解读利润模式之五-价值链分拆
解读利润模式之五：价值链分拆 作者：江山 来源：中国管理传播网 点击数：969 编辑： 海浪 当有的企业还在固守"上下游一体化，产供销一条龙"的策略时，另外一些企业却靠控制 产业链的某一个小环节，获得巨大成功。 一体化模式风光不再 "上下游一体化、产供销一条龙"的产业模式在20世纪80年代的中国风行一时。在很多行 业中，为数不多的纵向一体化的大型企业把持着行业的生产能力和战略局面，如钢铁、 化工、铁路、航空、计算机、石油天然气等行业莫不如此，在这些行业中，寡头企业考 虑定价的时候不必顾忌消费者，消费者只能低眉顺目地挨宰，而民营企业则很难找到机 会切入这些行业。 但现在，越来越多的竞争者以价值链专家的身份出现了。钢铁行业本来是一个高度资金 密集型、技术密集型的行业，进入门槛很高，一般企业很难闯入，但成立于1970年的小 公司美国纽克钢铁公司改写了历史，它成为打破美国钢铁行业竞争规则的一匹黑马。纽 克公司没有建立一体化的炼铁厂、轧钢厂，它采用回收废钢铁的方式，专注于炼钢，仅 十几年的时间，纽克公司赢得了巨大成功。 价值链分拆，外包成为趋势 很多公司开始意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至 4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一家公司 一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，就应该把公司定位在那个位置，将其他 部分以签约方式外包给别的公司。 十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的 设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。 劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购， 从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如 发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。 2001年初，继爱立信提出停止自己生产手机，准备卖掉手机生产部门后，摩托罗拉则干 脆宣布将都柏林、爱尔兰、美国爱荷华州的工厂卖给OEM厂商Celestica，日前又宣布今 年将关闭在美国本土最大的自有手机加工厂。 傍大款与专业化 众多过去壁垒森严的行业正在面临价值链分拆的机遇和挑战。过去，电信服务是一个完 全一体化的公司，没有任何公司能够与其分一杯羹，而春节、非典期间的短信潮已经昭 示电信行业发展的一个新趋势，众多网站的短信业务在为电信公司赚来滚滚利润的同时 ，自己也赚了个盆满钵满，很多中小企业由于傍上中国移动这样的大款，已经逐步切入 到电信行业的增值服务当中来。 要想傍对大款，首先需要对行业有足够的洞察力，要有良好的分析判断价值链的战略能 力，还要能够洞察出行业价值链分拆的趋势，发现某一环节当中的新商机。 当然，想让大款看上也不是件容易的事，要点就在于你所专注的环节，能够培育出不可 替代的竞争优势，叫大款非让你傍不可。 当年，中国的万向公司生产万向节，老早就想打入美国汽车市场，但哪能是那么容易的 ，想给别人打工别人还不一定正眼瞧你呢！但当万向公司的万向节的质量达到通用汽车 的标准，价格比通用汽车自己的生产成本还要低的时候，通用汽车别无选择。格兰仕也 是如法炮制使很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售 、品牌管理等环节。 本文曾刊载与《总裁》杂志2003年第06期
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