能力体系介绍评估怎么做
什么是专业序列 | | |[pic] | |2002-11-5 16:00:18 阅读882次 | | | | | |联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作| |职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业| |序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等| |等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。| |专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由| |其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的| |专业序列可以划分为二十个左右。 | | | | | |什么是胜任能力 | |[pic] | |2002-11-11 9:27:29 阅读541次 | | | | | |1） | |影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层| |面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度| |往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知| |识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定| |能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢| |。这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to | |do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高 | |绩效。 2） 胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识 | |、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应| |是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业| |成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英| |文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这| |个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理| |解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它| |却是核心要素之一。 3） 胜任能力与岗位职责的关系：我们 | |每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关| |系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么 | |做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种 | |不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的| |不同。 | | | | | |胜任能力与招聘/人岗配置 | |[pic] | |2002-11-8 11:18:32 阅读245次 | | | | | | 胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个 | |人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻| |找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针| |对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。同时所有| |招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中| |寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不| |仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从| |而提高招聘的成功率。 | | 在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试 | |中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握| |行为面试评估的方法。而有研究表明，没有使用行为面试评估| |方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数| |不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系 | |数可以达到60%。 | | 胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具 | |备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。 | | | | | |胜任能力与绩效管理 | |[pic] | |2002-11-8 11:25:23 阅读169次 | | | | | | 传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分 | |对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还| |应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也| |就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展| |目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、| |相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断| |提高。 | | 目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核 | |心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的| |专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以| |与绩效管理合在一起完成了。能力评估导入绩效管理，要求上| |下级之间就业绩和能力评估结果进行有效的沟通，同时也对上| |级提出了更高的管理能力要求。不同类型的岗位在业绩评估与| |能力评估占考核权重的设置上也有所不同。 | | | |胜任能力与培养发展 | |[pic] | |2002-12-10 12:34:03 阅读151次 | | | | | | 应该说，胜任能力最重要的作用就在于培养和发展， | |在各专业序列胜任能力模型建立后，我们可以系统的开发各专| |业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业| |技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通| |过对现有任职人员的胜任能力评估，我们可以发现每一个个体| |的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针| |对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至| |组织整体的专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外，| |还包括上级辅导、轮岗等方式。 | | | | | |胜任能力与职业发展 | |[pic] | |2002-12-10 12:37:10 阅读431次 | | | | | | 通过专业序列胜任能力体系，将逐步建立公司在各序 | |列上的两条发展道路，改变公司目前的单一行政道路的现象。| |建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜| |任能力的要求，只有达到了能力要求，才能够进入相应的职位| |阶梯。未来我们的培训体系也将与职业发展阶梯相匹配，针对| |不同发展阶段设置不同的职业和专业技能培训。在多个专业序| |列内部发展阶梯建立起来后，还将建立起不同序列间的职位发| |展通道。 | | | | | |胜任能力与薪酬激励 | |[pic] | |2002-12-10 19:16:56 阅读1209次 | | | | | |薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效| |三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了| |该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别| |的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在| |同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个| |点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本| |工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪| |酬部分的调整。 高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当 | |高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，| |才能保证个人持续获得更高报酬。 | | | | | |从三个层面来看胜任能力体系的作用和意义 | |[pic] | |2002-12-10 19:17:14 阅读456次 | | | | | |1、 | |从员工角度来看：通过能力体系明确任职能力要求，了解自身| |能力优势与不足，以各种方式提升个人专业能力；了解并实践| |在联想的职业发展路径。 | |2、 | |从业务经理角度来看：掌握专业化的能力评估工具；对有关薪| |酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通；了解| |团队建设的状况，帮助员工提升专业能力。 | |3、 | |从公司人力资源管理角度来看：通过能力盘点可以了解不同序| |列人才总体现状，实施有针对性的员工培养和发展计划；建立| |专业发展道路，改变单一行政发展路径的现状，对专业人才实| |施有效激励；在集团内规范岗位管理，明确序列内不同层级岗| |位的胜任能力要求。 | | | | | |我应该怎么来做胜任能力评估 | |[pic] | |2002-11-11 17:01:04 阅读396次 | | | | | | 胜任能力模型以一条条行为描述表现，这些行为是可 | |以观察、可以衡量的，因此我们采用看被评估人在这些行为上| |是否表现、表现频率高低的方式进行评估。用这样方法的一个| |前提是评估人对被评估人应该有较长时间的了解，至少3个月 | |以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可| |以对这些行为描述做出判断。 | | 对行为表现频率的评分方式，大家可能会提出难以区 | |分，因为对人的能力评估非常复杂，不可能是完全精确的，而| |只能尽可能客观，同时胜任能力评估最重要的目的在于通过对| |所有行为要点的相对系统评价，找到一个人的能力短板，然后| |通过上下级有效沟通找到能力提高的方法。对两个被评估人，| |如果在一项行为上我们没有明显的行为例证证明一个人比另一| |个更突出或更弱，那么完全可以给两人打一样的分值。 | | | | | |胜任能力评估需要经过哪些程序 | |[pic] ...
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