讲故事之三
运筹帷幄 决胜千里 项目：A移动通信公司招标 销售：B公司客户经理BAM B公司销售经理BSM； 背景：BAM常驻A市，BSM常驻C市，A公司拒绝发给B公司标书 结果：一周后B公司获得标书 飞来横祸 这不是一个和竞争对手直接“打单”的例子，而是一个销售经理指导销售人员的经典范 例。事情的发生是这样的…… 电信设备供应商B公司在C市多年耕耘并逐渐开始收获之际，为了取得新的增长点，经 过长期考查，决定“投资”A移动通信公司，派BAM到A市长驻。而让销售经理BSM继续留在 C市，保持与客户的联系。 光阴荏苒，BAM长住A市已经好几个月了，每月虽然都回公司述 职，但不巧的是，BSM正在C市的项目中忙得不亦乐乎。所以BSM对A市的情况可以说是知 之甚少。 随着C市的项目接近尾声，BSM总算可以喘口气了。一个周一的下午， BSM正非常难得地坐在“久别”的办公室里喝茶，电话响了。BAM在电话里的声音听起来十 分焦急，因为她传达的实在不是一个好消息：A移动通信公司竟然拒绝给B公司发招标书 。 BSM没有指责BAM，因为他十分理解“战斗”在前线的销售：没有一个销售愿意形成对自己 不利的局面。而且事已至此，无论指责也好，后悔也罢，通通无济于事。既然最终目的 是赢单，那么要做的就是寻找一个尽量挽回损失的办法。 所以BSM不动声色地对BAM讲：“不要慌，也不要自责。你现在首先是要冷静下来。” 停顿了两秒钟BSM又说：“现在你挂上电话，然后打我办公室的座机。”这不是为了节约电 话费，而是为了给BSM更多的时间“喘口气”。同时BSM也通过自己平静而坚定的语气，给 BAM传达一个可以依赖的信号。果然，如同湍急的河流，遇到一道大坝，BAM再打来电话 时已经平静下来。 BSM接着告诉BAM：“我现在站在白板前。你先把A移动通信公司的组织结构告诉我，我会 在白板上画出来。”BAM在电话中把A公司的组织结构图描绘了出来。 “现在，你把A公司的政治结构告诉我。”BSM知道，作为一个已有两年经验的销售人员， BAM懂得客户的组织结构和政治结构的不同在什么地方。 “现在，你把我们和客户的关系情况告诉我。” BAM在电话中详细讲了和A公司组织结构图中每个人的关系。正如BSM预计的，情况看 来不容乐观，BAM和A公司高层的关系并不紧密，和中层的关系也很一般，否则也不会有 这次的“意外”了。 BSM想了一下，对BAM说：“现在，你把你知道的关于任何人的任何信息，他们的性格，他 们的爱好等等，都告诉我。”BAM一一道来，BSM不断地在白板上写写画画。 要问的问题都问过了。BSM在脑海里也勾勒出一幅“战斗态势”图，一个销售计划也逐渐形 成了：“好了。‘当前形势’我们已经清楚了，现在该谈谈‘我们的任务’了。从你讲的情况 看来，这次发标的范围，是由A公司的高层决定的。所以在这么短的时间内，我们最好是 直接对高层做工作。” “高层一共3位。二把手管运维和市场，根据A公司的政治情况，在这件事情上他没有什么 发言权。我们先把他放到一边。一把手管全面，据你所知，他对我们没有什么印象，也 就是没有什么坏印象，而我们公司作为一个大的电信设备供应商，在他心目中多少会有 一点正面的市场形象。他应该是最后拍板的决策者（Decision Maker）。关键在管建设的三把手，他一贯不愿意新增一个供应商，所以他一定是这件事 的‘影响者’（Influence）。既然你还拜访过几次三把手，那么我们现在可以把所有的工 作重点集中在他身上。” “可是，三把手明天就要到外省开会。”BAM担心地讲。 “太好了。”BSM却十分高兴，“这样他反而无处藏身了。你应该能打听到他的航班号吧？ 那么，你马上买一张同航班的机票，订同样的酒店。从机场开始，尽量寸步不离。作为 一个女孩子，你是不会被他‘骂走’的。” 有了方向感，BAM也稍微振作了一点：“我怎么做工作呢？ 我本来已经申请了一个手机，现在要不要送给他？” “你先不要给他太大压力，因为你的存在已经传递了明确的信息。所以你先不要谈任何与 项目有关的事，现在这个阶段也不要送手机，因为他一定会拒绝，这样反而没有回旋余 地了。如果气氛允许，你可以给他讲讲我们销售人员的压力。”BSM“手把手”地指导BAM。 “记住，只要还没到招标截至，我们都有机会。”BSM仍然不忘鼓励BAM，“现在，行动 吧！ 祝你好运！” 接下来的周二周三两天，BAM果然对三把手采取了“贴身紧逼”。几乎一有机会，她就 和BSM联系，详细汇报进展情况。BSM也不断鼓励她，多次表扬BAM“说话非常得体”、“干 得漂亮”。 周四晚上，BAM告诉BSM，在回程的班机上三把手说了一句“也不是我一个人说了算。 ”这时，BSM认为转机来了：“这说明三把手已经动心了。现在要趁热打铁，明天一早，你 到三把手的办公室，放下手机说一句‘一直忘了给您’就走。然后告诉我他的反应。” 对方只是“口头”推辞了一下。BSM高兴地说：“干得漂亮。我马上组织技术人员，随时 等你拿到标书。” 第二个周一的下午，A市传来好消息，上午的高层例会，重新确定了发标的范围。这 一次，B公司也在其中。B公司终于赢得了继续“战斗”的先决条件。 案例总结 1. 2. 3. 4. 5. 6. 阿睿还将多年的销售经验总结出一个专栏，稍后几期我们会陆续刊载，感谢 阿睿。 7. 阿睿说，瑾以此文献给其子 8. 9. 对手：R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人； 10. C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人 11. 成本：R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天 12. 结果：R公司击败C公司赢得A总行订单 13. 14. 15. 接到电话的TS（Tele-Sales又称Inside- Sales）得知一年前曾经联系过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标 的最终用户，马上积极主动邀请二位来公司“参观”。因为销售经理RSM不在 ，公司中国区、大中国区的老板亲自出面，希望能在半天内尽可能地“销售 公司”。 16. 出乎意料 17. 对招标小组的决策 18. 参与竞标的C公司产品已在A行试用半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”； 19. C公司是比R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语； 20. A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与A总行的中高层联系过； 21. EU1、EU2坦言R公司的胜率很小，客气地讲只有3成； 22. R公司和C公司比较从来没有价格优势； 23. 如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，不会损害公司的市场形象。 24. 以上分析 25. 该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是 ，据其了解，C公司的销售经理CSM和A行竟然有数年的业务来往。显然在中 国这样一个处处靠关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系 ”却了解到A总行此次招标的预算为budget。 26. 沉思半晌，RSM向老板郑重建议“要 27. 至少可以借此了解到A总行的业务联系方式； 28. 29. 参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻； 30. 没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？ 31. 最后RSM引用电影《偷天陷阱》的台词：“It 32. 33. 34. 采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，报出高于budge t30%的折扣后价格； 35. 用收费的定制打包服务（Customized Package Service）满足A行对服务的要求，对R公司而言非常重要的收费服务在这样 的安排下， 36. 派出尽量多的技术人员参与答标会； 37. 如同所有投标一样，R公司密封好的7份应标书在截止投标时限的前10分钟送 达A总行，RSM也认识了A总行的第一位客户——负责与厂商联系的HQ1，同时 知道将会有专门的招标小组来裁决标的。 38. 次日R公司和C公司的答标人员都到达指定地点，RSM了解到招标小组由7人组 成：A总行2人（HQ1，HQ2），A总行下属机构（最终用户）2人（EU1，EU2 ），A行B分行的BB，C分行的CB，D分行的DB。RSM立即给B分行的“关系”联 系，请求其务必给BB施加影响。 39. 40. RSM走到一旁给BB打了个电话，“关系”显然已和BB联系过，但由于A行对招标 的严格纪律，BB只是提示“R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优 势”，拒绝提供其他任何信息。 41. 42. 43. 胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性， 尽力给招标小组留下清晰的思路； 44. 新增一项R公司和C公司点对点的技术比较，由技术人员负责，务必要切中要 害； 45. 由双方参加答标的人员组成入手，宣传服务经验和项目经验，由RSM负责； 46. 直接向客户指出R公司没有价格优势，没有客户关系优势，强调R公司从来以 质取胜，以服务取胜； 47. 策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不能有任何保留； 48. 果然，在“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第二轮陈述后，经过短暂讨论 ，HQ2代表 49. RSM要求技术人员先准备好前4个问题的回复，然后集中精力讨论整体形势和 价格问题。 50. 整体形势是朝着对R公司感兴趣和有利的方向发展，否则招标小组不会费心提 出4个有针对性的技术问题； 51. 对R公司新的价格要求，即招标小组希望R公司有第2次报价，说明C公司并没 有把A总行彻底“搞定”，R公司还有机会； 52. 由于RSM“打草惊蛇”地指出R公司没有客户关系优势，使得C公司的潜在关系不 能大张旗鼓地帮CSM； 53. 既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数限制比正式招标的要 灵活，而且现在要给C公司一个错觉，那就是R公司的价格仍然比其高得多 ，所以对价格问题应采取拖延战术； 54. 于是，回答完4个技术问题后，RSM使出浑身解术，以各种理由拖延对价格的 回复，他知道招标小组越能容忍他的拖延，越说明其对R公司的好感。终于 ，招标小组不能再等R公司 55. 回到公司，RSM如下乐观总结： 56. HQ2可以作为R公司的“指导者”（Mentor）培养； 57. HQ1，CB，DB是“中立者”（Neutral）； 58. BB是“支持者”（Supporter）； 59. EU1是“对立者”（Enemy）； 60. EU2虽然试用过C公司产品，但提出其有一个产品缺陷，应当归于“中立”； 61. 总之，胜率已大大提高，RSM暗定4:6； 62. 最终价格在新配置下保持不变； 63. 64. 65. RSM恭恭敬敬开场：“R公司无价格、关系优势，但从来以质取胜，以服务取胜 。像C公司在某部委投标中那样的折扣是绝对不可能的。”以此最大程度降 低客户对R公司的期望值，增加对C公司的期望值。 66. 随后的问答中，RSM从言行 67. 职位较高的DB代表招标小组要求R公司继续降价，但必须保留定制打包服务， 而不能采用标准服务。由此RSM判断客户对其新颖的定制打包服务非常推崇 ，亦即以服务作为两公司的最大差异点是成功的。“这回老板一定会杀了我 ，我上次已经告诉他是最后一次了”，RSM答应再次去争取最好折扣，心中 暗喜，终于从DB口中确认到真正的“最终 68. RSM在团队会议上作以下更新： 69. HQ2可以作为R公司的“指导者” 70. HQ1，DB，EU2是“中立者” 71. BB，CB是“支持者” 72. EU1是“对立者” 73. 胜率现在为5:5，但对外仍以4:6宣传 74. 为给招标小组尤其是DB“面子”，最终价格必须降至budget以内 75. 在RSM的“降价不一定赢，但不降一定输”的理由和压力下，老板同意将最终价 格定为刚好在budget以内。 76. 77. 78. 招标小组的态度已远比首次见面时亲切； 79. 私下里 HQ1对RSM的关于招标小组意见的回答是“你自己认为呢？”； 80. 自己说出最终报价时，小组整体的气氛好像有一点“松了口气”的感觉； 81. RSM在团队会议上再次更新： 82. 胜率现在为6:4，但对外以5:5宣传 83. 决策流程为 84. （budget以内）招标小组> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 > 科技部分管副行长 85. （如果超过budget）招标小组> A总行跨部评审委员会> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 >科技部分管副行长 86. 87. 88. “知道你们纪律性强，一致不敢约 89. HQ2笑着说：“吃饭和玩就免了，我们真的有纪律。” 90. RSM笑着叹了口气：“所以我不想让 91. “哦？有什么压力？”HQ2整个人轻松下来 92. “我在A行一个人都不认识， 93. HQ2显得更放松了：“不敢说别人，我个人来讲，最讨厌中国这种关系文化。 我们也是第一次对软件招标，也是边学边干。” 94. RSM看到HQ2的眼中闪烁着真诚的目光，心里不由地佩服起对方，说“我只服有 本事的人，所以一看你们招标小组的组成就知道，你们招标非常正规，没 有暗箱操作，而且纪律坚持得如此之好，我只想说如果‘死’我也‘死而无憾 ’。不管开标结果如何，能认识 95. HQ2沉思了片刻，说：“你们要对自己的产品有信心嘛。” 96. 至此RSM断定HQ2已 97. 98. 99. 100. 当RSM再次面见HQ2时，HQ2“严肃”地问：“你知道这次招标的结果吗？” 101. ...
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