联想之困
联想之困 也许，联想应该放下这个老大的架子，换以一种平和的心态。惟有如此，也才能真正 发现自身的不足，把存在的问题一一解决掉，并从困境中突围出去。 　　联想之困，很大程度上也是国内大企业之困。 转型之困 　　过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的 寒风里，也在不停地打着寒颤。从去年5月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9月 份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩 ，虽然集团纯利大增2.9倍，企业IT业务营业额劲升42.5%，但并没有得到股市响应，股 价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承 认了联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员 。在联想最近公布的2001- 2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低 增长时期。 　　针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影响，电脑市场受到 了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前 景仍然非常好，只是会经历短期调整。 　　其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但 随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的 。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。 　　尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定 的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在 阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售 ，向服务型转变，开拓新的业务增长点。 　　从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向IT服务上转变 ，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。 　　应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来， 因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。 　　联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关 键问题。 　　基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施 ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务 —“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、 埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案 领域有所作为。但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的 转型不见得就能够一帆风顺。 　　其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是 它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样 一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在FM365上，联想就犯了这 样一个错误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在 开始时就已经注定了。FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究 竟是一个什么东西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位 ，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企 业来说，是不应该犯这样的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此 进行深刻的检讨。 　　杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了 一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级 副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各 项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。 　　杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文 章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。 　　IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用3- 5年，完成这个转变。 但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比 较，联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上 台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服 务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长 的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联 想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高 端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚— 这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一 句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前的应急之计，就是接小单。但 是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利 润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2- 3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实 施过程中消耗殆尽。 　　再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了 CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利， 卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。 　　联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不 可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰 厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成 本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结 果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资 源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。” 　　联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不 知道怎么走。 　　这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说，做 新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。杨元 庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业 的转型工作，没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业 的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。 　　市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上 一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。 　　联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段 的核心竞争力。 　　联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的 销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销 商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。在一定程度上，它的转型不 仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。 　　联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争 能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。 　　毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。 　　和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在 忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货 和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。 　　联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入 另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每 一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。 　　其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟 着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销 售。 　　但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。 扩张之困 　　伴随着联想转型的是投资和并购。 　　熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想， 而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是 不可缺少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初 ，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称 ，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节 入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设 备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想 投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业 文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如 转型一样，真正做起来却令人难以恭维。 　　联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。 　　联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一事件中，联想 得到了什么？ 　　联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同 的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力 驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。　 　　刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城 不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想 IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后 启博士将继续担任汉普(中国)总裁。　 　　需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主 要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际 )也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公 司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。　 　　因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港 币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一 品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。　 　　联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位 不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。　 　　很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用 了千斤之力。 　　对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了 一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想 还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最 大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。 　　要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基 本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的 国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。 联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大 于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理 咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语， 利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想 来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？ 再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务 将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元 组建一家新的移动通信公司。其中...
联想之困