衡量培训效果：对照组方法
衡量培训效果：对照组方法 2002-08-29 李玮 　 ----没有一个放之四海而皆准的培训效果评估模式，只有适合的才是上选。 ---- 企业的一切活动都离不开经济目标。培训作为企业的一项经济活动，它的经济特征比学 校教育浓厚得多，因此企业评估培训效果、核算经济效益的要求非常正常。评估培训效 果，对于重视培训工作、投入较多的企业而言，显得尤为重要。 ---- 培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性 ，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难 实现的一个环节。我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关 投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。 ---- 目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训 效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克 将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。 ---- 除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分 析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，本文将讨 论5种综合性的培训评估方法。 目标评价 ---- 通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监 控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的 培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将 受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工 作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作 表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制 订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。 ---- 目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一 是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作 技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能 等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。 绩效评价 ---- 绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的 提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训 者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对 照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。 ---- 绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定 量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标 达到了，基本上就履行了岗位职责。 ---- 过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有 好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程 度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。 关键人物评价 ----所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是 他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况 ，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很 容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。 ---- 同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于 存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性， 因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价 法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。 这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。 测试比较 ---- 无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训 的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测 试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单 的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。 ---- 测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后， 对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但 这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企 业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训 的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。 ---- 有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应” ——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身 的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法（ 见表1），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。 表1 所罗门四小组方法 小组 培训前 培训 培训后 培训组 测量 是 测量 对照组1 测量 否 测量 对照组2 不测量 是 测量 对照组3 不测量 否 测量 ---- 针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做 几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。 收益评价 ---- 企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角 度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。 ---- 有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不 是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。 ---- 本文所讨论的5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。企业在操作中，可 以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。取得数 据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。 ---- 培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固 定模式。企业需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。—— 《IT经理世界》
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