地区总部和特殊的职能 公司的设立以及对外并购活动，呈现出错综复杂的局面。 　　重组只是时间问题 　　跨国公司在中国的重组是其在中国投资活动的延续和进一步发展的要求。中国的改 革开放是一段飞速发展的历史，中国的外资企业发展也见证了这个过程，截至2003年5月 底，外商投资企业从无到有发展到目前的近44万家，实际使用外资4712.37亿美元。外资 进入的领域也从简单的工业产品加工发展到最尖端的芯片制造，不可不谓一日千里。然 而，在外资飞速发展的同时，跨国企业在中国的投资也都多少面临着一些问题、尴尬甚 至困境，限制其投资的进一步发展。 　　外商投资产业单一化。 　　由于长期以来中国对外商投资领域进行限制，服务业、贸易、物流等许多同生产制 造业密切相关的行业均限制外商投资，因此外商在华投资主要集中在工业制造领域。这 有悖于跨国公司一体化、多元化经营的理念。 　　松散的投资形式和管理模式不适应需要。 　　由于中国政府外资投资形式、投资比例、投资规模、经营范围等等方面的限制，加 上地区经济发展差异和地方保护主义的影响，外国投资者无法从一开始就完全贯彻其投 资战略：想独资的只能合资，计划设立的一家企业却分设成几家等等。这些先天的、客 观上的限制使境内外资企业在企业形式和投资规模上不符合经营需要，在经营上各自为 政，缺乏功能上、管理上的有机联系，而且导致资源浪费。对跨国公司的财务运作和总 体经营战略实施，以及有效的协调管理构成了严重的障碍。 　　随着这些外商投资企业的发展，投资规模的不断扩大，历史遗留问题也日益突出。 这些障碍就成为外资重组的内在动力。而整个中国市场的飞速发展和变化则是外资重组 的外来刺激。 　　随着中国经济开放程度的进一步提高推移，来自中国市场的竞争压力也在不断增加 ，为了应对竞争格局，重组中国业务成为外资在中国摆脱束缚获得新生的迫切需要。中 国成功加入世界贸易组织为此提供了契机，随着市场开放的步伐加快，许多法律和行政 审批方面的限制被取消。一系列有关企业重组、并购方面的法律法规的出台，虽然尚未 形成完整体系，但是毕竟为外资在中国的重组活动提供了基本的法规依据。种种情况表 明，外资重组浪潮的产生只是时间性的问题了。 　　集中管理图谋中国市场 　　总的来说，跨国公司重组的特征表现在对企业发展有重要影响的因素的调整。 　　对企业组织形式、管理机构的调整。 　　这主要是出于建立统一、协调的管理体制的需要。例如，在外商重组过程中，往往 将几个外商投资企业合并成一个，从...
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