结构化面试技巧
结构化面试技巧 作为人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，要准备一套实用性较强的结构化面 试系统。使用一套相同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较。 　　东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中，为人事经理及人事部门的 工作人员支了一招。 　　面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完 整的招聘方式。 　　面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试 的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热 忱、友善，避免给应聘者造成过度紧张，再由寒喧逐步转入正题。 　　在企业中，对于招聘普通的员工（除高层管理者外），一般都需考察应聘者的沟通 与说服力；人际关系及团队合作的技巧；动机与价值观；专业技术知识与技能。这便是 面试的中间环节，也是最重要的一个环节。口头沟通能力，就是评价应聘者的语言沟通 能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大概的评估，可分为出色、可接受、不可接受三 种评价的标准。如果要招聘营销人员，则可以用角色扮演的方式，来考察应聘者的说服 力。作为一个项目的负责人，就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。“告诉我 你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目，并对项目进行简单的描述。你在项目中所担 任什么职位？”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。”这类实用的问题，有利于对项目 负责人进行考察。“请简述你在学校及毕业后的主要业绩。”“描述你所发展的最有创造力 的思想”等问题，则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。 　　在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他（她）马上可以得到面试 结果，最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。 有效招聘面试技巧(1) 现代企业徵聘与甄选员工方法探讨 有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎 样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然 没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所 想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业 行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同 的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能 在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能 历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（Rank Xerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年 代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来 ，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐 走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定 必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时 的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产 品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要 性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整 机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市 场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可 以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟 、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新 陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织， 并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金 、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便 是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献 策，利用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏 力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响 ，寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才 能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间 招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础， 因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶 化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或 新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之 前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适 合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人 进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表 现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中 管理者的一个重要课题。 香港人事管理学会（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香 港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法 ，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效 。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔 细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。（下表列出了不同方法的 预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释） 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的 工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人 才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被 准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发 现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法 不足。 新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。这样一来， “输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用， 它的健康也因得到保证。 本稿的目的，是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明 其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之 后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的 养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 有效招聘面试技巧(2) 徵聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过 程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的 ，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可 无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一 位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他 在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将 工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的 工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相 同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标 准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（Job Requirements）。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作 ，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人 喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以 由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗 位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围， 到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清 楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才 能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管 理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五 种，它们是：一、工作表现法（Job Performance）；二、实地观察法（Observation）；三、面谈法（Interview）；四、关 键事件法（Critical Incidents）；五、问卷调查法（Structured Questionnaires）。 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 有效招聘面试技巧(3) 讲题：面试前的工作——准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那 工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的 十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情 况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不 紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的 基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行 为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现 ，因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础 ，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针 ，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光 隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作 上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原 则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般， 令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（ Garbage in，garbqge out）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在 工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 三、草拟发问范围及刺探问题。 四、若应徵者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的 工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有 所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘 面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别准备材料，因此尽管应徵者参考了这些资 料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过去的工作经验，加上临场反应，在成 竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们...
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