讲故事之二
哀兵必胜 项目：A电信公司下属的信息产业公司（下称ISP）选购网络产品 C公司销售 背景：ICP已通知C公司签订合同 结果：一周后B公司反败为胜 人物表： B公司销售BAM，销售经理BSM ISP一把手 领导张 ISP二把手，主管建设 领导刘 ISP选购小组成员 小李 ISP主管领导 A电信公司副总 王总 晴天霹雳 很久很久以前（相对于因特网在中国的历史），有一个隶属于A电信公司的信息产业公司 （ISP）要建一个因特网项目。由于和A电信公司有长期的合作关系，C公司率先知道了这 个机会，并且开始了常规的业务联系－－技术讲座、搞清决策机制和培养客户关系。 B公司虽然在金融业有很大的市场份额，但却是电信领域的新来者，所以得到这个销售线 索比较晚。因为该公司开拓电信市场的第4人——销售经理BSM刚刚打入了A电信公司的某个 项目（前3位都以不同的方式牺牲了），所以主打的销售BAM作为第5人也和整个公司一样 沉浸在胜利的喜悦之中。尽管慢了一点，BAM还是通过老关系——ISP的选购小组成员ISP小 李、以及ISP的一把手领导张的共同朋友——和ISP建立了联系。B公司的BSM和老板也和IS P的二把手，主管建设的领导刘会过面，双方会谈融洽，所以B公司感觉整个局面是很乐 观的。安排完技术讲座后，BAM平均两三天通过电话和客户联系一下。 可是，ISP的决策流程似乎很慢，所以BAM和客户的联系也逐渐稀疏起来。直到有一天下 午，正准备下班，坐在后面格子间的BSM接到了一个电话，电话是和B公司在A电信公司项 目中合作的代理商打来的。放下电话，BSM转身对BAM说：“ISP已经通知C公司明天去签合 同了。” BSM的声音不大，语气也不重。可在BAM听来简直是晴天霹雳。 哀兵必胜 “冷静！冷静！！冷静！！！”BAM自己对自己说，“因为急是没有任何帮助的。” “现在首先要搞清楚真实的状况”BSM对BAM说。于是BAM接连打了5个电话。 第1个电话打给小李，得到的回答是：“我不太清楚。你和ISP领导刘联系一下吧。” 第2个电话打给领导张，得到的回答是：“我不太清楚。是他们定的。” 第3个电话打给ISP的主管领导，A电信公司的副总王总。 “您好，我是B公司的BAM，上次拜访过您。” “有印象，有印象。”对方似乎很客气 BAM接着说：“老总啊，ISP公司那个项目，怎么听说已经通知C公司去签合同了，一点机 会都不给我们啊？？” “是吗？哦，我先了解一下再说。”王总显示出领导惯有的老练。 “麻烦您多费心。”BAM知道再多说也没有用。 第4个电话打给领导刘，没人接听。 第5个电话打给小李和ISP领导张的共同朋友，BAM的老关系，他答应尽力帮忙去做工作。 局面已经比较清楚了，小李和领导张都是BAM的老关系打过招呼的，他们不可能主动帮助 C公司。所以，正如小李暗示的那样，问题一定出在领导刘身上。而他要顶着领导张做这 个决定，一定是有上层的暗示或压力。所以BAM只有利用和王总建立的初步联系才能攻克 这道关卡。 第二天早上6点，BAM坐第一班长途车前往客户所在的城市。车程有4个小时，途中BAM再 次致电领导张和小李，告之自己会在中午赶到，希望能再给公司和自己一次机会。对方 的反映是：“来了再说吧。”BAM感觉如果能巧妙处理各方的关系，整个局面仍有转机。 等BAM赶到ISP办公室，大部分人都去吃午饭了，巧的是正好碰上领导刘，对方略显尴尬 地笑了一下：“来了。” BAM也笑了，“再不来，我就死翘翘了。” 领导刘问：“没吃午饭吧，就在我们这里要份工作餐。”回手让一个工作人员去取。 “你老人家再不给我机会，我马上就要‘死’了，还吃什么午饭啊。”BAM半开玩笑地说。 “没这么严重吧。” “您一定得给我一次机会，起码让我们再报次价。”BAM。 “先吃饭吧。”领导刘不置可否。 “不。您先要答应我。”BAM虽然很客气，但话里面却有一种步步紧逼的味道。 “……唉”领导刘叹了口气 BAM马上给他一个台阶说：“您是不是有什么为难的地方？” “为难的地方太多了。”领导刘说，“……好吧，我得和其他领导商量商量。” 乘胜追击 BSM对BAM取得的进展给予了高度的评价，并且鼓励BAM放手去打。 BAM又从小李那里得知领导刘和C公司有良好的关系，而且领导刘是A公司另一个老总“那 条线”的。 BAM冷静地分析了当前的形势，为了确保领导刘有足够的面子和压力撤回自己的决定，一 定要利用王总这张虎皮，当天下午BAM再一次拜访王总，并抱怨没有给自己和公司一个公 平的机会，王总当面给领导张打电话指示要“公平公开地处理购买事宜”。 第二天BAM再到ISP处，向领导张通报了与王总的会面后，领导张心领神会地当着领导刘 的面故意问：“你昨天是不是找了王总？”BAM“苦恼”地回答：“我是走投无路了。” 至此已经完全打破了被动的“垂死”的局面，赢得了一次宝贵的重新报价的机会。BAM也不 断通过销售的常规娱乐手段，和小李进一步加强关系，并将其培养成为“指导者”（Ment or）。 在BSM的大力支持，BAM最终报出了一个和C公司基本相同的报价，再经过小李的多次“指 导”，一个星期后B公司终于反败为胜赢得了订单。 案例总结 这是从业多年的阿睿先生的一次亲身经历，娓娓道来，故事中 阿睿还将多年的销售经验总结出一个专栏，稍后几期我们会陆续刊载，感谢阿睿。 阿睿说，瑾以此文献给其子 背景：A银行（下称A行）总行某项软件招标 对手：R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人； C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人 成本：R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天 结果：R公司击败C公司赢得A总行订单 接到电话的TS（Tele-Sales又称Inside- Sales）得知一年前曾经联系过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标的最终用户， 马上积极主动邀请二位来公司“参观”。因为销售经理RSM不在，公司中国区、大中国区的 老板亲自出面，希望能在半天内尽可能地“销售公司”。 出乎意料 对招标小组的决策 参与竞标的C公司产品已在A行试用半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”； C公司是比R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语； A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与A总行的中高层联系过； EU1、EU2坦言R公司的胜率很小，客气地讲只有3成； R公司和C公司比较从来没有价格优势； 如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，不会损害公司的市场形象。 以上分析 该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据其了解 ，C公司的销售经理CSM和A行竟然有数年的业务来往。显然在中国这样一个处处靠关系的 商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到A总行此次招标的预算为budg et。 沉思半晌，RSM向老板郑重建议“要 至少可以借此了解到A总行的业务联系方式； 参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻； 没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？ 最后RSM引用电影《偷天陷阱》的台词：“It 采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，报出高于budget30%的折扣后 价格； 用收费的定制打包服务（Customized Package Service）满足A行对服务的要求，对R公司而言非常重要的收费服务在这样的安排下， 派出尽量多的技术人员参与答标会； 如同所有投标一样，R公司密封好的7份应标书在截止投标时限的前10分钟送达A总行，R SM也认识了A总行的第一位客户——负责与厂商联系的HQ1，同时知道将会有专门的招标小 组来裁决标的。 次日R公司和C公司的答标人员都到达指定地点，RSM了解到招标小组由7人组成：A总行2 人（HQ1，HQ2），A总行下属机构（最终用户）2人（EU1，EU2），A行B分行的BB，C分行 的CB，D分行的DB。RSM立即给B分行的“关系”联系，请求其务必给BB施加影响。 RSM走到一旁给BB打了个电话，“关系”显然已和BB联系过，但由于A行对招标的严格纪律 ，BB只是提示“R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势”，拒绝提供其他任何信 息。 胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性，尽力给招标 小组留下清晰的思路； 新增一项R公司和C公司点对点的技术比较，由技术人员负责，务必要切中要害； 由双方参加答标的人员组成入手，宣传服务经验和项目经验，由RSM负责； 直接向客户指出R公司没有价格优势，没有客户关系优势，强调R公司从来以质取胜，以 服务取胜； 策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不能有任何保留； 果然，在“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第二轮陈述后，经过短暂讨论，HQ2代表 RSM要求技术人员先准备好前4个问题的回复，然后集中精力讨论整体形势和价格问题。 整体形势是朝着对R公司感兴趣和有利的方向发展，否则招标小组不会费心提出4个有针 对性的技术问题； 对R公司新的价格要求，即招标小组希望R公司有第2次报价，说明C公司并没有把A总行彻 底“搞定”，R公司还有机会； 由于RSM“打草惊蛇”地指出R公司没有客户关系优势，使得C公司的潜在关系不能大张旗鼓 地帮CSM； 既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数限制比正式招标的要灵活，而且 现在要给C公司一个错觉，那就是R公司的价格仍然比其高得多，所以对价格问题应采取 拖延战术； 于是，回答完4个技术问题后，RSM使出浑身解术，以各种理由拖延对价格的回复，他知 道招标小组越能容忍他的拖延，越说明其对R公司的好感。终于，招标小组不能再等R公 司 回到公司，RSM如下乐观总结： HQ2可以作为R公司的“指导者”（Mentor）培养； HQ1，CB，DB是“中立者”（Neutral）； BB是“支持者”（Supporter）； EU1是“对立者”（Enemy）； EU2虽然试用过C公司产品，但提出其有一个产品缺陷，应当归于“中立”； 总之，胜率已大大提高，RSM暗定4:6； 最终价格在新配置下保持不变； RSM恭恭敬敬开场：“R公司无价格、关系优势，但从来以质取胜，以服务取胜。像C公司 在某部委投标中那样的折扣是绝对不可能的。”以此最大程度降低客户对R公司的期望值 ，增加对C公司的期望值。 随后的问答中，RSM从言行 职位较高的DB代表招标小组要求R公司继续降价，但必须保留定制打包服务，而不能采用 标准服务。由此RSM判断客户对其新颖的定制打包服务非常推崇，亦即以服务作为两公司 的最大差异点是成功的。“这回老板一定会杀了我，我上次已经告诉他是最后一次了”， RSM答应再次去争取最好折扣，心中暗喜，终于从DB口中确认到真正的“最终 RSM在团队会议上作以下更新： HQ2可以作为R公司的“指导者” HQ1，DB，EU2是“中立者” BB，CB是“支持者” EU1是“对立者” 胜率现在为5:5，但对外仍以4:6宣传 为给招标小组尤其是DB“面子”，最终价格必须降至budget以内 在RSM的“降价不一定赢，但不降一定输”的理由和压力下，老板同意将最终价格定为刚好 在budget以内。 招标小组的态度已远比首次见面时亲切； 私下里 HQ1对RSM的关于招标小组意见的回答是“你自己认为呢？”； 自己说出最终报价时，小组整体的气氛好像有一点“松了口气”的感觉； RSM在团队会议上再次更新： 胜率现在为6:4，但对外以5:5宣传 决策流程为 （budget以内）招标小组> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 > 科技部分管副行长 （如果超过budget）招标小组> A总行跨部评审委员会> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 >科技部分管副行长 “知道你们纪律性强，一致不敢约 HQ2笑着说：“吃饭和玩就免了，我们真的有纪律。” RSM笑着叹了口气：“所以我不想让 “哦？有什么压力？”HQ2整个人轻松下来 “我在A行一个人都不认识， HQ2显得更放松了：“不敢说别人，我个人来讲，最讨厌中国这种关系文化。我们也是第 一次对软件招标，也是边学边干。” RSM看到HQ2的眼中闪烁着真诚的目光，心里不由地佩服起对方，说“我只服有本事的人， 所以一看你们招标小组的组成就知道，你们招标非常正规，没有暗箱操作，而且纪律坚 持得如此之好，我只想说如果‘死’我也‘死而无憾’。不管开标结果如何，能认识 HQ2沉思了片刻，说：“你们要对自己的产品有信心嘛。” 至此RSM断定HQ2已 尾声 头一个星期，RSM几乎天天同EU1，EU2，HQ1，BB，CB和DB等招标小组人员联系，看来A行 的招标纪律确实十分严格，得到的回答总是一模一样：我们有纪律，不能和厂商外出用 餐或娱乐。在RSM多年的销售生涯中，头一次遇到这样“刀枪不入”的情况。但从对方谢绝 的“婉言”中，RSM还是能够体会到对自己的态度比最初要热情得多。可是RSM却极少和HQ 2联系，因为他认为不给HQ2太多压力，反而会给其留下一个充分信任的印象。 当RSM再次面见HQ2时，HQ2“严肃”地...
讲故事之二