评论：中国建陶经销商转型的问题
评论：中国建陶经销商转型的问题 [pic] |2002年12月02日09时40分 | | | |　　中国陶瓷网特稿　面对建陶市场的风云骤变，许多经销商近于市场的| |压力纷纷寻求营销转达型，然而在具体的营销实践当中，经销商碰到的几| |种困扰： | |　　利润期望值——束缚转型手脚的怪圈 根据市场经济的发展规律，市场 | |发展必然要经历从不成熟到成熟的过程，市场的利润水平也将从初期的暴| |利回归到社会平均利润水平。建陶行业同样不能例外，它必然会从当初的| |暴利，伴随着市场的成熟，竞争的加剧，利润会变得越来越薄，甚至会有| |一个过程使得整个行业的利润水平低于社会平均利润水平。这时候就会使| |得一部分企业破产、转移，从而行业利润水平又会回归到社会平均利润水| |平，开始稳步发展，进入下一个循环。 | |　　彩电这个行业便是最好的例子。我们的经销商朋友虽然脑子里面意识| |到了这一点，但在行动上却不愿意这么做，不想面对现实，还是按预定的| |利润水平来决策。这样便使得这也不敢做，那也不敢做，最终导致业绩下| |滑。业绩下滑后就更是不敢投入了，最后陷入愈演愈烈的恶性循环之中，| |欲罢不能。我很熟悉的有这样一个客户：这位客户曾经业绩增长很快，特| |别是在小区推广这一块的工作曾经被作为优秀典型在整个公司推广。 | |　　但今年他的业绩下滑得很快，一正一反，为什么？原来这位客户一直| |按照以前的利润水平来要求自己的每一项工作，完全不理会市场的变化，| |如达不到这个要求，便宁愿放弃不干。他给自己找了很充足的理由：我做| |生意赚不到这个利润水平，干吗要做它？殊不知，他已经掉入了我先前所| |讲的怪圈，现在的营销竞争，特别是成熟行业的营销竞争，不是靠单项优| |势的竞争，靠的是综合优势的竞争。同样，对于利润的看法也应如此，我| |们对利润的考核，也不应局限在单项利润的考核，而应是多项利润的整合| |，谋求综合利润的平衡。 | |　　我们可以做一个假设：假设某客户目前有A、B、C三项作业，其中A是| |B、C的基础，缺A，B、C将会受到重大影响，但作业A因为种种原因一直处| |于亏损状态，目前的小区展示经常处于这种情况。假设A项工作会亏损100| |00，而B可以盈利70000，C可盈利10000，那综合盈利为70000；如果A项工| |作不做，那B受此影响可能盈利60000，C可盈利5000，那么综合盈利为650| |00，当然我们选择将A项工作做下来。虽然出于举例的简便，我们将这个 | |例子进行了简化。但我们实际工作中经常遇到类似的情形，正是因为一直| |按以前的利润水准来要求，我们的客户居然不愿意进超市，因为这样做势| |必不可能达到他们的利润要求，并且有部分约束和不便利。但试想如果一| |个超市操作成功，就等于多一个渠道，多一个窗口，它所带来的收益又会| |是多少呢？而客户始终不能明白这个道理，这也不做，那也不做，最终是| |什么也做不好。现在的市场要盈利，必须要多个渠道的点滴积累，要靠单| |一渠道的暴利，已经是“痴人说梦”。 | |　　创业激情的减退。“小富即安”心理的作怪 一些经销商通过这几年的 | |发展，应该说都赚到了第一桶金。于是乎，“很多人想到的便是如何守住 | |这笔财富，担心会“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”这样便导致他们的| |思想和行为便不再那么积极，不再有创业初期的那股激情与冲动。 | |　　而现有的市场是“投入不一定话，不投入肯定死”，新的品牌的加入只| |会使竞争更趋激烈，渠道转型发生巨大变化，这些都需要投入。我常听很| |多客户讲起当年“破釜沉舟”的勇气与魄力，他们能够借几十万元到广东发| |货。而如今这些都跑到哪里去了？我觉得我们的客户确确实实需要第二次| |创业，创业成功者活下来，不进者第二次创业必死无疑。 | |　　转型方向的迷失。即使克服了以上两个问题的客户，也同样有可能在| |这个问题上感到迷惘：他们很可能不知道究竟往哪个方向努力，究竟怎样| |转？短期内马上要做哪些事情？长期内又应该做哪些事情？硬件应做哪些| |事情？软件上又应该做哪些事情？往往是眉毛胡子一把抓！搞得稀里糊涂| |，有的连自己本已有的优势都摒弃了，成为现代版的“邯郸学步”。他们往| |往把长期的工作当作短期内的事来抓和要求，结果是期望值太高，太强求| |立竿见影的效果，造成欲速而不达。这个时候，他们往往是意识不到这一| |点，于是乎，便灰心丧气，甚至怀疑转型的意义在哪里，犯下南辕北辙的| |错误！ | |　　公共关系的匮乏。通过这几年的努力，在这套体系中摸爬滚打起来的| |客户，普遍具有其他品牌经销商不具备的竞争优势。然而，市场竞争需要| |的是多面手，公共关系同样重要。其实，一个真正成功的经销商，往往是| |脚踏两只船，常规手法与非常规手法相得益彰。我前面所说的便是常规手| |法，这是我们的优势，但非常规手法，随着渠道的转型，变得日益重要。| |当然公共关系的打造，如同一张关系网的布局，有时比分销网络的铺设，| |更费心费力，有时往往风险更大。 | |　　有一次，我同一位经销商在聊天的时候，他给我讲了这样一个故事：| |他曾经因为一个小工程，与一个客户打上了关系。通过他敏锐的眼光，他| |意识到这个客户将在以后，给他带来数倍的回报。于是他盯紧了这个客户| |，每年都经常跟这个客户联络感情，逢节日便赠送小礼物，一年过去了，| |两年过去了，可仍不见动静。但他没有灰心，继续努力，这个客户被他这| |种诚心感动了，说无论如何都得帮他一把。真乃“苍天不负有心人”，于是| |有一天这个客户带来了好几单生意，光是其中一单就有三万平方的地砖，| |他的投入得到了回报。按照一般人的做法，可能早就撤退了，而平凡与不| |平凡就体现在这些细节之中，令人深思。 | |　　其实，打造公共关系是需要眼光的，需要点滴积累的，千万不能抱一| |夜暴富或是“平时不烧香，临时抱佛脚”的态度。其实可以从某段时间要积| |累多少工程客户，与多少设计院开始着手，通过努力，我想一定会有质的| |改善。 | |　　组织架构配套不完善。有的经销商朋友，老板的意识也做到位了，并| |且也做了不少实际工作，但效果却不好，始终感觉工作受到很多制约与困| |扰，其中的一个重要原因便是组织架构的调整没有跟上，配套缺乏。任何| |一件事情或者工作，要想切切实实地干好，没有专门的人员去落实，是不| |可能做好的。因为现在的企业不是老板一个人能干好的，他需要分工明细| |的人去各司其责。比如搞小区，公司就必须配备小区职能，有专人负责；| |搞工程，则公司就必须成立工程职能部门，有专人负责，对其进行考核，| |否则一切都只是纸上谈兵。有客户跟我说，他小区一直在搞，并且搞得很| |不错。但当我问他谁在负责小区时，他一时语塞，说不出来。据此，我可| |以判断，他根本就没有搞小区，当然也就不可能搞得“不错”了！ | |　　以上只是我对当前经销商在转型过程中会碰到的一些问题的看法。当| |然，这些不可能全面，很可能还有一些更深层次的东西没有谈到，但至少| |反映了一些现状，营销转型是一次长期而艰难的工作，速度要快也需要耐| |心。（佛山日报　肖刚） |
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