罗宾斯管理学概要
管理学 第Ⅰ篇 导论 1. 管理学与管理 学习目的： 1. 区分管理者和操作者。 2. 定义管理。 3. 区分效率和效果。 4. 确定管理者扮演的角色。 5. 区分成功的管理者和有效的管理者的活动。 6. 说明管理者的工作是否具有普遍性。 7. 说明研究管理的意义。 提要 1. 管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部 门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等。操作者是非管理人员，他们直接从事某 项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 2. 管理是同别人一起或通过别人使活动完成的更有效的过程。这一过程体现在计划、组织 、领导和控制的职能或基本活动中。 3. 效果与活动的完成，即与目标的实现相联系，而效率则涉及使完成活动的资源成本最小 化。 4. 亨利.明茨伯格对5位经理的研究得出结论，——管理角色论——（10个角色）三组：第一组 涉及人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）；第二组与信息传递有关（监听者、传 播者、发言人）；第三组涉及决策制定（企业家、混乱驾驽者、资源分配者、谈判者 ）。 5. 弗雷德.卢森斯和他的副手发现，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）强调网络 关系活动；相反，有效的管理者（绩效最佳的管理者）则强调沟通。这个结果指出社 交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。 6. 管理具有某些一般的性质，无论在组织的哪一个层次上，所有的管理者都履行四种职能 ，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构中的位置而变化。类似地， 无论何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。管理的这种一般性 ，主要存在于讲英语的国家，但是，认为管理概念可以普遍运用到世界上任何国家却 是危险的。 7. 社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在社会中起着重要作用。对于渴望成为管理者的 人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们成为有效的管理者。 对与那些不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组 织内部的运作方式。 2. 管理的演进 学习目的： 1. 说明学习管理学史的价值。 2. 明确20世纪以前在管理方面的主要贡献。 3. 说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。 4. 阐述弗雷德里克.泰勒的科学管理原则。 5. 概括科学管理运动对管理的贡献。 6. 明确亨利.法约尔对管理的贡献。 7. 解释马克思.韦伯的官僚行政组织思想。 8. 说明霍桑实验对管理的贡献 9. 对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法 10. 区分过程方法、系统方法和经验方法。 11. 解释劳动力多元化。 12. 阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革。 13. 解释TQM的五个主要组成部分。 提要 1. 研究管理的历史，可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管 理概念是怎么一步一步演变而来的。当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、 再检验的结果。 2. 20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当.斯密关于劳动分工的 著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的 工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产 生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地 增加了生产作业中应用管理技术的需要。 3. 20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最佳方 法追求更高的生产效率；一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则；人力 资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。 4. 弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则：（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方 法；（2）科学地选拔和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间 合理地分配职责。 5. 科学管理使生产率提高300％甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感 觉的活动，发展成系列化的和科学性的学科。 6. 亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：计划 、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性 活动。 7. 马克思.韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有详细的 规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。 8. 霍桑实验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了有关群体的规范和行为的 新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。 9. 人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当 提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研 究，他们小心地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。 10. 管理学的统一框架最早是在60年代初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点 的一种方式，按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制的工作；系统方法 认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出 影响组织绩效的环境变量。 11. 工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何 人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。 12. 管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环 境。成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模 的和革命化的变革。 13. TQM关注顾客的需要，追求持续的改进运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的度 量和向雇员授权。 第Ⅱ篇 定义管理者领域 3. 组织文化与环境约束力量 学习目的 区分管理万能论和象征论。 定义组织文化。 识别构成组织文化的10个特征。 解释文化是如何约束管理者行为的。 区别一般环境和具体环境。 对比确定的与非确定的环境。 说明环境是如何约束管理者行为的。 提要 1. 万能论在管理学理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任。 相反，象征论指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的 因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的成果。 2. 组织文化是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 3. 组织文化由10个特征组成：成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化 ；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段——结果倾向性；系统的开放性 。 4. 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。强文 化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了管理者的 决策。 5. 一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有 ：经济、政治、社会和技术因素。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境 。组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团 。 6. 环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂度。稳定的和简单的环境是相当确定的， 而越是动荡和复杂的环境，其不确定性越大。 7. 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。 4. 国际管理：响应全球环境 学习目的 1. 阐明以全球观点看待管理的重要性。 2. 描述民族狭隘主义产生的问题。 3. 比较多国公司和跨国公司。 4. 解释许多国家成为区域性贸易联盟一员的原因。 5. 描述组织走向国际化的主要阶段。 6. 列出民族文化的4个特征。 7. 根据4个纬度描绘美国文化。 提要 1. 竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。 如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 2. 民族狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的认识。狭隘的人呆板 地将自己的价值观和习俗运用到外国文化上，结果他们不仅不能了解外国人，也降低 了与外国人有效工作的能力。 3. 多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司，但其主要决策制定和控制集中在本 国。跨国公司也在多个国家从事主要的经营活动，但决策的制定是分散在各地的。 4. 区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。许多国家为了更有效的竞争，加入了这些联 盟。例如，加入欧共体的国家可以和美国和日本等经济强国进行更富有进取性的竞争 。 5. 组织走向国际化的主要阶段是：（1）向外国出口产品；（2）雇佣外国代理商或与外国 制造商签订合同；（3）通过出售许可证/特许经营，建立合资企业及外国子公司的方 式从事国际性经营。 6. 民族文化差别的四个纬度是：个人主义与集体主义；权利差距；不确定性规避和生活的 数量与质量。 7. 美国文化的特征是：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及高 生活质量。 5. 社会责任与管理道德 学习目的 1. 阐述社会责任的古典观和社会经济观。 2. 列举赞成和反对企业承担社会责任的观点。 3. 区分社会责任和社会响应。 4. 阐述公司的社会责任和经济效益间的联系。 5. 定义利害攸关者并描述他们在社会责任中所扮演的角色。 6. 定义道德。 7. 区分三种道德观。 8. 识别影响道德行为的因素。 9. 描述道德发展的阶段。 10. 讨论组织能够改善雇员道德行为的各种途径。 提要 1. 根据古典观，企业的社会责任仅仅是使股东的财务回报最大化；与此对立的社会经济观 认为，企业应对更大的社会负责。 2. 主张工商业承担社会责任的论据有：公众期望，长期利润，道德义务，企业形象，改善 氛围，减少政府调节，责任与权利的平衡，股东的利益，资源的拥有，以及防止社会 弊端的优越性。而反对此论点的一方的论据认为，社会责任违反利润最大化目标，冲 淡组织使命，成本太大，给予工商企业太多的权力，要求工商企业不具有的技能，缺 乏明确说明的责任，以及缺乏公众的广泛支持。 3. 社会责任是指工商企业对有利于社会的长远目标的追求。社会的响应是指企业对社会压 力作出反应的能力。前者要求工商企业决定什么是对的，或什么是错的，并寻求基本 的道德真理；而后者则是由社会准则引导的。 4. 大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在一种正相关关系。现有的证据 并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期的经济绩效。 5. 利害攸关者是组织环境中受组织决策和政策影响的任何相关要素，将注意力集中于组织 的利害攸关者和他们对组织的期望，管理当局就不会忽略它对关键相关要素的责任。 6. 道德是指判断行为是非的规则或原则。 7. 功利观按照成果或后果制定决策。权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正观理论 寻求公正和公平地贯彻和强化规则。 8. 一个管理者行为道德与否，是管理者的道德发展阶段，他的个性特征，组织结构设计， 组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。 9. 道德发展有三个水平，每一个水平由两个阶段组成。最初的两个阶段仅受人们的个人利 益影响；第三阶段和第四阶段受他人期望的影响；第五和第六阶段受个人认为正确的 道德原则的影响。 10. 一个综合道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准 则和决策规则，高层管理的承诺，明确和现实的工作目标，道德培训，综合绩效评价 ，独立社会审计和正式的保障机构。 6. 决策：管理者工作的实质 学习目的 1. 概述决策制定过程的步骤。 2. 定义理性的决策者。 3. 说明理性决策的局限性。 4. 描述完全理性决策的过程。 5. 描述有限理性决策的过程。 6. 识别两种类型的决策问题和两种常用的、能解决这两类问题的决策。 7. 区分确定性、风险性和不确定性决策情况。 8. 明确群体决策的优缺点。 9. 阐述改善群体决策的四种方法。 提要 1. 决策制定是一个包括八个步骤的过程：（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给 标准分配权重；（4）拟定方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案； （8）评价决策效果。 2. 理性决策者被假定为有明确的问题，无目标冲突，了解所有的选择，有明确的偏好顺序 ，保持所有偏好的一贯性，不存在时间或成本的约束，以及最终选择是一个使他的经 济收益最大化的方案。 3. 理性假设在许多情况下并不适用，因为：（1）个人处理信息的能力是有限的；（2）决 策者趋向于混同问题和方法；（3）感性的偏见扭曲了对问题的认识；（4）信息选取 更多是由于他们的易获性而不是质量；（5）决策者常带有的偏向影响他对方案的客观 评价；（6）决策者有时会增加对以前方案的承诺以证明原方案的正确性；（7）以往 的决策先例限制了现在的选择；（8）很少对单一...
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