联想怎么了（系列文章）
目录 [pic][pic][pic] 联想介绍 2 柳传志轻松了-------试错三年 分工始定型 3 联想的第三次危机 9 双面联想 13 杨元庆的答辩 16 联想怎么了？ 20 中国现代商业史上永远的痛 索尼与联想人性观察 28 联想离卓越有多远 41 联想如何转动飞轮 57 相关报道 62 三问联想 62 一问：如何终结PC悖论 63 二问：技术缺位怎样应对 63 联想技术之痛 谁来对联想的技术负责？ 64 三问：如何面对行业整合 78 联想裁员 80 跨国公司裁员给中国企业上课 裁员≠经营惨淡 81 面临紧迫市场变革 专注主营业务能否拯救联想？ 85 联想的“精神病” 90 引子 90 联想病灶的五块切片 91 症状一：骄傲和自以为是 92 症状二：缺乏危机意识 93 症状三：执行乏力 94 症状四：官僚主义盛行 94 症状五：封闭排外 95 联想的五大病根 96 病根一：过于强调结果导向和成员行为的一致性 96 病根二：过于强调“管理三要素” 97 病根三：过于抬高奉献精神 97 病根四：缺失的中层 98 病根五：过于强调稳重 98 链接：联想文化元素 99 向卡莉老师学习 100 再造联想的七条路径 101 链接：联想文化的构成 103 把信带给杨元庆--章义伍 105 领导团队建设：重团队VS 重企业家 105 干部选拔：内外并蓄VS 内部提拔 106 培训机制：营训合一VS 营训分离 107 人员激励：绩效标准VS 综合标准 108 把信带给杨元庆 109 联想的惟一出路是与神州数码合并--姜汝祥 114 求变还须善变 114 分拆是个错误 115 能人文化淹没了创业激情 115 出路是与神州数码合并 116 联想介绍 公司背景 　　·母公司于1984 年成立,由11位工程师创办 　　·中国科学院提供初期投资200,000人民币 　　·联想集团有限公司于1994在香港联合交易所上市 　　·联想牌个人计算机自1996年开始成为中国第一计算机品牌 　　·于1997年从母公司购入北京联想 　　·联想牌个人计算机自1999年开始成为亚太区(除日本外)最畅销计算机品牌 　　·联想集团于2000年成为恒生指数成份股之一 　　·于2001年6月成功分拆神州数码 　　·于2002年第一次举办大型技术创新大会— é联想技术创新大会? 　　·于2003年4月采用品牌新标识 及新英文品牌名称 　　·于2004年3月成为国际奥委会全球合作伙伴 　　·英文公司名称于2004年4月正式改为Lenovo Group Limited 股权结构 　　·集团总部设于北京 　　·个人计算机生产设施位于惠阳、北京及上海，年生产能力约为500万台 　　·移动电话生产设施位于厦门，年生产能力约为150万部 　　·研发中心设于北京、深圳及上海 　　·超过3,000家计算机分销商，包括1,000家é联想1+1专卖店? 和超过450家商用精品店 数据资料 　　·设有24小时客户热线服务中心 　　·580技术支持中心及3,000位售后服务工程师 　　·员工人数：12,376 (于2003年12月31日) 　　·市值：约211亿港元 (以2004年3月31日收市价计算) 变化 　　· # 1：专注核心业务和重点发展业务，资源投入与业务重点相匹配 　·# 2：针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构 　 ·# 3：提高公司整体运营效率 业务分类 　 ·核心业务：个人计算机及相关产品业务 　 ·重点发展业务：移动通讯设备 　 ·其它业务：IT服务、网络产品等业务 专注 　　·针对三类业务实行不同管理策略和采用合适的组织架构 　　·管理架构首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提 升和重点发展业务竞争力 　　·建立更具客户导向的营销模式 [pic] 柳传志轻松了-------试错三年 分工始定型 柳传志轻松了。联想系三年财报是一个契机，能使他丢开“投资人缺位”的骂名。对于联 想，PC主业盈利高亢，而副业亏损；对于神州数码，分销主业成为鸡肋，而IT服务表现 稳健。那么IT服务这个两厢挣抢的地盘就不难有了归属。 事情并非同时发生，先有了杨元庆的“回归PC”，后来了郭为的“坚定IT服务”。联想对手 机业务不离不弃，因为其与PC一道合成了关联应用的战略棋子，而关联应用是杨在IT服 务上卷土重来的铺垫。神州数码走的华山一条道，须赶在分销油水挤干之前扩大服务的 规模。 虽然手机业务为神州数码分拆三年来的表现添了一道硬伤。也许这道硬伤却恰恰坚定了 郭为在IT服务上的决心。作为挖掘分销潜力的手机试验失利，而作为种子业务的IT服务 盈利平稳。两厢试错，优劣自明。而IT服务能否临危救主，取决于郭为从手机分销中吸 取到怎样的教训。 问题在于，无论联想还是神州数码，多元业务的规模都受到限制，联想系两大企业的新 业务三年来都只占百分之十几的比例。而且，Dell对于联想PC，IBM和HP对于神数的IT服 务，是一条难以跨越的沟壑。可扩展的核心竞争力的缺失，还是老柳的痛，也是小辈们 争得自信而自立的契机。 神数问题：分销是鸡肋 各业务线毛利率: [pic] 分销业务的规模仍维持10％以上的增长，但从规模效应中取得的利益再加上电子商务带 来的成本减缩，仍然无法止住毛利率走低的颓势。 分销的毛利率远低于系统集成和网络产品业务，并且连年持续走低。即使忽视掉手机业 务的影响，04财年分销业务的毛利率也仅6％，而上两财年是7％。如果横向比较，即使 是早已臭名昭著的微利行业，联想PC也维持着15％左右的毛利率。 除去运营费用，分销业务能提供的实际盈利相信极为稀薄。如果把运营费用按照运营规 模平等分担下去，经过测算，神州数码分销业务贡献的经营利润非常有限。而03/04财年 90％以上的经营利润由只占总体比例13％的IT服务提供。 从这个意义上，神州数码要“IT服务中国”与其说是雄心壮志，倒不说是求生的渴望。 02年开始的手机分销可以看作郭为从日渐鸡肋的分销中再劈开一条新路的尝试，不过却 遭遇挫折。这从另一个侧面揭示了IT产品分销的尴尬：运作模式的难以移植。传统IT产 品的分销规则与手机不相符的现实让神州数码的分销体系缺乏横向扩展的空间。 分销业务的意义在于维持现金流和为系统集成业务打基础。 神数问题：IT服务是救命稻草？ 各业务线增长率: [pic] 从上图“各业务线毛利率”中可以看出，相对而言，系统集成和网络产品有着远高于分销 业务的毛利率。而且绝对而言，系统集成贡献的绝对毛利规模达到分销业务的40％强， 经营利润规模则绝对领先。 神州数码的总营收表现出一个平滑的走低，在近4个财年中，有3个财年的增长是由系统 集成也就是IT服务拉动的，只1个财年由分销业务拉动。而即使在分销业务拉动规模的0 2/03财年，手机业务的亏损并没有给神数带来与规模增长相应的盈利。 至此，在规模和盈利能力上，系统集成业务都已经显得越发重要。 各业务占整体比例: [pic] 缺憾的是，神州数码的主业依然是分销。系统集成和网络产品仍然占不到20％的比例。 如果说神数已经找到了种子业务，但三年来的多元化努力还没有多少成效。或者说没有 明确的证据显示，种子业务会快速的成长起来。 系统集成规模及毛利率: [pic] 可以看出，四年来，神数的系统集成业务没有大的增长，甚至绝对规模和毛利率本身都 还存在波动。 IT服务无疑是救命稻草，但目前而言，这根稻草还很纤弱。即使IDC数据显示，神州数码 在IT服务业的市场份额已位居第三，但无论是规模还是质量，领先者IBM和HP实在过于强 大。 试错三年：联想系格局明朗 自从郭为和杨元庆在02年各自大踏步的向IT服务进军开始，柳传志就背上了“投资人缺位 ”的骂名。同为联想系旗下的两个公司同时在一个行业注资并购和投入资源，看上去实在 浪费。 不过这样有一个好处，那就是真枪实弹的实践过后，市场和业绩会不留情面的决定谁更 适合。 表一：联想系业务数据对比（03/04财年） [pic] 如是，在IT服务的绝对规模、占总体业务比例、盈利能力上，神州数码都好于联想。但 是需要注意的是，联想在02年开始IT服务前没有相应根基，这两年增长速度也较快。 所以更重要的是，如果没有IT服务，联想靠毛利15％的PC主业可以活得很好；但如果没 有IT服务，神州数码却不能再指望能依靠毛利率区区6％的分销。从逻辑上从情面上，I T服务这块饼都要在台面上划给郭为。 所以，分拆三年后的总结，杨元庆痛陈联想主题：回归PC；而郭为坚定神数去向：IT服 务。柳传志可以少挨骂了。 不过，联想的IT服务只是僵而不死。“关联应用”一着棋可能使联想的IT服务在与神州数 码不相同的另一层面崛起。替杨元庆把关的是一直负责该业务的高级副总裁俞兵。 也许三年前杨元庆对国际化、服务、和高科技的三大目标可以更加贴切的表达了：国际 化由着联想，服务给了神州数码，而高科技，还给需要继续痛苦的柳传志。这三样，都 才刚刚开始。 联想系：缺失什么 虽然有着那么多不同，但联想和神州数码都分享着一点相同。那就是三年来主业所持续 占据的主体位置。 主业占总体比例: [pic] 这意味着无论联想还是神州数码，在寻求新业务规模扩张以多元化的努力中，都遭遇着 挫折。无论是手机还是IT服务，都已是强者布局竞争激烈的市场，联想兄弟在这些领域 并没有培养出在传统PC和分销业中的“王者”势力。因而对于联想系核心竞争力的质疑此 起彼伏。 柳传志时代留下来的强势销售能力仍是联想PC和神数分销两大主业赖以生存的根基，更 新的竞争力还要靠新人去挖掘。郭为在手机上的挫折幸许是一件好事，因为其中有一个 血淋淋的道理：在新的业务和行业里，以往的经验和规则并不适用。需要不断试错，不 断打磨。神数在新财年所强调的风险管理和财务预警机制便因之出台。 柳传志传下来的是一个基业，但并不是永远胜利的基因。新的基因要在杨郭兄弟的打拼 中逐渐形成。第一个问题，是兄弟俩又尤其是杨元庆，是否是完全自主的决策者；第二 个问题才是，哥们是否有这个能力。(网易商业报道 程苓峰) [pic][pic] 联想的第三次危机 联想挫折 从1999年，最为辉煌的顶峰，联想就开始其摆脱单纯PC制造束缚的战略转型，但5年之间 ，经历两波冲击，目标大多落空。 | | | | 但即使优秀如联想这样的中国标杆企业，其战略转型失利的困境，恰恰反证了这个时代 中国大企业的现实。它们一方面不能停留在过去时代所积累的企业成就、经验和能力上 ，但也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中。 第三次危机 联想20岁了，却遭遇到前所未有的痛苦。 大量的裁员，告别的哭泣，有人家里有怀孕的女人，要独自面对生活中最为艰难的时刻 ……这些悲伤无助的情景，似乎将公众再一次带入到大企业史上经典的"灾难"场面：竞争 对手冷酷无情地紧逼，企业战略转型不力，企业作为员工"父亲"的神话破灭…… 联想又遇危机。 危机的实质 在这样的时刻，有谁还记得那些气势恢弘的场景？ 1999年，联想15周年大庆，在人民大会堂，巨型的时钟嘎嘎作响，宣示着联想15年跨越 的主题：中国电子百强NO.1，联想的品牌电脑，击败IBM等海外品牌，成为中国PC的老大 ；联想"国有民营"的道路，在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的政治 肯定。联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成分股。联想，一个说到做到， 负责任，守信用的成熟公司，是中国民族企业的脊梁…… 联想成为中国公认的标杆企业，柳传志成为中国公认的企业领袖，光芒远播。 2001年，在联想最为恢弘的"4.20誓师大会"上，少帅杨元庆器宇轩昂，从柳传志手里接 过"联想未来"的大匾，宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划：联想从一个单 纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变……在2003财年达到600亿，10年以 后，20－30％的收入来自于国际市场，完成向国际化公司转变。杨激情地宣称，联想对 未来之路已了然于胸。 这两个恢弘的场景，分别对应于联想成长史上的两次危机。 第一次危机端显于90年代初，跨国公司与本土企业较量的第一次冲击波。背景是国家取 消了高科技产品进口许可证制度，国内IT企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接 交锋。在这要么败亡，要么被迫合资的尖锐时刻，联想主动迎接焦聚在PC产业上的竞争 力挑战，直到登临中国PC老大的高峰。这个跨度为10年的"挑战－应战"，是彻底塑造联 想竞争力的十年。企业领袖柳传志最终寻找到，在中国的现实环境中，IT企业"做大"的 解决之道，杨元庆担纲联想自主PC品牌、郭为担纲代理业务，在联想的上升中，成长为 年轻有为的少帅。 第二次危机，端显于世纪之交，跨国公司本土化战略深耕细作，与本土企业第二波战略 竞争加剧，而国内家电大企业，在家电业空前激烈的价格战中，战略突围进入PC，兴风 作浪，作为中国PC老大，面对产业竞争的剧烈波动，准备从单纯的PC制造突围而出，寻 找到下一个十年的战略支点。老帅柳传志主导向互联网，少帅杨元庆主导向IT服务战...
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