讲故事之一
《经典案例》 It’s Doable！ 背景：A银行（下称A行）总行某项软件招标 对手：R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人； C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人 成本：R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天 结果：R公司击败C公司赢得A总行订单 “It’s Doable！”- Entrapment 2001年2季度（日历年），R公司突然接到A总行的电话通知，要求于次日去该行 领取标书。事出意外，公司上下都十分兴奋，因为作为一个IT界的外企，R公司面对年年 几乎翻番的销售指标，亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。 接到电话的远程销售TS（Tele-Sales又称Inside- Sales）欣喜若狂，又得知1年前曾经联系过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标结 果的最终用户，所以积极主动的以各种理由邀请二位来公司“参观”。因为销售经理RSM不 在，所以公司中国区、大中国区的老板轮番出面，希望能在半天内尽量多地“销售公司” 。 出乎意料的是，在送走客户后，中国区、大中国区的老板却一致认为不应该参加 此次投标。原因如下： 1. 招标小组中，虽然有认识的客户C1，但到底有什么人参与决策（即对A总行的组 织结构）却一无所知； 2. 参与竞标的C公司已经在A行试用其软件半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”； 3. C公司是比R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语； 4. A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与A总行的中高层联系过； 5. EU1，EU2认为R公司的胜率很小，客气地讲只有3成，其实R公司自己看来有没有 1成都难讲； 6. R公司和C公司比较从来没有价格优势； 7. 如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，对公司的市场形象没有损害。 TS及一帮技术人员在老板“高屋建瓴”的分析下，像一盆冷水当头泼下，顿时失去 信心，但也觉得其分析不无道理。 RSM知道上述情况后和A行B分行的多年的“关系”联系了一下，三两句寒暄后，直 截了当的提出两个要求 1. 了解A总行组织结构； 2. 希望“关系”能尽可能地帮忙做工作； 该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据 其了解，C公司的销售经理CSM和A行竟然有数年的业务来往。显然在中国这样一个处处靠 关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到A总行此次招标的预算 为budget 沉思半晌，RSM向老板提出以下理由： 1. 至少可以借此了解到A总行的业务联系方式； 2. 既然之前没有什么投入，此次投标的成本是非常低的； 3. 参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻； 4. 没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？ 最后RSM引用电影《偷天陷阱》的台词：“It’s Doable.”说服了老板。 “虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际，奇而复奇” －《三十六计》败战计之二 空城计 根据C公司的产品价格一贯比R公司的低得多的特点，RSM决定采用以下策略应标 ： 1. 采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，报出高于budget3 0%的折扣后价格； 2. 用收费的定制打包服务（Customized Package Service）满足A行对服务的要求，对R公司而言非常重要的收费服务在这样的 安排下，其纵向横向的比较和拓展都有利； 3. 派出尽量多的技术人员参与答标会； 如同所有投标一样，R公司密封好的7份应标书在截止投标时限的前10分钟送达A 总行，RSM也认识了在A总行的第1位客户－负责与厂商联系的HQ1，同时知道将会有一个 专门的招标小组来具体处理招标事宜。 次日R公司和C公司的答标人员都到达A行指定地点，在会前寒暄中RSM了解到招标 小组又7人组成，其中包括A总行2人（HQ1，HQ2），A总行下属机构（最终用户）2人（E U1，EU2），A行B分行的BB，C分行的CB，D分行的DB。RSM立即给B分行的“关系”联系，请 求其务必给BB施加影响。 可能由于大家确实不看好此次招标，所以尽管上午的应标按照RSM事前制定的策 略进行，分别介绍了公司，技术，服务和针对招标的解决方案，RSM总感到缺少些什么， 好像一切太程序化了。问题的关键在，团队对客户对R公司的认知程度没有了解。 RSM走到一旁给BB打了个电话，B分行的“关系”显然已经和BB联系过，但由于A行 对招标的严格纪律，BB只是向RSM指出“R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势 ”，拒绝提供其他任何信息。 午餐时，RSM现场进行了针对第2轮答标的策略调整和“战斗动员”，内容如下： 1. 胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性，尽 力给招标小组留下一个清晰的思路； 2. 新增加一项R公司和C公司点对点的技术比较，由技术人员负责，务必要切中要 害； 3. 由双方参加答标的人员组成（见大纲）入手，宣传服务经验和项目经验，由R SM负责； 4. 直接向客户指出R公司没有价格优势，没有客户关系优势，强调R公司从来以质 取胜，以服务取胜； 5. 策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不能有任何保留； 果然，在R公司“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第2轮陈述后，经过短暂讨论 ，HQ2代表招标小组提出了5个问题，最后1个是价格问题。要求R公司1小时内答复。 RSM要求技术人员先准备好前4个问题的回复，然后集中精力讨论整体形势和价格 问题。 1. 整体形势是朝着对R公司感兴趣和有利的方向发展，否则招标小组不会费心提出 4个有针对性的技术问题； 2. 对R公司新的价格要求，即招标小组希望R公司有第2次报价，说明C公司并没有 把A总行彻底“搞定”，R公司还有机会； 3. 由于RSM“打草惊蛇”地指出R公司没有客户关系优势，使得C公司的潜在关系不能 大张旗鼓地帮CSM； 4. 既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数限制比正式招标的要灵 活，而且现在要给C公司一个错觉，那就是R公司的价格仍然比其高得多，所 以对价格问题应采取拖延战术； 于是，在回答完4个技术问题后，RSM使出浑身解术，以各种理由拖延对价格的回 复，他知道招标小组越能容忍他的拖延，越说明其对R公司的好感。终于，招标小组不能 再等R公司的“亚太区老板”的回复了，给出第2天的新时限，要求两个公司均以书面形式 提交《补充应答和最终价格》，特别要求R公司增加配置。 回到公司，不顾老板对占用3个技术人员长达1天的不快，RSM对当天团队的应标 表现做出很高评价，同时提出： 1. HQ2可以作为R公司的“指导者”（Mentor）培养； 2. HQ1，CB，DB是“中立者”（Neutral）； 3. BB是“支持者”（Supporter）； 4. EU1是“对立者”（Enemy）； 5. EU2虽然试用过C公司产品，但提出其有一个产品缺陷，所以应当归到“中立”； 6. 从1~5可以看出，胜率已经大大提高，为降低老板期望值，RSM以30:70来替代其 心目中的40:60； 7. 最终价格在新配置的情况下，保持不变； 《补充应答和最终价格》由RSM和1位技术人员送到。利用地理环境，RSM悄悄地接 近招标小组住地房门，凝神注意C公司团队和小组的谈话。虽然不能听清谈话内容，但R SM感觉CSM和小组谈话的语速偏快，这是有争议的一种表现。C公司团队离开时，销售CA M1和CAM2迫不及待地要讨论什么，CSM发现RSM后制止了她们。 RSM再次以“恭敬”的态度强调“R公司没有价格优势，没有客户关系优势，R公司从 来以质取胜，以服务取胜。像C公司在某部委投标中那样的折扣是绝对不可能的。”作为 开场白，以最大程度降低客户对R公司的期望值，和增加对C公司的期望值。 在双方礼尚往来的问答过程中，RSM从言行态度上感觉到客户CB在向R公司倾斜， 加上BB和CB在驻地共居一室，RSM估计BB对CB也有所影响。职位相对较高的DB代表招标小 组要求R公司继续降价，但必须保留定制打包服务，而不能采用标准服务。由此RSM判断 招标小组对其新颖的定制打包服务非常推崇，亦即以服务作为两公司的最大差异点是成 功的。“这回老板一定会杀了我，我上次已经同他说是最后一次了”， RSM“忧心忡忡”地答应去再次争取最好折扣的同时，也从DB口中确认这次是真正的“最终 报价”了。 RSM在团队会议上作以下更新： 1. HQ2可以作为R公司的“指导者” 2. HQ1，DB，EU2是“中立者” 3. BB，CB是“支持者” 4. EU1是“对立者” 5. 胜率现在为50:50，但对团队外仍以40:60宣传 6. 为给招标小组尤其是DB “面子”，最终价格必须降致budget以内 在RSM的“降价不一定赢，但不降一定输”的理由和压力下，老板同意RSM的方案， 即：最终价格定为刚好在budget以内。 在RSM非常“恭敬”但明确地第3次强调“R公司没有价格优势，没有客户关系优势， R公司从来以质取胜，以服务取胜”时，RSM注意到客户已经流露出“见惯不惊”的神情。尽 管如此，而且事先作了很多准备， RSM在亲口说出最终价格时，仍然没有把握在价格上和C公司差距有多大，毕竟R公司在业 界是以价高而出名的。 招标小组不愧为纪律严明的专业人士，即便是BB也没有流露出任何关于其评标的 意向。但RSM仍注意到： 1. 从整个招标小组对其态度来看，已远比首次见面时亲切； 2. 私下里 HQ1对RSM的关于招标小组意见的回答是“你自己认为呢？”； 3. 自己说出最终报价时，小组整体的气氛好像有一点“松了口气”的感觉； RSM在团队会议上作以下更新： 1. 胜率现在为60:40，但对团队外仍以50:50宣传 2. 决策流程为 a) （budget以内）招标小组> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 > 科技部分管副行长 b) （如果超过budget）招标小组> A总行跨部评审委员会> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 >科技部分管副行长 临门一脚 “与其坐以待毙，不如铤而走险！”。RSM决定一定要和定为“指导者”的HQ2深谈一 次，因为他知道临门一脚不仅是长期困扰中国足球队的问题，也是销售中常常面临的难 题。而之前主要是靠好感，来维护双方的关系。于是RSM拿着几份资料，找到了HQ2 “知道你们纪律性强，一致不敢约您……”RSM试探地说 HQ2笑着说：“吃饭和玩就免了，我们真的有纪律。” RSM笑着叹了口气：“所以我不想让你为难嘛！唉，我现在压力很大啊。” “哦？有什么压力？”HQ2整个人轻松下来 “我在A行一个人都不认识，对了对了，应该是只是在这一次认识了你们招标小组 的人。我也知道C公司和A行是多年合作的关系，所以……”RSM露出无可奈何的样子，继续 说道：“说句实在话，我们唯一的优势就是能保证项目成功。” HQ2显得更放松了：“不敢说别人，我个人来讲，最讨厌中国这种关系文化。我们 也是第一次对软件招标，也是边学边干。” RSM看到HQ2的眼中闪烁着真诚的目光，心里不由由衷地佩服起这个和他一见如故 的人来。但嘴上仍然说：“哎哟！我要是早知道……唉，早知道也没用，这次我可是破天荒 地向老板要了一个天大的折扣，你们砍起价来可不是‘边学边砍’”说得两人都笑了。 RSM真诚地说“我只服有本事的人，所以一看你们招标小组的组成就知道，你们招 标非常正规，没有暗箱操作，而且纪律坚持得如此之好，我只想说如果‘死’我也‘死而无 憾’。不管开标结果如何，能认识你这样的朋友，我都非常幸运。”，确实在这么突然和 短暂的竞标情况下，如果流标，RSM也只能说他已经完全尽力了，而且他也确实向老板要 了一个最大的折扣。 HQ2沉思了片刻，说：“你们要对自己的产品有信心嘛。”RSM知道HQ2已经决定要 在内部全力支持R公司了。 尾声 头一个星期，RSM几乎天天同EU1，EU2，HQ1，BB，CB和DB等招标小组人员联系， 看来A行的招标纪律确实十分严格，得到的回答总是一模一样：我们有纪律，不能和厂商 外出用餐或娱乐。在RSM多年的销售生涯中，头一次遇到这样“刀枪不入”的情况。但从对 方谢绝的“婉言”中，RSM还是能够体会到对自己的态度比最初要热情得多。可是RSM却极 少和HQ2联系，因为他认为不给HQ2太多压力，反而会给其留下一个充分信任的印象。 接下来的几个星期是最难熬的，当RSM再次面见HQ2时，HQ2“严肃”地问：“你知道 这次招标的结果吗？” RSM心中一凛，招标过程的每一步，闪电般地在脑海里一幕幕闪过，“没有犯什么 错误啊？！如果有不妥，就是在这么短的时间没办法理清A总行的政治关系，所以自己才 决定放手让HQ2在内部帮自己应对错综复杂的关系啊！” RSM抱着最大的希望，但也作了最坏的思想准备，咬着下唇说：“不知道” “就是你们！”HQ2这才“多云转晴”地露出了笑容，“让你等急了。” “哪里，哪里！”RSM一付欣喜若狂的样子，等着HQ2娓娓道来。 “C公司太大了。”HQ2意味深长地说，“开始我本来打算把事情搞大，免得前面又 是关系，后面又是关系的，所以在小组形成倾向你们的意见后，说服大家让招标上会（ A总行跨部评审委员会）。”RSM为自己的感觉...
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